《开行变革战略实施》PPT课件.ppt

本次会议的目的,共享与讨论主要的建议 结合了第二阶段a与第二阶段b的建议，包括变革的方向与具体的行动方案 三个遗留的问题 在以下方面与xx高层管理人员获得一致 主要的建议 实施领导小组的成员 讨论重要的实施问题以及计划下一步 按轻重缓急区分实施过程中需关注的问题的重要性，并确定在人员方面的要求 建立实施里程碑,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,议程,项目进展总结 变革方向综述 变革的主要方向和内容 一、 组织结构 二、 计划管理 三、 贷款风险管理和决策系统/工具 四、 资产负债管理及支持工具 五、 客户管理及支持工具 六、 支持结构 六-1 人事管理/绩效评估 六-2 稽核 六-3 信息系统 七、 总体实施计划 下一步 附录,3-14 15-29 30-36 37-55 56-84 85-98 99-119 120-134 135-142 143-155 156-162 163-170 171-174,页,议程,项目进展总结 变革方向综述 变革的主要方向和内容 一、 组织结构 二、 计划管理 三、 贷款风险管理和决策系统/工具 四、 资产负债管理及支持工具 五、 客户管理及支持工具 六、 支持结构 六-1 人事管理/绩效评估 六-2 稽核 六-3 信息系统 七、 总体实施计划 下一步 附录,第二阶段项目重点分为五个方面,总体目标,量化/明确xx发展整体目标，提出建议方案，为下一步具体实施作准备 借鉴全球最佳经验 结合中国国情和xx现状,贷委会及信贷 风险决策管理改革,贷委会职能，组成 信贷评审总监机构设立，组成，职能 信贷决策流程及各步骤信贷评审人员职能 信贷风险管理手册大纲,资产负债风险管理,建立资产负债风险委员会和办公室 风险委和办公室的职能和组成 风险管理流程 资产负债风险管理对技能、工具、系统等方面的要求 资产负债风险管理手册大纲,总分行职责分工,总分行架构及汇报体系 信贷局组成及职能 分行机构及职能 客户经理在信贷管理的主要职能 客户经理，分行经理等职能手册大纲,信息，人事支持系统,按照新的组织构架，职能分工设定管理信息系统要求 人事管理-绩效考核体系(重点职能部门已在各模块覆盖) 稽核检查系统,客户/行业 信用评级系统,客户风险评级系统(完成3-5个样本) 行业风险评级系统(完成1个行业评估) 早期预警系统模型,第二阶段加强双方高层领导的沟通和交流以确保方案 满足要求并得以顺利实施,项目重点 + ,Xxx 行长,Xxx 局长 Xx 局长 Xxx局长 Xxx局长 Xxx局长,项目重点,Xxx 行长,Xx总经济师 Xxx 局长 Xxx 局长,项目重点,Xxx 行长,Xxx 局长 Xxx 局长,项目重点,Xxx 行长,副总裁 xxxxx 项目经理 xxx,xx,BCD全球金融专家顾问组,重点 + ,ABC成员 XX XXX XX XXX,BCD成员 XX XXX XX,重点,ABC成员 XXX,BCD成员 XXX XXX,重点,ABC成员 XX,BCD成员 XXX XXX XX,重点,ABC成员 XX XXX,BCD成员 XXX XXX XX,ABC,BCD,领导小组,项目小组,备 份,重要日程安排及模块小组会议,会议,第二阶段开题 行长领导工作会议 总体 X行长小组 X行长小组 X行长小组 X行长小组 指导委员会汇报会议 模块小组每周定期会议,(1) BCD项目小组内部汇报会 (2) 行长汇报会,24-28,31-4,7-11,14-18,21-25,28-2,5-9,12-17,19-23,26-30,2-6,5月,6月,8月,7月,9-13,6/2,5/25,7/18,6/21,6/18,6/30,6/23,6/30,6/17,7/1,7/5,7/16,6/30,7/7,7/7,7/12,16-20,23-27,30-3,9月,6-10,13-17,8/24,(1),9/6,9/15,项目范围和进展概述,第一阶段,第二阶段a,第二阶段b,第三阶段,变革方向框架,一、变革内容的细化 岗位、职责细化 组织大小变化 能力要求 二、系统和工具(相关 模块) 三、信息系统和人事 管理 - 绩效考核,岗位操作手册 实施计划 信息系统应用及供应商选择(条件和短名单),4/14 - 5/25,5/26 - 7/17,7/19 - 8/24,8/25 - 9/15,诊断 变革方向的初步假设,项目范围和进展阶段(一) 信贷风险管理和决策系统/工具,已完成,计划中,项目范围以外,第一阶段(4/14 - 5/25),第二阶段a(5/26 - 7/17),第二阶段b(7/19 - 8/20),第三阶段(8/23 - 9/15),对xx目前的信贷风险管理和系统/工具的诊断 改革方向的初步假设,信贷风险管理组织结构 信贷风险管理相关职务的岗位与职责纲要 信贷风险管理的基本流程 初步的信贷审批流程和评估标准 建议的客户、产业评级体系及地区评级的设想 评级体系第一轮测试 - 39个项目 - 2种产业 - 1个客户,信贷风险管理组织规模的初步确定 信贷风险管理部门和主要职务的工作手册草案 贷款评审手册草案和系统/工具指导，包括 - 评级系统 - 预警系统 - 风险组合管理报告样本 - 影子价格的建议框架 - 第二轮测试 约500个项目(BCD指导) 1个客户 绩效评估标准，对技能和员工培养的要求 对MIS/IT的要求,信贷风险管理工作手册(完成) 实施计划 - 日程 - 组织 - 资源 - 衡量标准 - 应急计划 第二次试验(续) - 1个客户,备 份,项目范围和进展阶段(二) 资产负债管理和计划,已完成,计划中,项目范围以外,第一阶段(4/14 - 5/25),第二阶段a(5/26 - 7/17),第三阶段(8/23 - 9/15),对xx目前的资产负债管理和计划的诊断 改革方向的初步假设,总体风险管理和资产负债管理的组织结构 资产负债管理/计划相关部门的岗位职责纲要 - 资金、综计等 资产负债管理/计划的基本流程和系统/工具,资产负债管理/计划组织规模的初步确定 资产负债管理/计划部门和主要职务的工作手册草案 资产负债管理/计划操作手册草案和系统/工具指导 绩效评估标准，对技能和员工培养的要求 对MIS/IT的要求,资产负债管理/综合计划工作手册(完成) 实施计划 - 日程 - 组织 - 资源 - 衡量标准 - 应急计划,xx财务策略方案 - 可选性资本结构，包括BIS资本充足方案 - 必须的政府支持 - 如何衡量损益情况的改善,第二阶段b(7/19 - 8/20),备 份,项目范围和进展阶段(三) 客户管理,已完成,计划中,项目范围以外,第一阶段(4/14 - 5/25),第二阶段a(5/26 - 7/17),第三阶段(8/23 - 9/15),对xx目前的客户管理的诊断 改革方向的初步假设,客户管理，包括资产重组的组织结构， 客户管理职能的的岗位职责纲要 - 信贷管理 - 财会 - 资产重组 - 分行 客户管理的基本流程和系统/工具 坏帐转移和资产重组的基本流程,客户管理职能的组织规模初步确定 客户管理职能的工作手册草案 绩效评估标准，对技能和员工培养的要求 对MIS/IT的要求,客户管理工作手册(完成) 实施计划 - 日程 - 组织 - 资源 - 衡量标准 - 应急计划 资产重组研讨会/讲座,第二阶段b(7/19 - 8/20),备 份,项目范围和进展阶段(四) 组织结构,已完成,计划中,项目范围以外,第一阶段(4/14 - 5/25),第二阶段a(5/26 - 7/17),第三阶段(8/23 - 9/15),对xx现行组织结构的初步诊断,总体组织结构 - 总行 - 分行 总行/分行管理职能的岗位职责纲要 分行管理的基本流程 组织结构比照研究,总行/分行管理职能的定义草案，包括相互汇报的流程 绩效评估标准，对技能和员工培养的要求 对MIS/IT的要求,总行/分行职责定义(完成) - 包括行长/副行长职责定义 实施计划 - 日程 - 组织 - 资源 - 衡量标准 - 应急计划,分行的规模/地点 分行整合,第二阶段b(7/19 - 8/20),备 份,项目范围和进展阶段(五) 信息技术(IT)、人力资源管理和稽核,已完成,计划中,项目范围以外,第一阶段(4/14 - 5/25),第二阶段a(5/26 - 7/17),第三阶段(8/23 - 9/15),对xx目前的IT和人事工作的初步诊断 IT银行比照,(应xx的要求推迟至第二阶段b和第三阶段),综合业绩衡量标准 对技能和员工培养的综合要求 对MIS/IT的综合要求 IT/人事职能的岗位责任 人事计划流程 将业务需求与IT职能和管理相联系 稽核职能的岗位责任 IT研讨会/讲座,IT/人事/稽核职能定义手册(完成) 培训计划纲要 - 主要要求 IT的主要需求 IT销售商选择指南 - 可能的销售商名单 - 选择流程和标准 实施计划 - 日程 - 组织 - 资源 - 衡量标准 - 应急计划,培训 IT销售商的挑选和IT实施 人事策略 建结KPI和人力资源管理的关系,第二阶段b(7/19 - 8/20),备 份,项目范围和进展阶段(六) 整合和实施计划,已完成,计划中,项目范围以外,第一阶段(4/14 - 5/25),第二阶段a(5/26 - 7/17),第三阶段(8/23 - 9/15),对银行总体战略的初步讨论,准备、意愿和能力调查 向xx员工公布第一阶段成果,实施小组的组织结构 - 领导职能 - 参与计划问题 交流与沟通(第三阶段继续进行) - 报告会 - 简讯,具体的实施计划(完成) 实施小组启动会议 交流计划 - 研讨会 - 讲座 - 简讯,第二阶段b(7/19 - 8/20),备 份,(在第三阶段继续),第二阶段A待定的问题简述 在这次会议中与行领导最终确认,现代风险管理 与系统/工具,资产负债管理 与计划管理,客户经理管理 与总分行组织构架,是否需要有复审一步，包括 ABC对复审的定义，职能划分，绩效考核等 资产负债办公室设在资金局还是综计局 综合计划部门的结构，职能及工作手册的具体定义，BCD 现方案主要有以下几点变动： 综合计划部门将负责全行业务计划的汇总，对计划执行进行监督 综合计划部门同时也负责对政府政策的研究和对项目进行初审以保证xx对政策上的贡献 但 评审计划，信贷风险组合计划将由CCE职能部门完成 信贷计划，回收计划由总行贷款管理部门完成 资产重组计划将由总行资产重组保全局完成 是否仍需保留地区信贷局在总行 是否需要部分客户经理常驻于总行进行部分项目受理及初审,目前计划是按BCD方案进行细化，并给出实施过程的框架步骤和变革时间表 若ABC最终决定维持现行的评审步骤则估计25-30%左右的工作要重新调整和修改 目前的计划是按BCD方案设在资金局，如将来改在综计局则10-20%左右的工作需要重做 目前的计划是按BCD方案进行细化。