领导力建设的基本问题.ppt

领导力建设的基本问题,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,主要内容： 一、领导与领导力概述 二、领导力建设的要求 三、角色认知与领导力,一、领导与领导力概述 领导 领导者Leader 领导力 领导活动,（一）领导力的内涵 1领导力是什么？ 是领导地位？ 是领导权力？ 是领导能力？ 是领导业绩？ 误区 片面追求地位、权力、能力和错误的政绩 胡耀邦认为,2领导力的含义 一般意义上的领导力领导能力 现代领导学的领导力不是一般的领导能力 领导力本质上是领导者获得追随者的能力 领导者和追随者的能力之和 其核心是影响力 领导工作的本质就是领导者对追随者的影响力,（二）正确理解领导力 1领导力存在于领导者与追随者之间 单个物体是谈不上“力”的 两个物体才有“力” 有领导者和有追随者才有领导力 领导力的大小 领导者的影响力的大小 追随者的多少 追随者的紧密程度 追随者的忠诚度 追随持续时间的长短 等等。,2领导力的发生与事件 3领导力的发生与权力 4领导力的发生和程序 5领导力的发生与风险 与不确定因素 6领导力是多个因素的合力 领导合力=领导者的能力+追随者的能力阻力 7领导力是一种相互作用的爆发力,8领导力表现为领导者的影响力 获得追随者的能力 第一，“跟我来” 第二，“看我的” 第三，“一起干”,9领导方法和领导艺术体现领导力 （1）领导方法和领导艺术的含义 方法 艺术ART 领导艺术表现为能够创造性地应用既有的领导 方法或创造出新的方法，去解决复杂的问题， 取得出色的成果。 （2）方法与艺术的比较 方法基础、载体 艺术创新、再造 投资 “集中兵力”,（ 3）领导方法和领导艺术的区别 第一，规范与否 第二，重复与否 在“一”见艺术 第三，共性与否 共性的问题需要方法，个性的问题更需要艺术 简单的问题需要方法，复杂的问题更需要艺术 稳定的问题需要方法，变化的问题更需要艺术 平常的问题需要方法，突发的事件更需要艺术 （4）领导方法和领导艺术二者的转化 领导方法使用到一定时候 驾车,（5）领导艺术的特征与管理方法相比较 第一，独创性 第二，灵活性 第三，综合性 大脑加小脑 内脑加外脑 左脑加右脑 人脑加电脑 软权加硬权 共性加个性 智商加情商 激励加约束 刚性加柔性 领导加管理 方法加艺术,第四，实效性 第五，科学性 （6）主要内容 沟通的艺术 协调的艺术 激励的艺术 用权的艺术 用人的艺术 权变的艺术 决策的艺术 服务的艺术 另外还有领导的交易艺术、黑箱艺术、把握“度”的艺术，等等,10领导力是一个系统 表演能力、表达能力、学习能力、适应能力、创新能力、 竞争能力、策划能力、沟通能力、协调能力、解决问题 的能力、人际关系处理能力、自我定向的能力、技术能 力、管理能力、策划能力、矛盾处理能力、团队领导能 力、影响力、谈判能力、人力资源开发能力、人力资源 管理能力、思维创新能力、计划与评估能力、建立伙伴 关系的能力、内部控制能力、财务管理能力（会看报表， 知道盈亏点，全听会计的，自己不懂是不行的）、技术 管理能力、御权和御人的能力等。 高级管理者的领导能力： 预测能力；分析能力；决策能力 职业经理人还应该具备哪些能力？,二、领导力建设的基本要求 （一）职业素质要求 1经理人的职业化 第一，以经理为职业 第二，是具备职业经理的管理素养的人 第三，职业化市场化职业化 第四，履行职业经理人的职能 第五，职业经理人形成了一支庞大的的队伍 职业经理人职业素养领导力,2经理人职业能力的基本素质要求 品德素质 专业素质 综合素质高,（二）经理人的能力要求 （三）经理人的角色要求 （四）经理人的学识要求 （五）经理人的方法要求 （六）经理人的艺术要求,三、角色认知与领导力 （一）角色的含义 原意剧本里的人物 现代意义 第一，社会角色 第二，赞扬人 第三，企业管理中某个岗位上的人 （二）角色的产生 1 有舞台才有角色 2 有岗位才有角色,3 有关系就有角色 4 有职能就有角色 （三）角色认知的重要性 1 管理者的工作到位 2 管理者的进步和发展 3 企业各项责任的落实 案例一 案例二 4 企业的规范管理 5 调动各方面的积极性,6 有利于领导力的提高 提问经理与员工的主要差别在哪里？ 上级考核的内容发生了变化。,（四）四大主要角色 1作为下属的职业经理的角色 这是与老总和公司的关系产生的角色（中层） 案例一： 某员工：“公司新的考勤办法太不近人情了，我 才晚进门一分钟不到，就扣了我30元钱钱。” 