法约尔对管理的理解.docx

法约尔对管理的理解 法约尔是个职业管理者，一生从事工业企业管理。19岁进入企业，47岁当总经理，直至77岁退休，那年是1918年。他身体力行，依靠管理上的努力，改写了所在公司的命运，使之成为法国冶金工业首屈一指的企业。当年古皮耶尔教授对他的评价是“很难找到第二位像法约尔这样在工业部门有着重要地位又有极高理解力的人了”。他研究管理理论是出于这样一个动机推动管理教育，促进社会发展。当时的法国冶金工业委员会主席说：“（法约尔）思维清楚、广阔、判断公正深刻，具备这种素质的人可以委以重任，开创事业和保持法国的地位，尽管法国的自然资源短缺，但由于这种人的超群天赋，使法国位于工业设计和科学的前沿。但是，几年来这样人已经大幅度减少了。”1916年，法约尔在75岁的高龄，出版了他的传世之作工业管理与一般管理，引起法国和英国社会的普遍重视。他认为“管理教育”需要依靠社会的力量，使之成为各等级学校教育的一个组成部分，至少应该和“技术教育”等量齐观，需要全社会、多层面的关注，不能仅仅指望企业。因为大部分企业的高层领导没时间也没兴趣写作，他们通常既无学说传世，也无门徒追随。 管理是一项整体职能要想推动社会来发展“管理教育”，必须要有相应的理论学说，这是建立一项教育事业必要的条件，用法约尔的话说，“在我们的专业学校中，缺少管理教育的真正原因，是管理理论本身的缺乏。我们还没有一个公认的管理理论，没有理论就不可能有教育”。从1900年起，法约尔就开始传播自己的管理思想，并引起热烈的反响。也许是这个激励因素，令他不顾年事已高，下决心从自己做起，凭借自己的管理经验，着手研究管理的理论。要想创立管理学说，就必须首先对“管理”进行明确的定义，否则，就很难让人确信，管理是可以成为一门学科的。他说：“每个人都明白，如果管理得不好，企业就会没落。”然而，有谁知道管理是什么？又有谁说得清楚什么是管理呢？法约尔凭借对管理的质感，直截了当地把“管理”定义为一项专业职能，称做“管理职能”。结果一锤定音，至今大家依然很乐意接受这个概念，把管理当做一项专业职能。按照法约尔的说法，企业有6项具体的专业职能，即技术职能、商务职能、金融职能、安全职能、财务职能和管理职能。其中5项专业职能，都有对应的“专业职能部门”，诸如，技术开发部门、销售业务部门、金融投资部门、安全保卫部门、财务会计部门。唯独管理职能没有对应的“职能部门的形态”。一般而言，人们往往依靠职能部门的形态，才能感知到一项专业职能的存在。由于管理没有对应的专业职能部门，使人难以想象管理为何物。管理这项工作存在于所有各项专业职能工作之中，存在于技术、商务、金融、安全和财务等各项职能工作或各位职务担当者的工作之中，无法把管理作为一个单独的职能部门，无法把管理落实在一个独立的专业职能部门的形态上。这对法约尔来说是一个难题，甚至对管理学科来说也是一个难题，这个难题至今依然折磨着无数管理学界的同仁。人们从直觉上可以感知到的是，管理确实是一项职能工作，是一项专业的职能工作。就像技术工作、商务工作、金融工作、安全工作和财务工作一样，管理职能工作有着自己独特的专业技术、专门知识和专项手段与方法，可以把管理作为一门专门的学科，也应该把管理当做一门可以进行教育与传授的学科。接下来的问题是，如何为管理这项职能找到落脚点呢？或者说，找到外在摸得着、看得见的表现形态呢？ 法约尔只能退而求其次，把管理这项专业职能落脚在“职务形态”上。换言之，通过职务形态，把“管理职能”显现出来，并界定清楚，使“管理”获得对应的内涵与外延。法约尔认为，“在所有类型的企业中，下属员工的基本能力是具有企业专业特征的能力，高层领导者的主要能力是管理能力”。如此，他就有了恰当的理由说：“管理职能工作主要地集中在企业的高层领导者担当的职务中。”这一点，似乎与人们的感觉相一致，所有企业的高层领导每天忙忙碌碌，似乎都在忙着计划、组织、指挥、协调和控制所谓“5大管理要素”，其实是“5大管理工作”，准确地说是完成一件事情所需要的5个环节。因此，有人把法约尔归入“过程管理学派”。从此，人们把经理人员，包括CEO、总裁、总经理、部门经理，称做“管理者”或“管理职务担当者”，也就理所当然了。法约尔是工业企业管理的行家，他本能地意识到把管理职能落在职务形态上是有问题的。