如果将来xx决定对综合计划部门的职能结构定义有所不同，需要调整和修改的工作量将要根据xx最后决定来定。需要重做的工作可能达到30%-40%左右 目前的计划是按BCD方案进行细化 - 即在总行设立一个贷款管理兼支持部门， 但不设地区信贷局，不设客户经理在总行 若ABC最终决定安置地区信贷局或/及客户经理在总行，估计25%左右工作要作调整和修改,待定的议题,对工作的影响,议程,项目进展总结 变革方向综述 变革的主要方向和内容 一、 组织结构 二、 计划管理 三、 贷款风险管理和决策系统/工具 四、 资产负债管理及支持工具 五、 客户管理及支持工具 六、 支持结构 六-1 人事管理/绩效评估 六-2 稽核 六-3 信息系统 七、 总体实施计划 下一步 附录,综述,确定了变革的方向与具体的行动方案，并侧重于五个方面 组织结构，计划，信贷风险管理，资产负债管理与客户经理 21项建议的变革(阶段IIa) 以及具体的方案细划介绍(阶段IIb) 引入16个系统与工具来辅助信贷风险管理、资产负债管理及客户和贷款回收管理 建立三方面的辅助设施来加强变革管理的实施过程 绩效考核标准、稽核以及信息技术 起草为期四阶段的实施方案，作为变革的蓝图 具有清晰的阶段性目标与主要工作内容,为了实现xx的目标，我们制定了一系列的变革建议,三-1 集中化信贷风险管理 三-2 改组贷款审批流程 三-3 重新设计与定位贷委会 三-4 定义能力要求并对评审员组织结构进行改组 三-5 量化评估标准,16 系统与工具,信贷风险管理 A. 贷款评审 A-1:客户评级系统 A-2: 行业评级系统 A-3: 省(地区)评估系统,3 辅助基础设施,三、信贷风险管理,四、资产负债管理,五、客户管理,六-1a 制定关键的业务职能与岗位关键绩效指标,六-2a 把稽核局提升于其它各局之上，直接向行长汇报 六-2b 设计能力要求 六-2c 引进考核标准来提高稽核人员的表现,六-3a 为4大业务流程制定应用软件架构 六-3b 制定信息平台规范，制约平台种类的膨胀 六-3c 为xx4个现有业务流程的IT系统升级寻找合格的软件供应商 六-3d 确定信息中心岗位手册要点,一、组织结构,四-1 为一体化风险管理而改组风险委 四-2 建立资产负债管理委员会监督负责资产负债管理 四-3 在资金局下建立 资产负债管理处来辅助资产负债管理委员会的决策,五-1 重新设计一个一体化的客户组织结构，并与总行与分行设立清晰的岗位职责 五-2 重新定义能力要求 五-3 对客户经理关键岗位重新制定绩效评估,一-1 把职能根据相关性重组 一-2 设计合理的规模,一-3 确定总行与分行的结构及汇报关系,建立一个世界一流的银行，促进中国经济的长期发展 建立一个具备清晰远景目标以及发展方向的新型银行,二、计划,二-1 重新设计综计局的组织结构 二-2 为综计局设计合理的规模 二-3 为关键中的岗位定义能力要求及绩效指标 二-4 重新设计业务计划流程 二-5 为银行重新设计绩效评估标准 二-6 建立一个清晰的管理汇报体系,B. 信贷管理 B-1: 早期预警系统,资产负债管理 D. 资产负债管理工具 D-1: 期限分析 D-2: 流动性要求分析,客户及贷款回收管理 E. 监督工具 E-1: 确定优先项目工具 E-2: 偿还日程表 E-3: 项目实地考察表,F. 报告工具 F-1: 回收报告 F-2: 客户报告 F-3: 项目评估报告,G. 客户管理流程 G-1: 正常贷款回收 G-2: 有问题的贷款回收,六-3. IT,六-2. 稽核,六-1. 人事与绩效评估,七-4. 执行与进一步提高,七-3. 考核评价与调整,七-2. 实施推广,七-1. 准备与测试,4-阶段的 实施方案,C. 信贷组合管理 C-1：影子价格 C-2：信贷组合管理,一、综述：组织架构,29个总行各局和28个分行只是按职能而单项并列，这导致了高级管理人员管理幅度过大，而管理有效力欠佳 总行各局及分行规模还未经重新评估及调整来反映新近总行、分行的整合过程 分行的各功能汇报关系还未得到定义,一-1 把单项并列的各局和各分行按功能划分为几个业务单元，并通过近期，远期的组织调整以达到最有效管理 近期： - 重组和加强行长辅助部门 - 把总行各局划分为三个功能业务单元 - 以集中信贷风险管理及合理计划制订为中心重组7个局和新建3个局 远期： - 增添3个副行长级管理人员以加强对总行各局和分行的管理 - 创立3个地区贷款管理机构以加强对分行的有效管理 一-2 对重组和新建立的各局/部门建议适当规模以达到人力资源的最佳使用 一-3 重新设计分行和总行各功能之间的汇报关系,xx的现状与问题,建议的变革,二、综述：计划管理,由于建议中的信贷评审，贷款管理和风险管理方面的改变，综计局的岗位职责将会受到影响 目前的计划流程不能反映我们对信贷风险管理、信贷管理和新增加的分行网络所提出的改革建议 ABC目前的计划集中在政策、总量和赢利方面，而没有完全和改善资产质量的目标相匹配,二-1. 