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ERP沙盘模拟经营分析报告专业班级：12级财务管理专业2班姓名：林思远学号：1215040215组别：U-10角色：营销总监指导教师：童杰成实验时间：2015年4月份引言：在正式学习这门课之前，大学课堂给我的感觉可以用“索然无味”来形容专业课堂上，老师灌输式的教育，学生被动式的吸收，很少有创新性的教育。然而在ERP模拟经营中，一家企业经营的好坏取决于团队是否齐心协力。那些资产虽然是模拟的，但是烙印在我们心中的精神财富却是实实在在的！一、 经营概况在正式模拟经营之前，我们团队还进行过一次模拟经营，然而很不幸的，因为不熟悉规则和考虑不够周全，我们的公司在第二年就因为资金链断裂而不得不终止经营。面对这样的局面我们顿时傻了眼，原本很轻松的我们一下子变得心情凝重起来原来经营一家企业并没有我们想象中的那般简单！然而，初次的失败并没有磨灭我们的斗志，在正式模拟经营前，通过吸取前面失败的教训，我们调整了我们的经营战略和部署。我们团队给自己的公司（U10）设定的目标是：在六年的模拟经营中，通过稳健经营，让我们公司的实力排名稳居前列。那么我们怎样经营才能立于不败之地呢？在正式经营之前，我们想的问题主要有以下几点：1、我们的经营战略是什么？经营的短期目标的是什么？中期目标呢？长期目标呢？2、我们的销售产品是什么？我们的产品怎样组合销售？3、在不同的时期，如何选择目标市场？4、如何选择生产线？5、厂房是选用大厂房还是小厂房？是租还是买？6、如何确定长短贷的比例？数额以及贷款的时间？7、如何分工才能更高效的运作？通过深入分析市场预测，我们发现：P3、P4虽然单位利润更高但产品前期需求不足且开发期较长，而相对来说P1、P2产品前期需求量大，开发期短，能在公司前期为我们带来现金流入，然而P1、P2后期需求不足，且价格有下降趋势，而P3相对于P4来说成本相对较低，利润较高，因此P3成了我们公司后期的主打产品。市场对于任何一家公司都是至关重要的。市场决定销售，而销售从根本上决定了利润，进而决定公司的生死存亡。前期一个好的市场选择，往往让公司在后期的经营更加的顺风顺水，事半功倍。对于市场的开拓，我们通过具体的数据分析。 国际市场的耗时最长，所耗资金越多，可用时间最少。它的开拓一共需要5M，但是只能在第5年第6年使用，本地和区域开发期短，所耗资金较少，而前期这两个市场对于P1、P2的需求量很大，因此一开始我们就开发了本地和区域这两个市场，考虑到市场越大，我们面临的竞争会相对减少，且我们后期的主打产品是P3，P3在亚洲市场的需求在后期也较大，因此我们决定，后期若资金充足，我们将会不遗余力的开发亚洲市场。对于厂房的选择，我们最先考虑的是买大厂房，但由于第一次模拟经营的失败，为了保持资金链不断裂以及尽早将生产线建好，我们选择了在第一年先租入大厂房，等到第二年接了长贷，资金充裕之后我们在将大厂房买下。同样，对于生产线的选择，我们也是通过数据来确定的。柔性生产线与全自动生产线相比，产能一样，维修费一样，不同的是柔性生产线初始投资需要20M，而全自动生产线为15M，但考虑到转产费以及转产期，我们认为柔性生产线的性价比更高，而手工生产线排除在选择范围之内。剩下半自动生产线，2条半自动生产线=一条全自动生产线，它的性价比远比不上全自动生产线，但当时我们考虑到我们的资金不足，且全自动的安装期较长，我们仍然选择另外两条半自动生产线，虽然这个决策在后来的经营过程中被证明是不可饶恕的。综合前面的分析，我们得出了我们公司的整体战略：前期以P1、P2为主要辅助产品，后期随之对于P1的需求量的下降，我们专注与P2、P3 的经营。根据我们的整体战略，我们经过预算，整理出一套经营方案。正式经营开始后，这套凝聚着我们整个团队的智慧与汗水的方案开始正式实施。我们拭目以待。贷款短期贷款20M长期贷款100M长期贷款100M生产线1柔2半1柔2自2半1柔2自2半生产状况06P18P1，10P2销售额0M29M90M产品库存0M0M0M期末余额28M25M24M年度净利-19M-18M-11M前三年的经营状况第一年、胸有成竹，拭目以待考虑到在这一年直接购买厂房会让我们的资金紧缺，而第一年就借长贷在第六年就会面临偿还巨额贷款的风险，因此我们选择了先租大厂房，等到第二年借了长贷再买入。对于生产线，我们根据既定战略，新建了一条柔性生产线与两条半自动生产线，其中，有一条半自动生产线是通过借了短贷20M修建的。同时按照计划，我们开始了对于P1、P2的研发、ISO9000的质量认证、本地区域市场的开发并且根据产能做了原材料的预算。第一年，我们的经营思路较为清晰，对于公司未来几年的发展我们踌躇满志，意气风发。第二年、 暴风雨前的宁静第二年中我们的经营按照原定计划照常进行，公司运行状况也在我们意料之中，丝毫没有察觉潜在的危机。第二年我们的目标是将所有的产品都销售完，最好能拿到一个市场老大，也就是说在本地和区域市场我们公司要尽可能做到销售额最大。