哈佛文摘领导的自我管理.docx

哈佛文摘：“罩”下属的七种武器(2014-2-2618:44)好老板总是会尽力让手下专注于工作他们乐于出面化解或承担来自公司内外的各种压力，处理各种鸡毛蒜皮的小事儿，他们还会与那些刁难手下人的愚见和轻侮斗争。一个好老板总是会尽力让手下专注于工作，不管他们是做开发新产品之类的创造性工作，还是从事电脑组装、做麦当劳汉堡或驾驶飞机之类的重复性工作。他们因能为员工“遮风挡雨”而自豪，他们乐于出面化解或承担来自公司内外的各种压力，处理各种鸡毛蒜皮的小事儿，他们还会与那些刁难手下人的愚见和轻侮斗争。你可以在以下七个方面为员工提供支持和保护。克制“为所欲为”的冲动好老板会因为给别人增加负担感到不安。已故著名戏剧导演弗兰克豪泽（Frank Hauser）在他的专著Notes on Directing中提到，排练的时候，他不会让“演员无所事事瞎转悠”，因为“这会让整个剧组泄劲如果演员需要等上半个小时，那就只能等着。但如果是导演拖了时间，那就要向大家表示歉意，让他们先出去走走，过会儿再回来排戏”。豪泽还建议导演们应更多关注戏，而不是自己，他说：“要提防当导演的第一宗罪唠唠叨叨，逮着一件事反复说，还有没完没了地扯你那些轶闻趣事来哗众取宠。”会议是出了名的时间杀手。当然，有些会议是必须开的，但是那些自大的头头脑脑们总把这些会开得让人不敢恭维。如果你想耍大牌，并向属下表示出你的不敬，那就只管开会迟到好了，而且要时不时去得很晚很晚，或者等人都到齐了，你才派人通知大家，说你忙死了，到不了会。谁让你是个“要人”呢。但是，听我说，如果你想叫手下的这干精兵强将心甘情愿地为你效力，那就按时开会，准时散会吧。也许你会怀念摆点小架子给你带来的成就感，但带领一支有干劲、感念你的团队会让你拥有更高的威望。威尔赖特（Will Wright）是电脑游戏模拟人生（The Sims）和孢子（Spore）的设计者，他聘请了一位名叫奥切安奎格利（Ocean Quigley）的艺术家为自己工作。这个家伙极具创意，但也是个急性子，因此开会时被赖特当做“矿井中的金丝雀”（金丝雀对瓦斯浓度特别敏感，常用来做预警）。赖特在纽约时报中提到，每次只要奎格利提出想走人，“我就知道差不多了，该散会了”。于是只要“金丝雀”一叫，赖特就宣布散会。此外，他还耍了一个“小花招”，使得大家在召*议之前都要好好想想是否真有必要。那就是你找谁开会，你就得付给谁一美元。尽管现在赖特和其他设计人员仍要参加很多会，但他说“虽然只要一块钱，但召*议的人还是不得不三思而后行”。为合理的争论创造安全氛围如果人们相互尊重，那么大家就事讨论时便会有成效有新意。好老板会精心调动富有建设性的辩论，让手下人畅所欲言，甚至当着高层领导的面也敢这样。皮克斯公司（Pixar）的布拉德伯德（Brad Bird）曾凭超人总动员（The Incredibles）和料理鼠王（Ratatouille）两部动画影片荣获奥斯卡奖，他对建设性冲突就特别起劲。伯德从执导玩具总动员（Toy Story）起家，随后又推出了一系列优秀作品，最后被皮克斯邀请入伙，并被几位大老板史蒂夫乔布斯（Steve Jobs）、埃德卡特莫尔（Ed Catmull）和约翰拉塞特（John Lasseter）委以重任。他们“让我颠覆他们的观念，激发新的创意”。伯德在接受麦肯锡季刊（Mckinsey Quarterly）采访时如是说。他把这些话铭记在心，并将一群“不安分”的人拢到一起，最终创作出佳作超人总动员。在这支队伍中，每个人都与其他人争论不休但是，这些争论以相互信任为基础，因此是具有积极意义的。实际上，伯德总是对他的团队说：“我希望大家想说什么就说什么，不要觉得抹不开。你们的作品将在我们每个人面前展览，大家都会遭到褒贬。”保护员工不受外界侵扰，替他们节约时间管理工作包含许多零碎的日常工作，有时甚是上百种。身为老板，你自己肯定做不到逍遥世外，尤其是在这个被电子邮件、RSS订阅和微博充斥的时代，但是你能帮手下，尤其是像工程师、律师、护士和作家这些需要集中精力的知识型员工们摆脱侵扰，让他们安心工作。有的公司目前就在实施一些计划，减轻对员工的打扰，少去分散他们的注意力。好老板还会将手下从繁复的组织活动中解放出来。