多项目管理与单项目管理的区别.docx

多项目管理与单项目管理的区别与单项目管理相比，多项目管理（Multi-Project Management）是一种全新的管理模式，它是站在整个组织层面上，对现行组织中所有的项目进行计划、组织、执行与控制的项目管理方式。多项目管理继承了单项目管理中的理论和方法，不同的是，多项目管理把关注焦点从单个项目内部转向多个项目之间，强调了项目之间、项目与组织之间协调一致的关系。多项目管理的核心是如何在各个项目之间合理地分配各种资源，其管理的难度和复杂性要高于单个项目管理。 多项目管理又称为企业项目管理，组织在进行单项目管理时，采用项目管理所强调的项目组织、计划、范围、风险、沟通、成本管理等一整套的管理方法，然而在多项目管理环境中，组织仅仅依靠这些方法是不够的，因为：（1）单项目管理在进行项目选择时，只考虑单个项目的赢利性、技术可行性；而多项目管理还要求从组织整体角度出发，考虑单个项目对其他正在进行的项目的影响，以及实施期间资源的可获取性。（2）在安排项目进度计划时，单项目管理把资源认为是专有的，资源不具有可调动性；在多项目管理发生资源冲突时，需要在多个项目之间合理地调动资源，降低资源冲突程度。（3）在进行组织内信息流动时，单个项目不需要和其他项目交换信息、共享知识；而多项目管理中项目管理的任何流程都需要考虑各个项目之间交换各种信息，处理好各项目之间知识共享的问题。因此，如果仅仅用单项目管理方法来管理多个项目，经常会导致需求分析不明、计划控制不力、人才缺乏、组织内部冲突等各种矛盾，使得组织失去应有的活力，而项目管理本身也失去意义。有关研究报告表明，大多数经理都认为两个或者三个项目同时进行，效率会更高。而传统的项目管理是为管理单个项目而设计的，面对的是特定的项目，而多项目管理是基于整个组织范围的目的和任务。经过综合分析，我们可以得出，单项目管理与多项目管理主要的区别如下表所示。表 单项目管理与多项目管理的比较img/UploadFiles/2010-2/5163677877.jpg/img2、项目管理办公室（Project Management Office，PMO）的职责PMO肩负着组织战略目标如何实现的责任，在组织业务层面上负责多项目的决策，计划和监督等。所以，它的实质是组织的一个决策和计划部门，也是一个监督机构。PMO由组织的一把手直接领导，定期汇报组织战略目标的实现情况。根据信息系统项目管理师考试全程指导（张友生、陈志风，清华大学出版社）的观点，PMO的职能有两个方面，一个是日常性职能，另一个是战略性职能。具体来说，PMO的职能体现在以下几个方面。1. 作为跨项目的信息交换与沟通平台项目之间的信息交换、共享、沟通是项目管理办公室的重要职责之一。主要包括以下几个方面：（1）作为组织的一个项目管理中心，对项目信息进行收集和整理，为组织进行项目组合管理和项目群管理提供项目信息交流。（2）提供或组织开展项目管理经验交流，提供项目管理咨询。（3）收集和总结项目管理的经验和教训。（4）建立项目管理专业人员资源库，并为项目管理实现更好的沟通和提供服务支持。（5）对外提供一个便于与客户信息沟通的窗口，提高客户满意度。2. 协助消除项目之间的冲突和重复劳动，优化资源配置当不同项目的任务之间发生冲突或出现重复劳动时，就需要PMO调整原有项目计划，将一些项目的任务调整到别的时间去实施。如果通过调整计划的方法仍然无法解决项目之间的冲突，就有必要暂时搁置一个相对次要的项目而去保留一个相对重要的项目。在优化资源配置方面，当某项目在某一时间段出现资源闲置状态，此时可有两种选择。如果该项目的闲置资源可以为其他项目使用，则可将这个项目的闲置资源在这个特定的时间段抽调出去，支援那些处于非常繁忙的项目；或者在这个特定的时间段内，在不影响现有多个项目正常进行的前提下，承接其他的业务。这样做的目的是保证资源的最有效使用，达到多项目管理效益的最优化。3. 为项目提供培训、指导和专家意见培训指导是PMO的核心职责之一。实际上，在很多组织中，PMO的主要职责就是整理项目报告和进行项目管理培训。一般来说，培训必须是全面的，并随同PMO的其他职责一起提供。在对项目经理的帮助上，主要体现在推动人力资源部、部门主管和共同主导项目经理的职业发展计划，同时，推动部门主管、项目经理及未来的项目经理组成组织内部的项目管理协作组织。项目管理协作组织通过各种形式的讨论与交流，分享项日经理各自的成功经验。PMO要根据项目管理协作组织的需求和组织内部项目经理的职业发展计划，开设各种培训班，提供专业化的培训及项目经理间面对面的交流。4. 