现场管理量身打造的工作结.doc

为项目管理、现场管理量身打造的工作结（原创）工作小结又是个金黄色的秋收季节，来公司也已经有几个月了。*年*月*日，是我来公司的第一个工作日。工作，是一个继续学习、投入实践、积累经验的再造过程。在这里，就我自身这几个月中于工作期间获得或发现的点点滴滴，浅略地谈谈我对我自身岗位的认识与了解。短短几个月，与一个人的生命期相比，实在是微不足道的，然而，这几个月对一个刚刚踏上工作的新人来说，意义却非同寻常，从第一步走进公司，我就在心里下定决心：一定要做出不一般的业绩！可以说，在公司的每一天，我都谨记着我一开始的誓言：只有公司发展，我们才能发展；公司发展了，我们也必然能发展。这对公司，对我自身而言，都是一样的道理：在发展中生存，在生存中发展。工作，给我予许多以前在象牙塔中所不能学到甚至不能考虑到的经验、知识。事实也就是实际，作为我们刚走出校门踏上工作的新人来说，要想真正站起来，首要的问题是理论如何联系实际，如何运用到实际中去。现场管理，从字面来理解，即对现场工作进行管理。然而，这之中就存在着理论与实际的问题，现场就是一个实际存在的状态、现实。这个实际中又包含许多方面：工程进度、材料、人事、各种控制以及各种关系等等。管理就是理论投入实际的过程。现场管理并不是简单地对现场进行管理，而是要求管理人员协调各个方面工作、关系。首先，管理人员必须十分清楚地掌握工程现场的实际，这是基础，在此基础上，还要充分了解设计、行政、主观等方面的思想与意念。在这两者（现场与公司内部）之间，现场管理人员先要将公司内部上层的理念、要求下达到工程现场，并在现场执行完善；其次，管理人员还应将现场的情况、问题等及时地、高效地、准确地反馈至公司上层管理人员处，以便及时有效地发现问题与解决问题。综上两点，现场管理人员的基准目标是如何做好工程，使工程进度、质量方面均能达到公司或者工程部预期的工程目标。然而，在现实社会中，仅仅做到这些是不够的，或许并不能到理想的结果。作为一名优秀的管理人员，必要和适当的手段运用、人际关系的打造与掌握也是尤为重要的，这是作为一名管理人员的必要的基本技巧。现场管理过程中，会接触到多方面的人员：工人、工长、甲方人员、土建施工人员、监理人员，包括公司内部人员，或者还有更多的各方面人员，该如何管理，如何协调，如何配合，这都是现场管理人员必须能掌握和熟练运用的。下面针对会议提出的几点进行简单的回答。1.作为现场管理人员应当做些什么工作？现场管理的工作内容很广，首先是有效地控制与管理工程现场。这里面包括工程各个方面的控制与管理，进度控制、成本控制、质量控制、形象控制、安全控制、人事管理、施工管理、材料设备管理其次是结合设计工程师与技术安装工程师，充分了解工程的设计思想、预期目标与效果、工程的技术特点、安装注意点、安装工序等等。以便于现场施工与提高现场效率。还有，现场管理人员应及时向管理层反映工程现场的工作进程、工程状态，发现问题或发现可能出现的问题应及时提交建议案，有效地协助管理层进行全面总体的工程控制。另外，现场管理人员必须具备工程的“点”与“面”概念、“线”与“线段”概念，不能只顾“点”而忽略“面”，也不能考虑了“面”而忘了“点”，也就是说，现场管理人员必须对工程做到局部与全面的掌握，必须既能考虑全面，又能牢牢把握局部。“线”与“线段”是指工程现场管理人员首先要清楚地明白工程总体进程线，而后把在工程的总体进程中各个阶段的工程施工看作线段，既要抓住总线，又清楚工程总线中的每个线段中的工作。2.作为现场管理人员该什么时候做上述工作？关于这点，就要求现场管理人员对工程的现场、工程进度控制非常有数。作为一名现场管理人员，首要的是应时刻关注工程现场的状态，然后是设计层、技术层、管理层。如果出现问题，等解决方案产生后，及时对现场进行有效地操作。3.在哪里进行这些工作？就我自身而言，我认为现场管理并不是说要每时每刻都守在现场，我们并不是一线工人，当然，必要的现场检查与控制、管理是应该的，如果作为现场管理人员能够有效地控制现场各个方面事宜，那么就可以有更多的时间用于管理工作中的其他内容。而且，如果出现某些问题，并不是一个现场管理人员所能独自解决的，可以协调各方面的因素，或许能收到更好的效果。4.为什么要做如上工作？（为什么要进行现场管理？）目的只有一个：为了公司的发展自身的发展。现场管理，是为了更有效地控制与管理现场，以求达到预期的最佳目标。这么做的结果是显而易见的，工程做的好，公司声誉、形象自然升高，这是无形资产，有形资产的增长是不言而喻的，这两项资产的增长只会影响一个很简单的事实：公司的必然发展。5.谁来做这些工作？这是个协调与配合的问题，有待研究，保留发言权。（可以自己随意发挥）6.现场管理人员必须了解什么才能做这些工作？