浅谈民营企业员工流失与管理.doc

四川省高等教育自学考试 人力资源管理 专业毕 业 论 文论文题目：浅谈民营企业员工流失与管理指导老师： 李 艳 萍 老 师 学生姓名： * 准考证号： 0000000000000 2012年 11月 26日 目录第一章 民营企业的概念和特点 31.1 民营企业的概念 31.2 民营企业的特点 31.2.1 家族化管理是企业创业成功的前提和根本31.2.2 企业抓住财权不放手41.2.3 老板的角色适时转换是决定企业发展的关键41.2.4 竞争力弱、寿命短、停业、破产率较高51.2.5 管理混乱51.2.6 人才培养力度不够5第二章 人员流失的概念 6第三章 员工流失的特点 63.1 群体性 63.2 时段性 63.3 趋利性 7第四章 员工流失的原因 74.1 收入以及报酬分配问题 74.2 企业文化不如大型的国营企业 74.3 选人不当 84.4 不注重公司员工的培训和发展 94.5 公司的战略规划不明确 94.6 民营企业相互争夺核心人才的战争 9第五章 核心员工的流失对企业的影响 105.1 成本增加 105.2 商业机密的泄漏 115.3 企业声誉的降低 115.4 一些客户的丢失 115.5 企业正常工作的中断 115.6 对士气的损害，影响企业效率 12第六章 企业避免员工流失应有的管理理念及采取的措施 136.1 企业避免员工流失应有的管理理念马斯洛需要层次理论 136.2 避免员工流失的方法 146.2.1 建立良好的选人和用人制度146.2.2 创新薪酬的分配模式156.2.3 创建以人为本的企业文化156.2.4 拓展员工的职业生涯，为员工的发展提供方向166.2.5 职业兴趣与职位的相匹配，实施卓有成效的职业生涯管理166.2.6 履行诚实守信原则176.2.7 善于发现身边人才，避免盲目引进人才176.2.8 打破家族管理模式，努力实现民主的社会化管理186.2.9 对员工进行感情投资186.2.10 给员工的妻子发奖金会事半功倍 19浅谈民营企业员工流失与管理姓名：王丽 学号：010112373009摘要：人类社会的生产以资源的供给为基础，经济要不断增长，必须要有充足的资源作为保障。经济学家把资源分为四大类：自然资源、资本资源、信息资源和人力资源。其中，人力资源最为活跃、涉及面最广、影响力最为深远的资源，是一切资源中最为重要的资源。许多企业为了吸引发展所需的各类人才，不惜耗费大量的人力、财力和物力。但是企业花费大量力气招聘进来的人，却未必花费了同等精力来保留他们。能够吸纳合适的人才固然重要，而在人才进入企业后，尽力留住他们则是更为艰巨的工作，正如前人所说：“留下金钱是下策，留下事业是中策，留下人才方为上策。”现代人力资源管理者不仅要学会如何把人才吸引进来，更要懂得如何保留人才。关键词：员工流失、原因、对策第一章 民营企业的概念和特点1.1民营企业的概念我国民营企业界定从广义上看，民营只与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。因此，归纳民营企业的概念就是：非国有独资企业均为民营企业。狭义从狭义的角度来看，“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。“私营企业”这个概念由于历史原因不易摆脱歧视色彩，无论是私营企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者，都倾向于使用中性的“民营企业”这个名称，这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称，而本文也认同这种说法。本文的民营企业的界定主要是在于它的狭义的含义。1.2民营企业的特点1.2.1家族化管理是企业创业成功的前提和根本中国有句俗话，上山亲兄弟，打虎父子兵，在初期创业工作条件极其艰难，并且难以吸收人才，加上管理的粗放，家族化管理成为必然的，而在我国典型的家族企业，比如温州正泰集团，她是是我国民营企业中著名的家族企业，在企业规模和发展速度上位于全国民企前茅。总裁南存辉为企业的健康可持续发展，“自剪羽翼”不断稀释自己家族所占股份，是具有战略眼光的制度变革和创新。经过1980年代的艰苦创业，到1991年正泰公司正式成立，南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的100%，其中南存辉个人占60%。此后，正泰开始了快速扩张时期。至1994年正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。1998年，南存辉股权又一次大幅度稀释。