从曲突徙薪看企业管理.doc

从曲突徙薪看企业管理总经办：刘军今天早上在手机微信中又看到了曲突徙薪的故事，看完后联想到企业管理，有些显现的观点需要和大家进行一下分享。首先大家重温曲突徙薪的小故事：有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。这种情况在我们企业的经营中是普遍存在的，公司所重视的人才往往是那些救火队员，而真正的曲突徙薪的方案提出者往往被忘至脑后。因为作为主人只能显性的看到这些救火队员在不断的忙碌，而且竭尽全力，非常辛苦，而防患于未然者往往会像扁鹊的大哥一样，不为人所知。这就造成了有些不正常的现象“有问题要上，没问题创造问题也要上”。那么是什么原因造成了这样的情况发生呢？以下我们共同来探讨：一、 做对的事比把事情做对更重要结果重于方法我们在企业管理中我们的各项工作都是为了完成结果，我们要根据目标状况的不同来随时调整我们的方法。结果是战略目的，而方法是战术手段。我们可以为了实现战略目标而不断调整战术手段，但是你会为了运用战术手段而不断的调整你的战略目标吗？我想正常人一定会回答不会的。因为大家都明白，战术是为了战略而服务的，方法也是为了完成目标而服务的。但是把这个情景一放到企业管理中绝大多数人就乱了。比如我们企业发展的一定阶段会上绩效考核体系，但是就目前我们中原地区的中小型制造型企业来说，有几家绩效考核是真正起到正面作用的？60%以上的企业绩效考核会沦为发工资的工具，剩余30%中，29%的企业绩效考核甚至起到了反作用，真正用的好的企业不足1%。深入分析造成这种情况的原因是什么？原因就是我们在上绩效体系这件事上重视方法大于结果了。首先我们说一下绩效考核的目的是什么？绩效考核在企业发展中的目的就是通过量化的手段来明确员工的工作量，再本着公平的原则，选择激励和约束的手段来刺激员工努力工作多创造价值。所以绩效的核心就是公平、约束、激励、量化，仅此而已。而我们在上绩效体系的时候一味的关注，我是采用目标导向还是结果导向？我是用KPI还是用BCS，是不是还要把360度考核做上，这样才够专业，才够严谨。因为过多的考虑了我们要用什么方法来进行考核而忘记了我们施行绩效考核的目的到底是什么。这就使我们的管理彻底沦入了方法论的泥潭之中。切记，采用什么方法不重要，重要的是我要达到目的，得到好的结果。二、 价值评价体系的畸形为什么主人杀猪宰羊的请救火队员吃饭而忘了幕后军师？因为他看到了救火队员的忙碌，而没有看到幕后军师的功劳。这个现象在企业中也是普遍存在的，而造成这种情况的原因就是因为企业价值评价体系畸形。1、畸形原因一采用行为导向评级而非结果导向评价，过度强调努力大于能力。在企业中我们会发现有些人几乎每天都在加班，而有些人几乎从不加班，但是神奇的是两种人的工作业绩却没有大的区别。原因就出在效率和能力上，同样的问题能力强的人处理起来要比能力弱的人效率高很多，这就造成了同样的事有人游刃有余而有人要殚精竭虑。但是往往作为管理层，我们经常会表扬这些殚精竭力经常加班的员工，而往往忽视了那些游刃有余的员工，甚至有些时候还会觉得这些人没有奉献精神。这就造成了“扁鹊兄弟三人之中只有医术最差的扁鹊成为了名医”的状况。在日常的管理中我们不断的强调努力大于能力，结果呢，就是越来愈多的游刃有余的人故意把事情拖下去，发酵下去，等到小病拖成大病再去治疗，因为这样才能够彰显出我的能力，才能够受到领导的重视。所以说为了杜绝这种情况发生我们就需要更多的关注结果，就像投篮一样，不管你投的姿势再漂亮，只要球没进就等于零。只有这样场上的球员才会将注意力集中在把球投进而不是把球投漂亮上。2、畸形原因之二在变革提升时不进行完成成本计算，往往选择最轰轰烈烈的方式而不是成本最低的方式我们可以把救火的过程看做企业的发展和变革的过程，在企业发展的不同阶段中，我们必然要定期进行企业的变革。而在变革提升的坎上，我们往往会采用最轰轰烈、大张旗鼓的方法，请管理公司，进行制度修订、组织机构调整、股权调整、战略调整、请培训公司、拓展训练、人员更迭、上ERP、上绩效体系等等方法不一而足。老板会觉得变革提升是因为我的企业要上台阶了，我的企业做大了，产值高了，知名度高了，那么我的管理就必须要正规化、标准化、这样才能够匹配我企业的实力。我不否认这种集团冲锋式的变革提升能够带来企业硬实力的提升，但是不知道核心层有没有计算过成本，为了变革而变革，为了管理提升而管理提升我们的成本又投入了多少。与其轰轰烈烈，反倒不如深入思索一下我们真正需要的是什么？然后拿出这些钱去做激励，做引导，效果会比搞救火好得