他一再强调“管理”作为维持企业正常运行的一项职能，并不是某个负责人或企业领导个人的职责，也不是他们的特权；管理职能是企业领导和所有成员共同承担的职责。管理职能的强弱，取决于全体员工的管理素养和努力。意思是，不能把经理人和企业的管理职能简单地等同起来。借用德鲁克的话说，管理是一项完整的企业职能，类似人体组织中的一个特殊器官，支撑着企业这个“组织有机体”的有效运行。由于受习惯或常识的影响，人们往往把管理职能和管理者或经理人混为一谈。为了理解这一点，我们不妨把管理职能想象为一个完整而独立的器官，这个独立的“管理器官”因“企业组织”而存在；每个经理人员围绕着“管理职能”做贡献，确保企业组织的正常运行。为此，德鲁克特别强调，有些职务担当者，比如销售业务人员和知识工作者，他们的工作与企业的管理职能息息相关，与企业的整体运行及其成果有着密切的联系，他们也算得上是一个管理者，一个没有经理职务头衔的管理者，共同参与并承担着“企业管理职能”的部分职责。一句话，企业管理职能这个“组织的器官”，不等于经理职务工作的简单加总。值得一提的是，后来的学者包括孔茨，都没有弄懂法约尔的这个思想，也没理解德鲁克“管理是一个特殊的器官”的论断。 管理职能的整体运行管理作为一种职能或器官，是如何发挥整体作用的呢？法约尔说：“我借用生理学作对照，向大家表述管理的行为模式。一个工业企业内的管理事务，就像人的大脑系统一样，是从表面上观察不到的。它的活动也不能被直接明显地看到。但是，肌肉系统尽管拥有自身的能量，如果大脑系统停止反应，它的收缩活动也将停止。如果没有大脑系统的行动，人的身体就会变成一堆没有活动能力的肉体，所有器官将立即丧失功能。大脑系统存在并活动于每一个器官以及器官的每一个组成部分，通过细胞和纤维，大脑系统接收到感觉，然后将它第一时间传给神经中枢，即反应中心，如果有反应，再传给大脑。命令从这些中心或大脑发出，再通过一条相反的路线，到达将要执行运动的肌肉。”法约尔凭借自己的直觉和长期积累的实践经验，借助于人体大脑及其中枢神经系统，很恰当地把管理职能的整体运行方式表述出来了。可以说，这种表述合乎人们对实践的感觉，合乎客观真实。然而，法约尔毕竟不是一个专业的学者，尽管他有良好而深邃的思维能力，但最终没有能够用学术的语言或专业术语，表达出管理职能整体运行的概念。一般而言，任何类比的方式都有局限性，也容易产生歧义或误解。从后来管理学科的发展上看，大多数学者，没有领悟法约尔的意思也未能对管理职能背后的机理和法则，做出进一步的探索和研究。可以说，后人并没有传承法约尔的核心思想，甚至没有关注到管理职能整体性这个概念，没有关注到管理是企业组织的一项整体职能这个思想，而只是套用了法约尔的一些管理概念和词汇，诸如5项管理要素和14条管理原则，其中最典型的一个人物就是孔茨。实际上，法约尔距离“揭示企业管理职能背后的机理与法则”只有一步之遥。他已经接近客观真理了，他在描述各项管理原则的时候指出，“管理职能只是作为社会组织的手段和工具。其他职能与原材料和机器相关，而管理职能只和人有关。社会组织的良好运行取决于某些条件，人们几乎不加区别地将它们称做原则、规律或原理。我更喜欢使用原则这个词，但要让它抽离僵硬的概念”。另外，他意识到企业不是一个纯粹的“物理世界”，人们无法像牛顿那样，去发现支配“物理世界”内在的自然规律或上帝法则。企业只能依靠自己的力量，创造出一些管理原则，来指导企业成员的行动，以保持企业的“内在统一性”。借用他的话说就是，“要想执行好管理职能，我们就要依赖这些原则，即依靠这些已被论证的、深思熟虑的和已被接受的道理”。如果法约尔不急于描述14项管理原则，而是继续沿着刚才的话题往下探索，就不难发现企业背后存在着的管理协调法则。这就是，依靠管理权威，有效地处理人与人之间在利益上的对立统一关系，由此来维持人与人之间在高度分工基础上的协同关系。所谓管理权威，可以用德鲁克的话做出解释，“如果问过去100年来我们学到了一些什么东西的话，那就是分配问题是一种普遍性问题，而不是历史性问题，它是无法回避的。因此，必须决定如何把从外部得来的收益在企业内部的成员之间进行分配。在企业、医院或其他机构生产出来的东西超过了群体内部消费的那些极少数物品以外的时候，各个成员的投入和机构的产出之间的相互关系，就不能再非人格地或科学地予以决定了。同时，平均分配也立即不再可能了。于是，就要有再分配和再分配的决策权力机构。