重新设计综计局的组织结构，以反映其新的岗位和责任 二-2. 确定综计局的合适规模 二-3. 为综计局的关键职务制定绩效评估标准 二-4. 重新设计业务计划流程 利用新建立的分行网络 反映出我们对信贷风险管理和信贷管理所建议的组织和流程改革 二-5. 把ABC在赢利、资产质量方面经营目标更加明确和细化 二-6. 建立相应的管理汇报机制,xx的现状与问题,建议的变革,三、综述：信贷风险管理(一) 通过组织与流程的改革提高信贷风险管理,xx的现状与问题,集中化信贷风险管理的机制不完善 xx信贷风险管理相关的岗位职责过于分散 贷款审批过程中，工作重复，人云亦云，没有体现各自的侧重点 在贷款评审和信贷决策中，客户经理有限及缺乏一致性的参与不利于贷后管理和贷款本息回收责任的落实 贷款委员会过于庞大，缺乏效率 评审工作及评审人员的专长偏重于技术方面，而不是市场与经济以及信贷风险分析 信贷风险管理相关职能缺乏具有差别化的关键绩效指标 缺乏量化的指标 目前坏帐不作为绩效评估的标准,建议的变革,三-1. 建立中央信贷风险管理职能部门，进行集中化的信贷风险管理 整合所有相关的职能在信贷总监之下 明确定义各部门及各岗位的职责以加强信贷风险管理 基于工作量以及专业知识，为信贷风险管理相关的部门确定合理的人员数量 三-2. 改革贷款审批流程，确保明确的岗位职责和责任 客户经理尽早地加入流程，负责与客户的日常联系，并对贷款提出建议 减少评审部门与客户的直接频繁接触，以保证对风险评估的客观性和独立性 三-3. 重新设计和定位贷委会，确保有效的信贷风险管理 辅之以决策工具以及重新设计的评审报告总结 三-4. 为关键的岗位确定能力要求，确保严密的信贷风险管理 改组贷款评审部门和贷款评审小组 包括必须的专业知识并侧重于信贷风 三-5. 利用量化的指标作为主要的衡量标准，确保客观性与一致性 把坏帐率结合到信贷风险管理关键绩效指标的设计中,三、综述：信贷风险管理(二) 通过一体化的系统建立有效的现代风险管理,必要工作,目的,建议的变革,A*: 改进信贷评审系统 A-2 客户评级 A-3 行业评级 A-4 地区评级 B*：建立贷后管理系统 B-1 预警系统(1) C：初步引进资产组合管理方法(1) C-1 影子定价 C-2 资产组合管理,将借款人划分到不同的风险等级，并有相对应的预测违约率 系统化的行业信贷风险和回报分析 通过及时发现问题，降低坏帐损失 通过量化的指标来衡量政策信贷费用和政府补贴的必要性 衡量由于利率忽视信贷风险而造成的资本损失 从资产组合的角度看待银行整体贷款状况 通过对银行整体风险暴露的衡量调整资产组合,为建立一个以违约率为基础的评级系统打下基础 - 扩展评审范围以加强对借款人及行业风险的评审 - 利用量化标准进行衡量 - 加强市场/产业分析 利用预警信号清单及时发现贷款风险程度的变化 根据早期问题的发现，执行不同的信贷管理步骤 开始建立一个影子定价框架 推荐信贷风险费用计算方式 建立资产组合管理程序，引进相关报告模式以辅助资产组合管理,此项目的中心任务 (1) 此阶段的完成的主要工作,*,四、综述：资产负债管理(一),xx还没有建立全行的风险管理结构 (但工作已在进行中) ABC已开始着手资产负债管理，但就组织结构、岗位职责、流程及系统与工具还没有清晰明确的定义,四-1. 建立两个委员会来管理ABC所面临的风险 资产负债管理委员会管理资产/负债风险 信贷委员会管理信贷风险 四-2. 建立资产负债管理委员会 确定资产负债管理委员会的目标和岗位责任 按专业知识要求挑选资产负债管理委员会的成员 制定资产负债管理委员会的关键绩效评估标准 四-3. 在资金局下建立资产负债处，为资产负债管理委员会提供决策支持 确定资产负债管理处的岗位责任 设计资产负债管理处的组织结构和规模 确定资产负债管理处关键职务的能力要求 制定资产负债管理处的关键绩效评估标准,xx的现状与问题,建议的变革,四、综述：资产负债管理(二) 支持工具,D. 建立资产负债管理系统 D-1: 期限差分析 D-2: 资金流动性要求分析,对xx资产/负债期限差和风险进行持续的监控 模拟和预测不同方案在未来的期限差和风险 监督和分析资金流动性要求 预测未来资金流动性要求，寻找资金来源,建立财务数据库，作为资产负债管理分析的资料来源 购买能进行分析和制定报告的资产负债管理软件 利率风险分析 - 利率预测 - 近期历史利率走向 - 资产负债表敏感性分析 - 期限差分析 - 模拟的结果和使用的假设 - 目前利率风险对冲状况 流动性分析 - 现金流分析 - 流动性来源 - 预计流动性要求 - 借款总休状况 - 未实现的贷款承诺,必要工作,目的,建议的变革,五、综述：客户管理(一) 通过组织结构重组和系统工具开发来加强客户管理,最近收购和新建的一些分行是作为客户管理的基地 但总行信贷部门和分行客户管理的职能还未重新定义过 目前的客户管理方面的专业知识与经验能力要求既不充分又不统一 缺乏区分业绩良好与不佳的绩效评估体系 由于缺乏标准化的流程、缺乏系统和工具的支持，客户管理效用较低,五-1. 