某经理：“嗯，是有些不近人情，其实根本不用 这么严厉大家都会比较自觉”,评价 员工对公司的议论，作为管理者可能有的四种 表态： 同情 沉默 明显反对并解释 向上级反映 案例二： 公司过了发工资的时间还没有发工资，有人在下面 当着你的面议论：“公司还不发工资，我们手 里的事先停下来，等公司什么时候发工资， 我们就什么时候再干吧” 这时，你作为管理者，你的态度是什么？为什么？,案例三 有人说：最近我们的老总又在想精想怪的了，搞 什么绩效考核干什么？ 作为管理者，你怎么办？ 提问 这三个案例说明了什么问题？ 说明了作为下级的职业经理人的角色问题 作为下属的职业经理人是一个什么样的角色？,是经营者的替身 这是与老总、上司和公司的关系产生的角色 提问 一个公司，为什么会有多个管理科室、部处？ 一个公司，为什么要有多少个中层管理人员？ 一是管理的宽度使管理有了深度层次 二是老总分身乏术，管理需要分工 从而产生了管理的专业性 提高了管理的效能 使企业才真正有了规模,（1）作为下属的职业经理人必须遵循的“四项准则” 第一，代表公司 一是代表公司进行管理 其言行为职务行为、公司行为 二是公司为其承担相关责任 公司全力支持其职权范围内 的事 承担相关责任 为主管经理的全部行为后果承担全部责任 两种情况的处理： 一是部下按规章制度处理下属，就是方式不妥， 上司也要维护他的权威性,二是主管经理在授权范围内与客户谈判就是出了问 题，企业也要承担这个后果 为什么？ 因为他代表的是公司和领导者高层。 这就是经营管理者替身的充分体现 这就要求我们的主管经理要有能力、素养和责任心 因为他代表的是公司和领导者高层。 第二，体现经营者的意志 是委托代理 二是权力赋予,体现高层的意志 按高层的意图办事 实现高层的目标 错误的想法： 老总最近又胡思乱想了 又要搞什么新花样了 老总的决定是不现实的 后果： 对上司布置的工作消极对待或抵触 评价： 这样的管理者和员工是不符合角色要求的,正确的做法： 执行 首先执行 其次是执行 再次也是执行： 要求 总是支持你的上司 永远不要贬低上司 尽量不要表现得比上司更高明 有义务指出上司的错误决定，但必须有充分的证据 不要与上司无谓争论,第三，从经营者的角度考虑问题 具有全局观 不仅是一个部门经理，不是老总的老总 不能仅从本部门考虑问题 否则，就是角色错位 ，就没有领导力而言 怎样做事 正确地做事按照规章制度和上司的要求做事 做正确的事有助于公司目标和部门目标达成 尽量不要给老总添乱、惹麻烦 特别要把你分管的人和事“摆平” 要尽量为经营者分忧解愁,第四，实现个体价值 为公司创造价值的同时，实现主管的个体价值 （2）常见的误区如前面的案例 “内部人”控制 总是试图改变或改造上司 贬低上司 表现得比上司更高明 充当同情者 挑剔者 反对者,作为上司的管理者角色 （1）管理者履行五大管理职能 组织 计划 控制 领导 协调 要敢于管理 要懂得管理 要善于管理 别只是管理 日常管理工作、约束、激励,（2）领导者本质是影响力 要以人为本 要善待部下他们是在为你“贴金” 对你的任何部下你都不要瞧不起 权力不等于个人魅力 权力不等于领导艺术 决策要科学、科学、再科学（与部下的执 行、执行、再执行相对应） 要有领导方法和领导艺术,要能提出新的价值观引导企业的发展方向 松下公司的案例 （3）教练员 校长 教导主任 教员,（4）游戏规则的制定者和维护者 优秀的上司会在制度管理上下功夫 规章制度只是一种规定，是否见效关键在执行 （5）绩效伙伴 绩效共同体 双方平等 从下属的角度考虑问题,3作为同事的职业经理的角色 这是水平面上的角色 难度最大没有权力指向 案例一： 营销部张经理与财务部李经理的一番对话： 张：李经理，快点，马上搞20万，人家客户等到起的。 李：张经理，你怎么说要就要，这是20万，又不是20 元，我们还要准备一下吗，不可能说要就要。 张：你们财务部搞什么吃的，我们营销部好不容易找 来这么一个大客户，气走了人家，我们不负责， 走，到老总那儿去说。 李：走就走，谁怕谁。 分析以上案例，问题在哪里？怎样解决？,提问应该是一种什么样的角色？ 角色内部客户 （1）你对外部客户的行为用到同事的关系上来 客户满意主要有三条： 充分了解客户的需求 及时、周到 让客户心理满意 同事之间关系的实质内部客户的满意 （2）怎样使内部客户满意 案例,第一，让内部客户“订货” 共同制定公司目标 目标对话充分了解其他部门的目标 第二，从内部客户处发现商机 从其他职业经理人那里发现你的工作重心和工 作内容 通过考核使职业经理的工作成果指向服务对象 有效沟通，了解对方 第三，尽量让内部客户满意 管理上让上司满意 服务上让对象满意,案例二： 根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经来电话：“张经理，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我们这里做些什么准备？” 