一是工程现场实际与工程自身特点；二是工程实施的相关规范与标准；三是工程成本、预算、工期、目标；四是工程设计思想、管理理念。7.现场管理人员必须具备哪些技能才能做好？首先必须有良好的心理素质，“抵抗力”和“免疫力”强。其次是要具有出色的管理能力与管理经验（目前尚欠缺）。还有就是优秀的交际能力也至关重要。就目前工程部而言，弱电工程方面可以说已经开始步入正轨，程序化日益完善，前景看好，就我们工程本身的特性来讲，工程工作开展容易，行业发展快，信息多，后备资源大（材料、设备方），只要我们精诚团结，以公司发展为共荣，那么公司必然会因我们而成长的更快、更好！干了一年的工程，总结了几条大家看看吧，多多指教。Sat, 2004-01-24 04:13过去的一年里，我有幸接受了一个大项目，从最初的菜鸟到初步掌握管理经验真是一个艰辛的过程，更何况这一步对我来讲指迈出了第一只脚而已。所以这里提出的管理方面的内容也许很不切合实际，希望大家指教补充。1.灵活的配置工程人员(理想化的组合模式)一个灵活的项目部至少应该是这样的，项目负责人、技术支持、采购库管、巡回财务兼预决算师、施工负责人。刚刚分配到现场时我们单位的配置情况是这样的项目经理一人（兼职多个项目），技术支持工程师一人，库管一人，施工负责人（工程队头）一人，工程队一支此外，公司还有一名采购人员。这样的人员配置与土建单位一个项目部的组成大致如此。事实上弱电施工是这样的：弱电通常是与土建一起进场的，施工工期较土建长，受制约的条件多。比如，我现场土建是去年11月末结束大规模施工的，按照合同我单位应于此时之后的两个月内将全系统12个项目及签证内容全部完成。而当时园区绿化带、地下停车场施工等未完，不具备我们施工的条件。因此剩余的时间远不足2个月的情况下，设备定制到场、附加设施设计施工、各子系统的交叉计划及施工、设备装配完毕之后的调试、试运行，集成后的系统兼容性考察、库存清算等问题就一起出现了。这样紧急的施工任务对于我们这个只有3名负责人（技术支持工程师一人，库管一人，施工负责人（工程队头）一人）的施工现场来讲，工作量实在是太大了。回想一下，滞缓施工进度的主要环节不是施工上，而是采购和资金。当时，我们为了一点超支用料，要经常往返于公司各部门及经理之间协调、沟通、审批，浪费了大量的时间而这些完全是可以通过人员配置解决的。毕竟，我们与土建不同，弱电可不是劳动密集型的行业。物料平衡的时间差明显。往往出现计划用料数量不足而工期却已经临近。由此可见，在现场施工人员中配置采购、巡回财务的意义就重大起来。而他们的工作换个角度来看这两个人的介入将有效的提高项目经理和技术支持的工作效率。2.分散技术、工程管理人员，权力下放，让老板管钱、权。一般工程公司内部都会有技术、工程部门这样的划分。但是，这并不意味着技术人员应该留在办公室里，毕竟工程公司，是要以工程为核心的。所以，将技术人员和项目经理分配下去的管理应该是最有效的。经过工程实践之后我感觉，技术人员不应该留在公司里，而是如始至终的介入工程，下放到现场去。前期的方案设计招投标自不必说，中期项目确定技术交底、项目规划，施工中的具体情况变更等等；后期，验收配合项目经理起草验收技术文件等工作。3.用实践训练技术人员。技术人员应该是企业后背的一堵墙，在任何时候都是最值得信赖和有效的力量。平时在现场积累经验熟悉产品，我想这样的技术人员设计的方案一定不会出现闭门造车的笑话的。4.完善技术交底：分系统系统功能描述以及施工工艺说明。这是一件看似平常但是却是生死攸关的大事。很多智能化系统包括技术含量最高的楼控技术，最难的是在艰苦的售后中为了谁也解释不清的故障没完没了的踢皮球，而要想让自己以及公司远离麻烦，就必须让技术和采购部门逼迫设备商提供施工方案，并且作好备案。5。技术人员究竟该扮演什么样的角色。我觉得自己在过去的一年中作为技术人员应该是问心无愧的，从调试到技术解决方案已经尽了我应尽的责任，但是只因为人事上的小小变动，我被推到了前台。切身的感受到了作一个项目的艰辛。所以我想衷告各位谁都不是万能的，包括上帝！所以在现场要么你是技术负责人要么你是项目负责人。工程界想给自己留个清白的名字实在是艰难，干吗要自寻烦恼追逐本不属于你的名利呢？6.一颗平静的心.7.设计勘察现场制度，虽然我们和设计部门应该不同属于两个部门，但是，在工程的沟通中，我发现就是这样的划分往往是项目部的弟兄骂设计不懂现场，设计骂项目不懂原理等等问题。其实就我理解，项目应该是捆绑试的，设计人员跟着项目走。并且强化现场勘查制度。今天，我就遇到这样一个搞笑的问题，一个设计用不常见的美式线标作图，出来的图样自然没几个人能看懂，更不用说工人了。再有就是常见的问题，设计随便的一笔勾过去，现场的技术和工人不知道费多少心血。8.对工程负责，也是对自己负责，所