南存辉兄弟股份降至28%，其他三位家族成员创业股东分别为710%不等的股份。通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上。现在已成为行业中的世界级企业。1.2.2 抓住财权不放手民营企业初期发展较快，虽然在管理模式不尽相同，深深打上老板的思想烙印；但终归有一条“财权老总一把手”，再有能力，谁来了我也不放手。这就很有可能封死企业，使企业没办法往前走。1.2.3老板的角色适时转换是决定企业发展的关键每一个老板从装也企业到规模企业再到拥有事业，这个经历不尽相同，但却都是企业从小到大、人员从少到多、资金从几万到几十甚至数亿，老板做为这个企业的拥有者，扮演的角色不停的发生转换升级，那么老板在次过程中能够适时的转换，那么一定是非常有助于企业和自身的发展的，这样可以抓住企业良好的市场契机，如果领导者故步自封，不思进取，必将导致企业的滑坡、甚至倒闭。1.2.4竞争力弱，寿命短，停业破产率较高当然，中小企业“船小好掉头”是优势，但真正要在经营中取得有利地位，还需“船大好冲浪”的大型企业。美国每年有60万家中小企业注册，但其中30万家只能经营一年半，能维持经营10年的不到一成。而在中国企业平均年龄是2.9年，那么中国企业为何寿命如此短呢？在失败的企业里，很多事个体户企业等，由于竞争力不足，造成了破产。1.2.5管理混乱民营企业的管理实质上是国营企业的改良简化版，加上中国传统的家长管理制版本，企业在发展过程中，触及正规化管理时，每每在矛盾冲突下胎死腹中，虽然个别民营企业依靠强有力的领导能偶突破这个怪圈，但在民营总体上，迄今为止，始终很难逾越管理混乱，实现脱胎换骨的企业转变。主要表现在缺乏科学标准，缺乏科学工作标准是造成民营企业员工“磨洋工”的重要原因。很多民营企业的经营管理活动一直以来都是由管理者的经验和主观意志确定的，干好干坏一个样，使得一部分员工想方设法偷工减料，投机取巧；另一部分员工虽然想干好，但看到其他人不干活或少干活照样拿同样的工资，感到极大的不公平，也开始消极怠工，导致工作效率低下。1.2.6人才培养力度不够小企业为了生存，在外吸引人才是，往往不遗余力，以解燃眉之急，但在根本上，由于小企业的急功近利，往往取法形成类似国营公司的一整套培养体系，导致不好的后果，一方面，民营业在人才使用方面，始终需要借力于市场环境，当无法借力时，民营企业往往在原地大全，无法继续前进，严重的就是破产。另一方面。有的员工来到这个企业以后，觉得企业小，没有发展前途，最后流失该类员工。第二章 人员流失的概念员工流失：所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失企业员工流失现状分析第三章 员工流失的特点3.1群体性一般来说，员工流失往往发生在以下这些人员群体：新兴行业需求量大的，思维活跃的，专业不对口的，对企业不满的，业务管理精英，对未来职业生涯不明晰的，认为受到不公平待遇和人际关系不好的。最典型的就是应届大学生的跳槽，2012年11月14日有关调查指出，应届大学生六个月以下跳槽的机率是37.8%；六个月至一年以下的跳槽率是27.3%；一年以上两年以下的跳槽率是25.58%；两年以上的跳槽率只有9.31%。3.2时段性员工流失的时间是有规律的，一般说来，薪水结算及奖金分配后，春节过后，学历层次提高后，职称提高或者个人流动资本进一步提高后，最容易发生员工流失。典型的是在春节前后，春节前全国大学生开始实习、找工作，这是一个高峰期，另一个就是春节后，这主要是因为春节后，一些员工辞退以前的职业去转公司；3.3趋利性即员工流失总是趋向于个人利益和个人目标。这些员工可分为追求物质型、追求环境型和追求稳定型。第四章 员工流失的原因4.1收入以及报酬分配问题；一方面是收入问题，这是人员流失的很重要的原因。薪酬待遇问题是员工决定是否离职时所要考虑的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多种原因。比如很多员工觉得住宿不好，交通不便，可以薪酬够高，那么很多时候都会继续留在这个企业。另一方面是分配不公平，有些民营企业采用评议的工资体系，造成一些表现差不多的员工，最后得到的工资差异很大，有些企业对不同岗位采用不同的工资体系，使得整个企业的工资体系混乱，缺乏规范和公平。4.2企业文化不如大型的国营企业组织要实行有效的管理,关键在于它的内聚力、向心力和持久力,而组织文化对此正有着不容忽视的重要影响,具体说来,组织文化在组织管理中的作用主要有：激励作用、导向作用、规范作用、凝聚作用、稳定作用。良好的企业文化和氛围，可以给员工提供一歌积极愉快的环境，可以为员工提供一个比较和谐的人际关系网。