总是要由某些人按照某种方式，并以权力结构和权力关系为依据做出权威的决策。可以说，这种决策是任何一个现代的机构都无法避免的尤其是工商企业，更不能避免”。概言之，管理协调的权威，是各项管理原则得以成立与贯彻的前提。面对“管理职能及其整体运行”这个难题，德鲁克使用了“管理的三项任务”的概念。他相信“管理器官”的整体统一性在于三个方面：提高企业的经济成果；使工作有效率、使员工有成就；履行企业社会责任，消除对社会的负面影响。他主张围绕着这三项整体任务进行管理，就能确保一个组织的正常运行，从而他用不同而独特的概念与方式，把管理职能的整体性及其作用与方向表达出来了。从学术的角度说，管理职能概念的“本体”至今依然没有被揭示，管理职能如何整体运行至今依然是个未打开的黑匣子，这就决定了管理学科至今依然是一门不成熟的学科。 管理原则与管理实践的关系从企业的“技术/经济”组织过程来看，法约尔所列举的14条管理原则，至今依然具有指导意义。比如，法约尔谈到“团结原则”时说：“团结的力量不仅仅体现在同一企业员工间的愉快关系，商业协议、工会，所有类型的联合会也是团结的结果，它们都在企业管理中扮演着重要角色。半个世纪以来，团队的作用越来越发展壮大，我看到，在1860年，大工业企业工人既不团结，也不联合，总是自扫门前雪，结果是工会使他们和企业主有了同等的地位。同一时期，曾经激烈竞争的公司开始一点一滴地彼此互助，在共同协议下，解决涉及彼此利益的大部分问题。这是一个新时代的开端，习惯与观念都已经发生深刻改变。企业领导务必要重视这种变革。”难能可贵的是，法约尔并没有把管理原则当做教条，他的基本哲学立场是，“每一种管理规律和方法，只要它能巩固社会组织，使其运作简便易行，它就是原则的一种。无论多长时间，当实践经验证明它配得上这样的高度评判时，它就是原则。事态的变化决定了规则的变化，事态本身孕育了规则”。他告诫后人：“没有原则，我们就要陷入黑暗和混沌；没有经验和尺度，即便有最好的原则，我们也会举步维艰。原则是为我们指明道路的灯塔：它只为知道大门开在哪里的人们服务。”他的意思很明确，“管理原则与管理实践”两者相辅相成。很遗憾，法约尔没有来得及完成他的全部写作计划，没有完成第三部分、即“个人观察和体会”部分的撰写，致使后人无法领略到他那活着的灵魂，明白他提炼的管理原则与当时的实践经验之间的内在联系，非常可惜。美国加州大学管理学教授、美国和世界管理科学院的院士孔茨，并没有理解法约尔著作中隐含着的管理思想与哲学，简单地把法约尔的“5项管理要素”作为框架，于1955年，主持编撰了一本叫做管理学的权威教科书，留传甚广，统领管理教育领域几十年。致使5项管理要素及其14项管理原则，变成了没有思想的教条与名词解释，致使后来的莘莘学子，在完成学业之后却不知道管理为何物，不知道管理者该做何事？无法在头脑中形成一幅完整的画面，无法真正领略到企业及其管理世界的真相，背离了法约尔倡导“管理教育”的初衷。借用加拿大人明茨伯格教授在管理者而非MBA中的话说，脱离一个具体的企业实际情况，泛泛地传授概念、方法、模型、技术和技巧，会助长人们对工具的依赖。好比一个手握锤子的孩子，周围所有的东西，在他眼里看上去都很像“钉子”，结果一定是见什么砸什么。现实的MBA教育，给了学生太多的锤子，他们毕业后一批又一批地进入企业组织，结果使得今天的许多组织机构，看上去很像一张张被砸坏了的“钉床”。早在研究生期间，明茨伯格就不满于主流管理学教科书的状况，于20世纪60年代，对5名高层经理进行工作日写实，记录他们每天究竟做了些什么？结果发现他们做的日常工作主要是社交联络、信息交流和决策，这些很难用“计划、组织、指挥、协调和控制”这样抽象的概念予以概括。德鲁克也明确表示，连总经理这样的职务，也不能从事单纯或抽象的管理工作，而应该担当起一项一项更为具体、明确而艰巨的工作任务，比如，维持外部的客户关系，了解市场与环境，选择正确的事情去做，并领导企业把事情做正确等等。另外，德鲁克强调，随着企业组织的发展和知识工作者的增加，管理工作更有赖于当事人的自治，包括自下而上的计划、自我控制和相互协调。就像法约尔所说的那样，管理不是领导者的特权，更不是中国某些企业中的那种管理者形象游手好闲当老爷、指手画脚充大头。法约尔不很清楚的是，一个企业除了“技术/经济”的组织过程以外，还存在着“社会/心理”