提供项目的活动分析和报告PMO在这个方面的主要职责是收集和整理项目经验，提供给其他项目分享。通过参与各个项目的会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验，形成可再利用的支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。进行项目报告这一职能又可进一步分为以下几个方面：（1）项目信息的起草与发布，以及立项之初的信息发布。一个项目一旦立项后或者合同签订后，一般会给各职能部门和相关领导发布关于此项目的信息（项目章程），它包括项目的名称、来源、目标、项目团队的主要成员、合同号等。不同的组织和个人可能需要不同的信息，如领导层可能关注项目的目标和合同额，财务部门可能只关注项目资金使用日期和合同号等。（2）实施过程中的信息发布。根据项目的进展情况，随时向项目干系人通报项目的状况，包括项目的状态（如计划、成本、质量、时间等），也包括产品的状态（如技术、方案、问题等）。项目状态报告是PMO最主要的职能之一，包括项目计划的索取、跟踪，以及跟踪结果的发布。（3）项目总结报告。项目的总结是必须做的，但在项目管理的实践中，除非是非常大的项目，基本上是很少做，其主要原因还在于项目团队的临时性，一个项目做到最后，可能会指定一个人来维护，他只参与了其中一部分工作，是不可能来做这个项目总结的。5. 实施并维持项目管理过程、标准和方法项目管理方法是引用有关在项目工作中某些方面的流程、方法、模块、最佳实践、标准、指导方针和政策等制定而成的。所有这些用来定义和管理项目的“方法”都会成为项目管理方法中的一部分。这个方法必须是能适应业务变化需要的，并且必然要增加使用它的项目的价值。另外，随着有利于项目管理流程的新的技术和新方法的形成，项目管理方法也应该在发展过程中反映这些改进的理论。6. 为项目和项目群管理确定和提供工具PMO开发的项目管理工具主要是制定项目建议书、项目计划、项目总结报告模块，包括开发出各种辅助工具，开发项目管理所需要的各种模板、表格和文档，提供给项目经理和项目团队参考使用。项目经理和项目团队在进行具体项目时，往往会遇到以前没有遇到的问题和情况。但是这些问题和情况在组织内部可能己经遇到或实施过，因此能通过对其他项目的总结，以文档模板的形式提供标准的解决方案。这样，可以使项目团队的工作总是在组织过去积累的基础上向前发展，而不是简单的低水平重复。7. 评估和提升项目管理成熟度PMO可以从各个部门中获取数据，对这些数据进行整理和分析，然后决定项目的绩效状态。项目后评估用来检查项目的灵活性和确保项目管理流程按照项目的需要进行。项目审核的结果可以作为项目定期评估的一个依据；对项目进行评估和回顾的同时也是进行辅导的一个机会，审核员可以指导和协助项目经理理解项目管理方法怎样适用在他们的项目中。8. 项目组合管理和项目群管理（1）项目组合管理：PMO负责项目组合管理，负责从组织战略角度对项目组合进行分析和评估，确保组织战略被贯彻实施。项目组合管理小组是PMO的成员。（2）项目群管理：PMO通常是作为上级主管部门的身份进行监督和检查并负责解决多个项目群之间可能存在的资源冲突，而并不参与项目群日常管理工作，只是辅助进行项目群管理。3、PMO设立的过程为达到项目管理办公室（PMO）的短长期工作目标、工作范围及工作内容，使工作流程程序化，强化工作职能，并使其持续运作，可以将PMO的设立过程分为以下四个阶段。（1）第一阶段：确定PMO的短长期目标和工作范围及内容。首先通过调查分析，确定组织项目管理成熟度，并了解员工对组织的期望；对组织及现有的项目进行SWOT分析，明确组织的现状及远景规划，确立PMO的短期及长期目标。根据目标和规划，建设PMO的组织架构，确定PMO的职能和人员。（2）第二阶段：按照PMO发展计划执行，并不断完善计划。实施PMO的短期计划，并不断修正计划，从而有助于完善长期计划。建设适合组织的管理标准体系，拟定并实施培训计划，提供项目指导工作。PMO在本阶段必须能够步入正规，为组织项目管理体系提出可实施的前景，并为第三阶段的工作提供条件。（3）第三阶段：健全PMO的职能，工作流程程序化。本阶段的主要工作为在第二阶段的基础上，继续执行PMO的计划并健全PMO的职能，令PMO的研究发展成果直接为组织带来效益。研究发展成果包括培训计划的实施流程；管理体系的运作；阶段性报表分析；阶段性报告程序；项目资料管理体系；项目管理软件、工具、技术、手段的开发与引用等。（4）第四阶段：强化PMO工作职能，并令其持续运作。