进而让员工对企业产生一种归属感。反之，如果一个公司的企业文化不好，那么公司对员工来说是一种噩梦，相对于国营企业，这是民营企业的一大不足，员工不愿呆在这个公司。进而产生一种离职的念头。最有可能是流入国营企业。4.3选人不当一方面：民营企业往往是家族企业，家族企业的最大一个特点就是任人唯亲，而非任人唯贤，这就会造成很多有亲属关系的人，其实无法胜任这份工作，效率较低，最后造成损失。另一方面是选用人才的失误，在选人的时候，或许会因为面试官的个人问题，造成选择的人不适合这个岗位，那么在工作一段时间内，无法给企业创造企业所期望的价值，这也是导致员工日后离开企业的原因之一。在这里，我举这样一个例子：一个国内知名的食品企业，它失败的最重要原因并非它缺乏人力资源-在外聘的总经理领导和职业团队的努力下3年盈利1.4个亿，10个分公司，雇有5000名员工，实力相当雄厚。但是缺乏社会资本，缺乏将公司内部员工相互凝聚的文化基础。受中国传统文化的影响，企业领导人对外聘来的的高层不放心，也不信任。因此，当外部竞争环境发生变化时（金融政策调整、行业市场疲软、劳动力成本加大、原材料价格猛涨等），他便听信身边他认为忠心、但无能力“老世族”的话，从而使本应大力放权和信任的总经理却遭到了冷落，结果导致这位相当优秀的总经理和许多有才华的经理人也离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。4.4不注重公司员工的培训和发展很多员工希望自己能够有一个很好的未来，那么比较看重在入职以后，公司能够提供一定的培训，使自己充实、成长。加入一个员工进入公司后，无法看到自己的发展前景，而员工也没给员工一个良好的发展前景，那么员工就会作出新的考虑，或许就是辞职。4.5公司的战略规划不明确一个公司老板缺少给员工描绘未来蓝图的能力，员工看不到公司的未来希望，员工只能另谋高就，对于现在社会的任何一个公司来说，必须明确自己的战略方向，明白自己该采取什么措施，在未来一段时间内，自己的企业应该达到什么样的目的，当然这样的目的应该切合实际，因为目标过于远大，最后没有实现，会使员工失去信心，觉得这个公司没有盼头，造成更大的损失。所以一个公司的规划也是员工流失的一大原因。4.6民营企业相互争夺核心人才的战争21世纪是知识经济时代，能为企业创造利润的是具有知识和技能的核心人才，谁掌握了先进的知识与技术的人才，谁就是掌握了市场，那么民营企业之间的人才竞争就越来越烈，甚至出现了不正当的方式，那么这就会造成公司人才的流失，当今社会出现了这样的情况，一个公司招聘的时候，动用商业间谍去获取竞争对手的人才资料，然后针对这些人，采用一切诱导，从而使这些人流入自己公司。第五章 核心员工的流失对企业的影响人们谈及核心员工的时候，通常仅将企业的高层管理人员视为核心员工或者笼统的将知识型员工等同于企业核心员工。其实企业核心员工作为人力资源区别于企业内一般员工主要是因为以下几个特征：高能力性、高贡献度、强影响力、高流动性、稀缺性；那么这样核心的员工的流失，会给我们造成什么损失呢？5.1成本增加老员工的流失使企业不得不招聘新的员工，这样企业就必须负担招聘成本。为了使新员工尽快上岗，熟悉岗位，培养新员工的企业忠诚度，也必须对新员工进行上岗指导与培训，这样就增加了很多的成本。据有关报告表明，对于核心岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资的1.5倍。结合行业的人员流动率以及员工工资水平，就可以计算出整个企业的人员流失成本，假如某经济发达城市的一个1000人规模的IT企业，年均人员流动率13.6%，离职员工多数都是平均年收入为10万元的紧缺人才，每个人的流动成本就有15万元，而该企业全年的人员流动成本则会高达2040万元。具体的流失成本如下：第一人才成本。人才成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。第二，人才重置成本。人才流失后，为了企业的生产需要招聘新人，重新投入成本培养人才，该成本即为人才重置成本。人才重置成本一般高于原来损失的人才成本。第三，无形资产损失。核心员工本身具有的核心技术和专利发明会使企业丧失巨大的无形资产。由于竞争对手掌握并运用了该项专利技术，开发出的新产品很快抢占了市场，使得本企业市场份额缩水。第四，间接损失。人才流失对现有员工的心理造成很大冲击，使得该公司现有员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。5.2商业机密的泄漏。