博尼西米（Bonny Simi）就是一个很好的例子。2008年，她作为飞机场规划和工业工程项目的负责人，带领一个团队给原先的绩效评估流程做了个“大手术”。原来的评估表格得花上两个小时才能填完，还要在领导与员工之间来回传递，让人不胜其烦。在得到高层的支持后，他们用一种20分钟就能填完的新式表格取而代之。类似的例子还有通用汽车（GM）前任CEO埃德惠特克瑞（Ed Whitacre），他上任不久就将研发小组的例行报告从94个精简到4个，让研发人员可以将更多的时间花在本职工作上。*来自上层的瞎指挥有时好老板要面对一些硬要把馊主意塞给别人的大领导和权势人物。如果上层的瞎指挥威胁到你手下人的业绩或福利待遇，你这个当头儿的必须做出决定服从还是*。这取决于怎么样才更有利于你的员工和你自己。有时候，*会让你付出沉重的政治代价，而且在某些时候，愚蠢的指令似乎也并非一无是处。利用创造性不称职行为和恶意盲从创造性不称职行为（creative incompetence）首见于1969年出版的彼特原理（The Peter Principle）一书，随后便受到了广泛的认可。作者劳伦斯彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德赫尔（Raymond Hull）主张，有时可以故意把某些工作做得一塌糊涂，但要特别注意控制影响范围。你可不要认为他们这是在开玩笑。一个好老板会让手下把精力花在最重要的事情是。如果有一些不太重要的任务实在躲不掉，最好的办法就是敷衍敷衍，一而带过，然后去做更重要的事情。我和杰弗里普费弗（Jeffrey Pfeffer）在准备写Knowing-Doing Gap（哈佛商学院出版社，2000年）的时候，从一家大型银行搜集了大量的资料，其中就有很多这种行为。一位分行经理给我们留下了深刻影响，他被高管视为公司在纽约市的顶级精英。他认为，从自己开始的分行管理者给直接下属填写的平衡计分卡毫无用处，因为他们是按短期财务业绩，而不是按表上大约25个维度拿奖金的。但是，平衡计分卡是银行CEO的宝贝疙瘩，会有人专门盯着此事，不能不做。因此这位经理只是粗略一填了事，同时也鼓励同事们这么干。与上述行为相反的则是恶意盲从（malicious compliance），这是指不折不扣地服从高层下达的不明指令，眼睁睁看着事情做砸。但我不得不提醒一句：恶意盲从具有破坏性，但在适当的时候，把他当做最后一招也无不可。帮助员工消灭或削弱敌人我在一本书里着重介绍过，心胸狭隘、简单粗暴的人会损害其他人的工作态度和业绩。好老板则会保护下属不受这种破坏性人物的影响。好老板还会让那些出言不逊、要求苛刻、令人懊恼的客户从员工的眼前消失。美国西南航空和捷蓝航空等几家航空公司的高管对我说，他们公司都拒绝卖票给那些一贯或极其粗暴无礼的乘客。西南航空负责人员管理的前副总裁安罗兹（Ann Rhoades）告诉我一个故事。有一次，公司的几位登机口检票员碰上一名非常棘手的乘客，一位高管及时出面制止，并告诉那个家伙，绝对不允许他这样粗暴的对待自己的员工，之后把他拉到美国航空公司的柜台前，自己掏钱为他买了张机票。他这一举动赢得了那几位检票员的爱戴。替员工减压我认识这么一位女性高管，她手下有个人在工作中犯了大错，给公司招致巨额经济损失。为此，她被董事会狠狠地训了一顿，但她没有责怪那个人。她说：“我之所以照着他，是因为我是他的头儿，我的工作之一就是当下属捅了娄子的时候，为他们提供保护。”老板为手下撑腰可能是一件很头疼甚至很危险的事，但是这样做却会带来极其可观的效果。当你让手下的人看到，你说为他们撑腰并不是一句空话，你就会赢得他们的忠心。 好老板不论是在台前，还是在幕后，总会用各种办法保护员工不受工作压力或消极情绪的困扰。他们每天都在努力加强自己的意识，时刻关注下属们的担扰，聊天的热点话题以及他们的癖好，以便为他们营造舒适安逸的工作氛围。他们还会去了解，哪些事是下属认为非常重要、必须去做的，哪些是无关紧要的。碰上自己也无力保护下属的情况，如裁员、减薪或分派棘手工作等，好老板会去安慰下属，做一些小事来减轻他们的恐惧感，想办法将负面影响降至最低。这样做的好处就是可以帮你的手下取得更好的工