在总行和分行建立一体化的客户管理结构 总行与分行间岗位和责任分清 按工作负荷和现有资源提出客户管理组织合适的规模的建议 五-2. 确定关键职位的能力要求以加强客户管理 五-3. 为客户管理的关键职务制定绩效评估系统，创建奖励机制 使用量化的关键业绩指标作为业绩评估的主要标准 五-4. 通过流程的标准化和提供新的系统和工具，加强客户管理 设计一套监督工具、报告工具和客户管理步骤,xx的现状与问题,建议的变革,五、综述：客户管理(二) 支持工具,E. 监督工具 E-1: 确定优先项目工具 E-2: 回收日程表 E-3: 项目实地考察表 F. 报告工具 F-1: 回收报告 F-2: 客户报告 F-3: 项目评估报告 G. 客户管理流程 G-1: 正常贷款回收 G-2: 有问题的贷款回收,增加对项目进程的监督，以确保尽早发现问题 把客户经理递交的管理报告标准化，以便有效收集、上报及散发有关信息 提供一个标准的客户经理回收步骤手册，以便客户经理日常工作作参考,建立及标准化一系列工具 - 用来项目分类以便施加不同强度的 监督 - 用来跟踪记录回收状况 - 用来细化常规考察或电话访谈的条款 建立一系列管理汇报的表格，用来及时上报有关项目或客户的问题 - 平衡对客户和项目的侧重点 建立一步一步详细流程用来监督/回收本金及利息 - 对正常贷款和有问题贷款的处理应有所不同,必要工作,目的,建议的变革,六-1、综述：人力资源管理与绩效评估,招聘、培训、职业计划以及人力资源管理计划流程与长期业务计划缺乏系统的联系 报酬与提升以往以工作年限为基础 正在制定新的系统 鉴于变革的需求，人事部门的人力资源将显得不足,六-1*. 为关键的业务职能与岗位确定关键绩效指标 绩效考核系统 六-2. 继续制定“以市场为驱动”的报酬与提升体系 使关键绩效指标与其它人力资源管理系统相联系 - 报酬与提升决策 - 招聘与培训需求 六-3. 确定不定期人力资源匮乏的解决方案 年度的计划应该与可操作的部门计划相挂钩 在高峰时使用灵活的职员系统(即：第三方的外包服务商，人力资源顾问)来管理,* 本项目的侧重点,xx的现状与问题,建议的变革,六-2、综述：稽核,稽核评价局目前与其它各局在组织架构中位天相同层次，阻碍它实施其独立性及客观性 稽核评价局内各处资源分摊过细 稽核的主要职责未能清晰定义 稽核人员的能力要求还未严格定义并未设立统一标准 绩效考评体系还未健全,六-2a. 把稽核局提升于其它各局之上，并直接汇报给行长 重新定位稽核局，使其向行长汇报，并进行局内重组 分派稽核专员长驻于各分行 对所有稽核部门建立适当规模 对主要稽核岗位设立清晰职责 六-2b. 确定明确的稽核岗位能力要求来确保进行高质量的稽核 六-2c. 设立绩效考评体系来提高稽核人员的业绩,xx的现状与问题,建议的变革,六-3、综述：信息技术(IT),4个核心业务流程电脑化程度不高 资产负债管理 信贷风险管理 客户管理 财会 基础设备平台的膨胀增加了IT管理的复杂性，且使得分摊在每个平台上的IT技术力量薄弱 没有对IT系统的购买/升级制定标准化的销售商选择流程 目前信息中心的结构还不够完善，尚不能为xx未来的业务要求提供必需的服务,六-3a. 运用以下模型，为4大业务流程制定应用应用架构 功能要求 业务模型 信息模型 六-3b. 通过以下步骤，制定信息平台规范，制约平台的膨胀 文件记录目前IT的基础设备 文件记录目前IT的技术力量 制定IT系统升级标准，规定升级中必须充分利用现有平台和技术力量 六-3C. 为xx7个现有业务流程的IT系统升级制定系统化的销售商选择流程 确定选择销售商的标准 5-6家应用软件销售商名单 制定RFP纲要 六-3d. 确定信息中心岗位手册要点，包括 组织结构提议 岗位和责任 能力要求 信息中心关键岗位的主要绩效指标,xx的现状与问题,建议的变革,七、综述：总体实施计划 分四个阶段,一、准备和试点,二、推广实施,三、评估和调整,四、有组织的执行 和不断改进,流 程,主要步骤,沟通/协调 人员配备 初步掊训 - 基本技能 测试 - 信贷风险管理 行业/客户评级 贷款审批流程 - 资产负债管理 资产负债管理委员会 资产负债管理处 - 分行客户经理 在10月1日之前组成全行的变革管理委员会 - 由陈行长领导的变革管理委员会 实施工作组开始试点 - 由(王)副行长领导客户管理组 - 由(姚)副行长领导信贷风险管理组 - 由资金局(高总)领导资产负债管理组 - 由(杨)副行长负责综合计划人事组 测试试点阶段各领域的业绩评估 试点基本培训11月开始 试点专业培训在1月开始,开始大范围的改变/推广 特殊技能的培训 进一步细化/理顺运作流程及系统和工具 成果评估，包括 - 全行整体表现 - 部门表现 成立培训计划组 成立推广实施工作组，制定推广计划，落实必要资源 在8月测试分行和总行各部门的绩效评估 - 此后每季度小结一次 大规模基本培训从2月开始 大规模专业培训从3月开始,改革成果评估 小结分析 列出要改进的重点领域 不断改进 个人绩效评估于11月启动 - 此后每季度小结一次 全行改变管理委员会双月一次对小结改革成果 实施工作组每月小结分析,99年10月-00年1月 (4个月),00年2月-00年7月 (6个月),00年8月-01年1月 (6个月),01年2月 (每6个月为一阶段),时 间,按计划执行深化 总结和经验分享 由全行改变管理委员会每季度小结改革成果 实施工作组每月小结分析,议程,项目进展总结 变革方向综述 变革的主要方向和内容 一、 组织结构 二、 计划管理 三、 贷款风险管理和决策系统/工具 四、 资产负债管理及支持工具 五、 客户管理及支持工具 六、 支持结构 六-1 人事管理/绩效评估 六-2 稽核 六-3 信息系统 七、 总体实施计划 下一步 附录,一、综述：组织架构,29个总行各局和28个分行只是按职能而单项并列，这导致了高级管理人员管理幅度过大，而管理有效力欠佳 总行各局及分行规模还未经重新评估及调整来反映新近总行、分行的整合过程 分行的各功能汇报关系还未得到定义,一-1 把单项并列的各局和各分行按功能划分为几个业务单元，并通过近期，远期的组织调整以达到最有效管理 近期： - 重组和加强行长辅助部门 - 把总行各局划分为四个功能业务单元 - 以集中信贷风险管理及合理计划制订为中心重组7个局和新建3个局 远期： - 增添3个副行长级管理人员以加强对总行各局和分行的管理 - 创立3个地区贷款管理机构以加强对分行的有效管理 一-2 对重组和新建立的各局/部门建议适当规模以达到人力资源的最佳使用 一-3 重新设计分行和总行各功能之间的汇报关系,xx的现状与问题,建议的变革,一-1、短期和中长期内符合xx实情的不同组织架构方案,变革,把总行各局按功能分为四个业务单元以便有效管理 以集中信贷风险管理及合理计划制订为中心重组7个局和新建3个局 把所有客户经理转移到分行,组织3个地区贷款管理机构以加强对分行的有效管理 - 在每个地区贷款管理机构中加入市场部门来加强客户经理开发新项目的能力,大多数项目起源于北京 xx对管理分行体系经验欠缺 分行的文化及业务能力与总行有一定差距 信贷评审及管理的能力欠强,项目将分别起源于北京及各地区 xx已积累相当分行管理经验 分行的文化及业务能力与总行已融洽 信贷评审及管理能力已加强,综计局继续承担分配项目到地区及把项目划分为重要及次要 分行主要工作将是贷款管理 信贷评审仍需集中于总行 大多数贷款相关决策仍将控制在总行,分行(包括北京分行)在寻找，选定及优先项目过程中担当重要职责 分行将管理和发展客户关系 也许一定额度之下的贷款评审将在分行进行,短 期,中长期,xx情况,对组织架 构的启示,建议的短期xx的组织架构,稽核局,贷委会,资产负债 管理委员会,副行长,副行长,副行长,总经济师,总工程师,贷 款 管 理 局,资 产 重 组 保 全 局,国 际 金 融 局,投 资 业 务 局,评 审 局,市 场 和 产 业 分 析 局,风 险 计 划 和 信 贷 政 策 办 公 室,系 统 工 具 开 发 办 公 室,综 计 局,财 会 局,资 金 局,办 公 厅,人 事 局,信 息 中 心,监 察 局,离 退 休 干 部 局,法 律 事 务 局,机 关 服 务 局,天 津,石 家 庄,沈 阳,大 连,长 春,哈 尔 滨,上 海,南 京,杭 州,福 州,济 南,合 肥,郑 州,武 汉,长 沙,广 州,深 圳,南 京,海 口,重 庆,成 都,西 安,太 原,呼 和 浩 特,乌 鲁 木 齐,兰 州,昆 明,风险管理,计 划,辅 助,贷款(客户)管理,北 京 分 行,行长辅助,行 长,行 长,贷委会,资产负债 管理委员会,副行长: 北方业务,副行长： 南方业务,副行长： 北京/其它业务,副行长： 信贷评估,副行长： 计划/财会,副行长： 辅助/支持,计 划,市 场,计 划,市 场,北 京 分 行,评 审 局,市 场 和 产 业 分 析 局,风 险 计 划 贷 款 政 策 办 公 室,系 统 工 具 开 发 办 公 室,综 计 局,财 会 局,资 金 局,办 公 厅,投 资 业 务 局,国 际 金 融 局,资 产 重 组 保 全 局,人 事 局,信 息 中 心,监 察 局,离 退 休 干 部 局,法 律 事 务 局,机 关 服 务 局,天 津,石 家 庄,沈 阳,大 连,长 春,哈 尔 滨,太 原,呼 和 浩 特,乌 鲁 木 齐,兰 州,济 南,合 肥,郑 州,武 汉,长 沙,广 州,深 圳,南 京,海 口,重 庆,成 都,西 安,上 海,南 京,杭 州,福 州,昆 明,建议的中/长期xx组织架构,稽核局,在短期的基础上进一步的变革,行长辅助,在总行建立3个新局，重组7个局(包括28+个处) 从全行来看，只有约50位人员减少 - 主要影响可能会是把客户经理从总行调入分行,一-2. 建议的组织规模变动不算很大,信贷风险管理,20 149 23 260 690 35 28 8 7 ,31 37 30 12 5 30 70 5(1) 6 8,13(1) 260 7,3 3,贷委会,评审局,市场和产业分析局,风险计划和信贷政策办公室,系统工具开发办公室,秘书部门,6个信贷局,贷款管理局,分行客户经理,资产负债管理委员会,资产负债管理处,组织部门,现有规模,建议改动,+,-,稽核局,分行稽核专员,综合处,信贷计划处,业务计划处,3 3,3,7 7 7 7 0 7 14 0 3 11 3 5 12 3 50,6 14 2 5 12 3 5 276,7 7 7 7 14 11 3 5 328,3 3 3 3 3 3,3 3 3 3 3 3 3,人数变动总计,全行人员减少约50人,组织部门,现有规模,建议改动,+,-,影响,关闭,重新设置,总行内,与分行之间,影响,关闭,重新设置,总行内,与分行之间,注：数据不是100%精确，且部分数据是由假设来推算 (1) 在此部门增减项目不会改变组织结构总体规模变化,贷款管理,稽核,信息技术,综合计划,一-3. 