核心技术或商业机密性的员工的离职，可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密泄漏，一旦这样的事发生，那么就将给企业带来极大的损失，尤其是跳槽到对手企业或另起炉灶，就会对本企业在成严重的后果。5.3企业声誉的降低核心员工的流失，在流失以后不会尽心尽力的维护本公司的声誉，会造成声誉的损害，比如核心员工辞职以后，加入到对手的企业，那么为了表明自己态度，一定会或多或少的损害企业剩余，声誉的降低，会对企业的招聘与维护人才的成本提高。5.4一些客户的丢失这样的情况多数发生在销售行业，一些销售人员都掌握大量的客户，而这些客户不是看重公司的产品，因为很多产品都差不多，中国的标准差不多，客户有可能是看重销售的这个人，所以如果一个销售总监的离职，势必会影响其客户的丢失。5.5企业正常工作的中断。知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于知识型员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。比如一个大型的建筑公司，如果没有了房地产估价的人员，那么这个房地产公司就面临一个很严重的局面，因为这方面的人员要求很高，而且是大型的公司，那么在寻找替补人员的时候，是相当困难的。更糟糕的是，如果出现了知识型员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。5.6对士气的损害，影响企业效率核心员工的流失对企业产生的消极影响，还包括这些员工流失对其他在岗人员的情绪及态度的消极影响。这是因为核心员工的流失，对现有员工心理造成很大冲击，使得员工人心浮动，工作热情相对下降，当人们看到流失的员工得到更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会心动，他们会对公司就会越来越不满，会更看重眼前利益，同时由于从众心理，如果这种情况得不到及时解决，会引起更多的人才流失，甚至从前从未考虑寻找新工作的核心员工也会开始寻找新的工作。一位核心员工的离开，可能导致其下属跟随其一起离开。对一个企业来讲，这种连锁反应是再可怕不过的。曾经有一位某著名大公司的核心员工跳槽去西门子公司，他们那一批一共走了5个人，全都是那个企业的技术骨干。从此这个企业历经了5年全力打造的电子技术队伍就这么土崩瓦解了，这个企业也彻底失去了在电子产品方面发展能力。 由此可知，对于任何一个企业来讲，核心员工的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，更不用提他们的流失对企业的技术含量，管理质量，人才培育成本，生产率和对企业持续发展带来的恶性影响。因此，企业的高层管理者和人力资源部门应该高度重视并采取相应的对策，留住核心员工。第六章 企业避免员工流失应有的管理理念及采取的措施6.1企业避免员工流失应有的管理理念马斯洛需要层次理论心理学家马斯洛提出了人类需要的五大层次结构理论，准确地说明了不同层次不同人的不同需求，作为管理者我们必须清楚地知道员工的需要，才能真正做到知人善任，以人为本。这是我们吸引人，留住人的根本。6.1.1生理需要，这是人类最原始的也是最基本的需要，包括饥、渴、性和其他生理机能的需要，它是推动人们行为的最强大的动力。只有在生理需要基本满足之后，高一层次需要才会相继产生。6.1.2安全需要，当一个人生理需要得到满足后，满足安全的需要就会产生。个人寻求生命、财产等个人生活方面免于威胁、孤独、侵犯并得到保障的心理就是安全的需要。6.1.3归属与爱的需要，这是一种社会需要，包括同人往来，进行社会交际，获得伙伴之间、朋友之间的关系融洽或保持友谊和忠诚，人人都希望获得别人的爱，给予别人爱；并希望为团体与社会所接纳，成为其他人所需要的一员。6.1.4尊重的需要，尊重的需要包括受人尊重与自我尊重两方面：前者是希求别人的重视，获得名誉、地位；后者希求个人有价值，希望个人的能力、成就得到社会的承认。6.1.5自我实现的需要，自我实现的需要是指实现个人理想、抱负，最大限度地发挥个人的能力的需要，即获得精神层面的臻于真、善、美至高的人生境界需要。员工由于工作内容单调而得不到成就感的满足，工作任务无挑战性，员工才能得不到发挥，无法实现其理想，因而核心员工在某个职位做到一定时间就会对所做的工作失去兴趣，使其创造力开始下降，影响企业的发展和员工的情绪。6.2避免员工流失的方法：管理就是服务，管理者必须转变观念，帮助员工适应环境，掌握工作技能，提高工作效率，体现自我的存在价值。并能够在企业发展的过程中，实现其自我成长，进而能够改变自己的命运。这已经是不少企业老板的共识，不少的企业已经在改变企业硬件需要，并通过自身努力提升企业的人文环境，借助外力提高管理水平，积极营造家的温暖氛围，何愁企业没有合适的充足的员工呢？