本阶段的工作是继续强化PMO 的工作职能，不断完善PMO工作方式，并扩大其工作范围，优化项目管理活动，并在各种持续的工作中提供指导，为组织提供各种支持。4、PMO运作注意事项在PMO设立之后，就需要让PMO按照预定的权限和流程进行运作，在运作的过程中，应该注意以下事项：（1）应该使项目管理在组织内部具有连贯性和稳固性，不能只是作为口号的宣传或者是阶段性的工作突击。（2）能够向组织的决策层、职能经理及员工展现项目管理的价值。这些人是PMO运作的利益相关者，只有这些人的真正支持，才能够配合PMO 的运作，起到PMO 的作用。（3）能够在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观地来审视项目。（4）能够平衡其作为项目控制和项目支持者角色之间的关系。PMO的目的是为了保证项目实施的成功，而不是实现对项目人员和项目决策的控制机构。因此PMO应该提供给项目经理一些可以使项目成功的经验，预见性地去发现一些项目管理中的问题，来配合项目经理成功地完成项目。（5）进行项目组合管理和项目群管理，保证项目是按照最优化的方式来安排和选择，能进行项目优先等级的排序，以实现组织的整体战略目标。（6）重视培训和教育的作用。PMO应该为项目管理和实施人员提供系统的教育和培训，以提高他们的项目管理水平。（7）应加强项目经理之间的沟通。可以采用定期的经验交流会、研讨会、问题解决会、实时通讯等多种形式，来加强项目经理间的沟通，提高项目经理的管理水平。（8）重视知识管理和持续改进。PMO应该收集和管理项目执行的经验和教训，作为项目的历史数据信息，作为今后组织的决策依据和项目执行的参考。项目经理如何有效地对项目进行管理、监督、控制、变更，包括：多个项目管理计划的编制、项目管理制度的建设、成本管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、项目负责人的职责界定与授权，等等多项目管理的两条思路：一是项目经理负责制：将费用、责任、资源给项目经理，由项目经理进行项目实施控制，一个项目经理可以负责几个项目。优点是能极大调动项目经理的积极性，对于能力强的项目经理收益会比较多，刺激整个团队向良性发展。缺点是项目人员会经常变动，项目组织的稳定性不能得到保证，因此共同利益体关系不够紧密，同时会出现项目经理争抢资源。二是区域管理制：按照地域以及项目相同性质划为区域，设定区域负责人，并将费用、责任、资源分配到区域中。优点是一个区域是一个大项目组，在项目组内区域负责人调配相对容易，而且一个区域是一个固定的组，人员相对稳定、利益体相对比较紧密。缺点是区域与区域之间会形成壁垒，同时相对偏远的区域没有人愿意去。希望能得到各位大侠的指点迷津！二、进度控制方面主要还是要落实资源，暂且不谈。不同管理层次的人使用不同详细程度的计划，当然这些计划不是互相脱节，上级计划内容是下级计划汇总的。进度控制的一个重要原则：动态控制原则，进度必须不定期或周期性进行检查和再计划，一些公司目前也做了这些工作，但存在一些不到位的地方，表现在：1.计划的更新间隔时间太长。2.计划执行情况反馈回来后没有记录。（一般来说，有什么变化，往往和项目经理汇报，然后没有什么记录或渠道使项目其他相关人通报，只有通过项目经理个人通知相关人）进度计划，就是进度控制的基础，我要表达的意思，进度的检查是对照计划进行逐条检查。一些项目有这些现象：汇报的进展内容和计划内容不对应，我们有些项目的周报内容，和计划内容很难对应，增加了阅读障碍。进度反馈和再计划，对于大多数人来说感觉很困难，相对于每月再编制一个计划。以下几点认识：设计：目前设计人员的进度反馈有固定的表格，责任人是项目主设人，但没有执行，真正执行时可能有困难，原因是：很多人对自己做的事情与计划的对应关系掌握不好。解决办法：P3中提供的一种解决办法是，通过下任务单，然后月末通过任务单（工时单）反馈。以前是通过进度工程师电话问讯，往往得到的是模糊的信息，效果不好。采购：坚持使用三级计划表格。现场交货进度要补充。施工：对照进度计划检查进度就行，加强对照进度计划内容汇报。三、通过信息化的手段目前的公共目录：进度管理 目录，是一种信息化的手段，解决了计划信息共享问题疑问：以上几点如果都落实的很好，又面临着新问题，进度计划的数据量很大，如何处理？答：采用信息化手段，计划进入数据库，分别过滤出不同管理角色所需要的进度信息，这需要进度工程师协助。P3ec软件提供了很多解决进度数据过滤、分类、汇总的方法和工具，已经很完美。计划进入数据库管理的还有一个好处，一种角度的数据，可以多角