重新定义总行和分行间的汇报关系,副行长,资产重组,信贷管理,综计局,信息中心,分行行长,财会管理,行政,信息支持,总 行,分 行,分行行长直接向副行长汇报 分行行长负责与总行的沟通与协调,原 则,相关的总行部门将协助副行长进行分行管理 - 分行综计局进行计划和项目接收 - 贷款管理局进行客户管理 - 评审局负责信贷风险管理 - 人事/信息中心负责人事/信息支持 分行行长向副行长的汇报时需与这些部门协调 一些总行集中的职能部门：如资产重组、稽核评价和监察应直接向总行汇报,副行长和分行行长的辅助职能,. . .,资产重组,集中化功能分派在分行的人员，例如：稽核专员，资产重组专员和法律检查员，原则上不应向分行行长汇报，而应直接向其总行所属部门汇报 强调分行行长和总行各局之间的协调及交流,主要变化,议程,项目进展总结 变革方向综述 变革的主要方向和内容 一、 组织结构 二、 计划管理 三、 贷款风险管理和决策系统/工具 四、 资产负债管理及支持工具 五、 客户管理及支持工具 六、 支持结构 六-1 人事管理/绩效评估 六-2 稽核 六-3 信息系统 七、 总体实施计划 下一步 附录,二、综述：计划管理,由于建议中的信贷评审，贷款管理和风险管理方面的改变，综计局的岗位职责将会受到影响 目前的计划流程不能反映我们对信贷风险管理、信贷管理和新增加的分行网络所提出的改革建议 ABC目前的计划集中在政策、总量和赢利方面，而没有完全和改善资产质量的目标相匹配,二-1. 重新设计综计局的组织结构，以反映其新的岗位和责任 二-2. 确定综计局的合适规模 二-3. 为综计局的关键职务制定绩效评估标准 二-4. 重新设计业务计划流程 利用新建立的分行网络 反映出我们对信贷风险管理和信贷管理所建议的组织和流程改革 二-5. 把ABC在赢利、资产质量方面经营目标更加明确和细化 二-6. 建立相应的管理汇报机制,xx的现状与问题,建议的变革,二-1. 由于建议中的信贷评审，贷款管理和风险管理方面的改变，综计局的岗位职责将会受到影响,我们建议对综计局的各处作以下改组,建议综计局组织结构,建立新的政策研究处负责 所有与政策有关的工作,这个新的部门将负责收集、分析、研究各政府部门制定的跟xx有关的各项政策，并明确这些政策对xx的影响 更好地协调和各政府部门的联系，以加强对政策的及时的理解 综合性地研究分析各政府政策并提出响应这些政策的办法,减少四个现有的处,评审计划处 研究制定项目受理指导意见，项目储备库管理的工作将有项目受理处来负责 所有有关政策研究的工作将由政策研究处来负责 资产质量管理处 所有职责将移交给信贷总监和贷款管理部 信贷结构管理处 回收计划的制定及协调回收考核工作将由业务计划处(1)负责 资产负责管理处 将移交给资金局,把二个信贷管理处合并为一个项目受理处,这个新的部门将负责 制定项目受理指导意见 管理项目储备库 - 初审项目以确定项目符合对政策贡献的要求 受理由国家计委，国家经贸委推荐的项目,综合处,政策研究处,组织全局工作会议和工作计划 参与重要创新业务的调查研究，提出建议,负责联系有关政府部门，了解和xx有关的政府政策 分析研究政府政策 确保xx以及xx贷款的项目对政策有所贡献,协调制定贷款计划，回收计划，资产重组计划以及其他业务计划 监督、检查业务计划的执行,业务计划处(1),收集分析数据 编制统计报表和分析报告 制定数据报表格式，内容和报告程序,统计管理处,项目受理处,制定项目受理指导意见 管理项目储备库 受理国家计委，国家经镐委推荐的项目 初审项目,综计局,(1) 信贷计划改名为贷款计划,综计局的很多岗位职责都会受到组织改革的影响,信贷风险管理,受影响的综计局职责,制定信贷风险管理规章制度，政策和风险控制目标 综合分析有关行业，地区信贷风险状况 负责贷委会办公室日常工作 研究信贷结构并定出控制目标 落实风险委审定的行业，地区及项目规模结构方案 制定评审工作的规章、制度和方法 指导、监督、检查评审工作 就项目对政策的贡献提出评审会签意见 制定信贷管理的规章、制度 协同参与信贷管理工作 研究制定贷款回收管理规章制度 参与研究行业风险化解及资产重组工作 建议由资金局来领导资产负债管理处,改组后负责部门,信贷总监 市场产业分析局 信贷总监 信贷总监 信贷总监 信贷总监 信贷总监 分行客户经理 贷款管理部 贷款管理部/客户经理 贷款管理部/客户经理 资产重组保全局 资金局,信贷评审,信贷管理,资产重组 保全,资产负责管理,二-2：按新的岗位责任和目前的工作负荷分配确定综计局的规模,按新确定的岗位责任和现有的工作量分配重新设计综计局的规模,原 则,综计局规模,综合处,政策研究处,业务计划处,统计处,项目 受理处,综计局,1个局长 3个副局长,共8人，包括处长 现有处；员人数保持原样,共6人，包括处长 新处,共8人，包括处长 在原来的信贷计划处基础上改组,共7人，包括处长 现有处；员人数保持原样,共9人，包括处长,综计局规模缩减 从9个处减少到5个 从68名处员减少到42名,二个处合并成立的新处,综计局员工数变化比较,目 前,建 议,变 化,原因,正、副局长 综合处 业务计划处 前身为信贷计划处 评审计划处 撤销 资产负债管理处 移至资金局下 信贷结构管理处 撤销 资产质量管理处 撤销 政策研究处 成为新处 统计管理处 项目受理处 合计,综计局需要高层人员来领导业务计划和政策研究 综合处岗位责任没有变化 将负责协调和管理4大业务计划。