大面积的员工流失必然会得到遏止。具体来说，企业要从以下几个方面做好工作：6.2.1建立良好的选人和用人制度企业需要在招聘人员的时候，就注意选择道德素养比较高的员工，对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工，务必要慎重录用。同时，企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致,能够维护公司声誉并完善公司品格的人。每个公司还应根据自身的特点选择合适的人，就像埃德华兹公司的首席执行官所说:“我们只要有个性的人,和我们同心同德,与公司文化协调一致,我们要的是白头偕老,像一桩美满的婚姻一样。”6.2.2创新薪酬的分配模式在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段，薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。因此，制定有效的报酬系统，可以降低成本，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。针对不同层次和类型的员工，国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践，如期权、红利、股权发放、员工持股等方法。应该看到，无论哪种模式，都需要贯彻这样的一个原则：为公司作出的贡献越大，其得到的实际报酬就要越高，又想好又想马儿不吃草的情况是不存在的。依据这样的原则，各个企业可以根据自己的情况，决定自己薪酬的分配模式。6.2.3创建以人为本的企业文化一个企业要想得到长久的发展,必须确立“人高于一切”的价值观。整个企业高层必须有一种意识,即人是最重要的资产,员工们是值得信任的,需要被尊重和参与工作决策。当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。6.2.4拓展员工的职业生涯，为员工的发展提供方向开展职业生涯管理，可以使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。6.2.5职业兴趣与职位的相匹配，实施卓有成效的职业生涯管理实施卓有成效的职业生涯管理要做好以下几个方面：一是提供更多的内部晋升机会。对员工来说，有机会获得晋升可使其认识到自己在当前企业中具有良好的个人发展前景。二是创造充分的内部流动机会。如果员工在企业的进步及晋升机会的减少，他们很可能会离开当前企业到别处去寻求发展机会。这必然使得人才流失的企业要到人才紧缺的劳动力市场上去进行费钱费时的招募和培训，以重置人员。民营企业要想留住人才，要注重员工的职业生涯规划与培训。使员工与企业风雨同舟，为企业奉献力量就得为员工创造一个能使其有工作成就感的工作条件，其中，根据员工能力为其设计职业规划是制造这种工作条件的有效手段。民营企业中从事人力资源管理的力量可能不足，在实际操作中，没有多少精力比较全面细致的为每一个员工制定详细的职业发展计划。但是开展诸如职业规划基本知识培训、职业选择培训等活动，充分调动全体员工对自己职业发展的兴趣，让员工参与到自己的职业规划活动中来，既能减轻人力资源管理的工作量，又能使员工产生参与感与认同感，还能做好员工的职业发展规划，从而使人力资源管理又向前跨了一步。6.2.6履行诚实守信原则。诚信是中华民族的传统美德,也是社会主义市场经济得以履行的基本条件,因为,社会主义市场经济是契约经济,契约的履行必须立足于诚信的道德基点上。在当代中国,诚信具有其他道德无可比拟的特殊价值。企业是社会主义市场经济的主体,在经营管理中,企业必须通过契约的形式与员工规定各自的权利和义务,通过契约的履行实现诚信管理。这样,才能树立起良好的企业形象,员工的利益才能得到充分的保障,才能留住人才。6.2.7善于发现身边人才，避免盲目引进人才一般说来,引进人才,大都能引起重视,但在一定条件下,也不同程度地存在着“引不进、用不上、留不住”的现象。这样,难免会造成被动。对此,必须要有战略眼光和创新思维,注重人才的发展潜力和能力素质,善于发现和培养身边的可造之才,创新培训机制,强化培训管理,为人才的成长提供机会,为人才的培养创造条件,为人才的使用奠定基础,既调动身边人才的积极性,促进良好人才环境的形成,也进一步展示求贤若渴、唯才是举的良好社会形象,为引进人才的工作增添新的吸引力。 人才流动过于频繁对企业肯定是不利的。为避免这种现象发生,除了改善用人环境外,企业引进人才工作要有年度计划,有的放矢,避免盲目引进人才。要根据企业发展的实际需要和经济实力,引