销售部门王经理接到行政部门李经理的电话：“王经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我们这里误了你的事”,研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部 经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销， 你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况， 这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总， 好不好？你们就不要来回跑了” 第四，内部客户满意的标准 共同设定目标，用事先约定的标准衡量 双赢、多赢、共赢,第五，不能无原则地使客户满意应该有底线 如违背公司根本利益和有关法律法规 短期有利而长远无利 局部有利而全局不利 对本部门有利而要损害他部门的利益 只想把责任推给人家部门或同事 第六，经常向高层领导讲他部门或他部门负责人的坏话 总认为自己有多行，人家都不行 与同事间的人际关系紧张不能和众 会分散领导的很多精力来调解人际关系,4形象大使 （1）在用户面前的体现 第一，客户、用户在我们心中是什么？ 第二，形象大使的要求这就是角色要求 第三，处理好与客户发生的矛盾和冲突 （2）在上司和部下面前的形象 （3）形象的塑造 外在的形象精装（将平装转化为精装） 内在的素质修炼（将素质外化为形象）,现代领导的协调和沟通 一、协调能力 1协调的重要性 是领导和管理活动的重要方面 是领导者和管理者的基本功 是管理者重要的职业能力 职业能力、职务要求、领导力 能力排序798 是发展的基本条件和主要状态 两个70% 70%的障碍出在协调沟通上 70%的精力放在协调沟通上,职业经理的协调能力特别重要 使企业正常运行 为老总分忧解愁 经理的基本功 经理的基本职能 2协调的对象 纠纷 矛盾 冲突 压力 关系 行为 突发事件,3协调的核心 各种关系 人际关系 物际关系 国际关系 区际关系 党政关系 人与自然的关系 生产与经营的关系 教学与科研的关系 主要的还是人际关系,4协调的标志（目的） 和谐 和众 完美 有序 互补 平衡 共赢双赢、多赢 共同发展,5 怎样进行有效协调 （1）提高协调者的素质 （2）发现问题和找出原因 （3）协调纠纷（矛盾、冲突）的艺术 第一，原则与非原则 第二，利益冲突与认识问题 第三，旧矛盾还是新矛盾 第四，内部与外部 6协调突发事件 7注意连带问题,二、沟通能力 1沟通是什么 含义 是人际的联络交流 是信息的传递 是情感的传递 是思想的互动 是行为的互动 是感情的互动,是一种协调 是一种交流 是一种认知 是一种理解 是一种互通 是一种认同 沟通是以人际交往为基础,2沟通不是什么 不是勾兑 不是思政 不是命令 不是求人 不是求事 不是通知 不是勾引 3沟通三要素 目标 协议 传递,4沟通三大职能 5主要内容,统一认识,增进感情,加深理解,信息 沟通,感情 沟通,思想 沟通,目标 沟通,刚性,弹性,交易 沟通,6沟通的主要方法 （1）倾听 （2）反馈 （3）交谈 抓点重点：FAB原则 难点 亮点 兴奋点 利益点 点的延伸向认识趋同的方向延伸 让对方自己说服自己 站在对方的角色考虑问题在帮助对方,7沟通的艺术 沟通要从心开始 沟通要心心相印,心,讯,异,化,理,同,“心”的艺术,虚心,同心,爱心,关心,热心,留心,有心,信心,换心,诚心,平心,倾心,“讯”的艺术 第一，语言信息 一国两制 我不读这本书 还价的艺术 “”法则,第二，非语言信息动作、行为和表情 眼神 笑容 手势 姿势 倾听 触摸 第三，营造沟通的氛围,3“异”的艺术 “沟”（现象）异（现象） “异”（现象）沟（方法） “沟”（现象）沟（方法） “异”（现象）异（方法） 因时案例 因地案例 因人案例 4“化”的艺术 化解挑剔性的沟通 化解对抗性的沟通 化解攻击性的沟通,化解攻击性的沟通：,寻求理解，纠正反馈,10大方法和艺术,保持冷静，不要争论,语言谨慎,让对方发泄,认同情势,作出安全反应,以柔克刚,抓住问题本质,转换话题,作