员工数约按目前每个业务计划工作量需二名职员 所有信贷评审将由信贷总监下属的信贷风险管理部门负责 综计局员工可根据各自的技能特点调入信贷风险管理部门 员工调入资金局下的资产负债管理处 信贷总监下属的信贷和风险政策局按员工的技能特点将接收大部分员工和职能责任 其职能责任将由信贷风险管理部门和和信贷管理部门处接收。员工根据各自技能特点调入这些局、处 综合综计局目前所有的政策研究职能和责任。员工数约按每个大型研究项目工作量需1.5名全职人工 统计处职能责任不变 按贷款审请受理和初审的数目和工作负荷确定 其余员工可按技能特点调入信贷管理处,4 8 7 7 7 7 7 0 7 14 68,4 8 8 0 0 0 0 6 7 9 42,0 0 +1 -7 -7 -7 -7 +6 0 -5 -26,二-3： 综计局关键职务的能力要求和绩效指标(一),关键职务,基本原则,综计局 局长,I. 工作经验 相关的审计工作经验和专业知识 II. 学历 受过业务/审计方面的培训 III. 基本技能 分析 表达和写作能力 管理和领导能力 人际交往/团队技能 总计 IV. 品德操行 工作投入 公正 自觉,要求说明,无要求 大专学历以下,2年 有相关领域的基本知识 3年大专,5年 熟悉工作 学士,10年 能独立工作 学士以上,15年 该领域的专家,10 30 30 30 100,对所有综计局管理人员都很重要,30 30 10 30 100,50 20 15 15 100,20 30 20 30 100,政策 研究处处长,业务计划处 处长,统计管理 处处长,项目 受理处处长,综合处 处长,20 25 25 30 100,20 30 20 30 100,0 100表示重要性从低到高。所有职务的百分比分配表示其基本技能重要性从低到高,综计局关键职务的能力要求,岗 位,能力要求,综计局局长 综合处处长 政策研究处处长 业务计划处处长 统计管理处处长 项目受理处处长,业务计划和政策相关领域10年以上工作经验 理解银行政策环境 理解政府制定政策的方向 对银行业务的总体了解 优秀的领导、沟通和人际交往才能 金融行业5年以上工作经验 对金融业发展有良好的理解 良好的市场分析、评估和确定重点的能力 良好的口头和笔头表达和人际交往能力 政府政策相关领域5年以上工作经验 对政策组织和政策制定体制的全面知识 优秀的解释和运用政府政策的能力 优秀的口头和笔头表达和人际交往能力 业务计划和预算制定5年以上工作经验 有合作精神 很强的沟通和人际交往技巧 对银行业务的总体了解 良好的谈判能力 数学或统计学学士或以上学位 统计分析和数据管理5年以上工作经验 优秀的分析能力 对银行业务的总体了解 客观公正 对分析工具和数据库管理的良好知识 对信贷管理或信贷风险管理5年以上经验 对目前政府政策和政策贡献要求有深入的理解 客观公正 以客户服务为导向 良好的流能技巧,备 份,二-3： 综计局关键职务的能力要求和绩效指标(一),基本原则,1. 在综计关键职务的绩效指标中反映和突出银行的总体目标 政策贡献 计划目标现实并符合xx的目标 2. 尽量使用量化标准，以确保评估的客观性和统一性 3. 确保绩效指标及其各自所占比重能区分出业绩良好和不佳的员工 4. 指标须标准化，便于评估,综 述,关键职务,综计局局长 政策研究 处长 处员 业务计划 处长 处员 总务处 处长 处员 贷款审请受理处 处长 处员 统计处 处长 处员,数 量,准时完成和准确无误的业务计划,建议的关键绩效指标,质 量,信贷分配符合政策要求,业务计划 的质量级别,数据分析的准确性,研究的 质量,制定方案的质量,成 效,客户满意度 (内部),客户满意度 (外部),客户满意率,- - 15 20 - - - - - -,- - 15 20 - - - - 30 40,40 - - 10 - - - 40 20 - -,25 - - 20 30 - - - - - -,- - - - - - - - 20 15,40 60 - - 30 40 - - 10 15,30 20 - - 30 40 - - - -,15 - - 10 - 10 - 10 - 10 -,10 10 10 10 10 5 10 20 10 -,10 - 10 10 - 5 10 15 - 10,10 10 - - 10 5 10 15 10 10,有效的管理,工作态度与 合作精神,效率,专业知识 和贡献大小,10 - - 10 10 10 5 - - 10 10,10 - - - - - - 2