根据本地和区域对P1、P2的需求不同，我们团队决定在本地市场主要投P1的广告，在区域市场主要投P2的广告。然而，我们在投放广告的过程中，作为营销总监的我犯了一个致命的错误：我们一没有进行间谍活动，准确判断出各公司的发展动向；二是没有充分考虑到产能以及利润空间，这两个致命性的错误直接导致了我们本年度的广告投放浪费严重。（在区域市场上对P1、P1的广告投入直接打了水漂，在本地市场上对P2的广告投入也是同样的结果）在选单过程中，我们又出现了问题，原本计划在公司经营前期专注做P1、P2，但真正选单时，我们的生产部门提供的数据上显示我们在本年度生产能力有限，只能接P1的单，这也是为什么我们在P2产品上的广告投入打了水漂。面对着一连串的突发状况，我们每一个人的心里都开始打起鼓来：照这样的状态，我们别说是排在十六家公司的前列，在规定时间内持续经营都是个问题！第三年、突发险情，险象丛生第三年是我们六年经营中最难熬的一年，在这一年里，我们的可用资金特别少，资金来源少，各种费用支出特别多，更要命的是还要偿还长期贷款的利息。在这一年里，我们在广告投入上吸取了上一年的教训，这次的广告投入投的极为成功，基本没有浪费，我们的销售额相对于上年相比增长了不少。但正当我们在为这边的进步欢呼雀跃的时候，生产部门传来了消息：按照预定的计划，我们公司在中后期主打P2、P3，因此将原本生产P1的柔性线转产生产P3，这就意味着我们的有一个订单按时交不了货，我们要不违约，要不紧急采购，我们对比了违约和紧急采购的后果之后我们选择了紧急采购，既按时交了货也保住了我们的商业信誉。由于本年度的费用支出多，资金来源少，还要偿还利息，我们的资金链面临者断裂的风险，万般无奈下，我们选择了将应收账款贴现，在贴现上我们又犯了一个错误：不熟悉上下取整的规则，这让我们在前期贴现中损失了不少。综合来看，我们在这一年的损失是比较大的，长贷利息和不断的贴现成了我沉重的负担，一点点的将我们的利润侵蚀掉，对此，我的个人感悟是：一是一定要摸透规则；二是一定要计算准确。虽然状况连连，但我们并没有放弃！后三年公司经营状况贷款 长期贷款100M长期贷款100M长期贷款100M生产线1柔2自2半1柔2自1半1柔2自1半生产状况6P1，8P25P2，3P37P3，3P2销售额98M67M78M产品库存2M0M4M期末余额11M46M23M年度净利-4M-18M3M第四年、战战兢兢，如履薄冰在吸取前几年的经验教训，接下来的几年里我们经营的更加谨慎，步步为营。但是由于前期工作的不良影响，我们的资金周转仍然很困难，需要不断的贴现以维持公司的运转。但不同的是，我们吸取了之前“上下取整”的经验教训，我们在接下来的贴现过程中我们在保证得到所需现金流的同时最大可能的节省了贴现的费用。我们为我们的进步感到开心，但情况并没有按照我们的想象好转。糟糕的事情出现了：因为本年已经开始生产P3，由于计算的工作量巨大，致使里面计算出了一点问题，我们的库存少了一个R2却多了一个R1，我们不得不紧急采购了一个R2，这直接增加了我们的生产成本。更大的错误在于因为资金紧缺，为了周转我们情急之下卖了多出的R1，却忘记了上下取整，结果就是我们失去了一个原材料却没有得到现金。第五年，命悬一线，死里逃生这一年可谓是我们六年经营中最惊险的一年，因为在本年度中我们的账户现金一度为零，幸好大家临危不乱，通过采取一切可能的措施来挽救我们的企业，最终我们的资金周转了过来，没有破产，也没有融资。第六年，雨过天晴 相对与之前的几年来说，这一年算得上是最轻松的一年，在这一年里，我们的资金首次没有通过贴现来维持周转。尽管与其他公司相比我们公司最终取得的成绩是微不足道的，但是我们认为我们在这六年的付出与经历是任何一家公司都无法媲美的：几次濒临破产有几次起死回生，在这巨大的转换里面，可能会有少许的运气在里头，但更多的是我们团队齐心协力保护我们公司的结果。而且，在挽救公司的过程中我们的收获与成长都是难以复制的。二、 经营分析（一） 广告投入与产出分析营销工作成功的关键之一就是成功投放广告，对广告投放的要求就一个字“准”。用最少的广告拿最多的订单，使广告投入产出尽可能的大。这需要我们充分了解市场的发展走势、竞争对手的发展趋势才能有针对性有选择性的去投广告。从图表上来看，我们公司广告投入产出在前5年都呈上升趋势，说明我们在不断吸取先前的教训后，对于广告的投放的拿捏已经越来越准确，但总体广告投入产出并不是很高，说明我们在对市场的掌握还存在一定的欠缺。（二） 运营能力总资产周转率=销售收入/(期初总资产+期末总资产)/2反映出企业全部资产的利用效率。总资产周转率越高，说明企业的销售能力、运营能力越好，企业运用资产获取利润的能力越强。从图上可以看出，我们的资产周转率呈现上升趋势，说明总体运营能力在提升，第五年的周转率略有下降，是因为第五年卖掉了半自动生产线的缘故。（三） 盈利能力下面从销售收入、年度净利、净资产利润率三个方面分析我们的盈利能力。首先分析的是销售收入，第二年第五年我们的销售额比较少，前者是因为产能不够无法接单，后者是变卖了半自动生产线的结果。其他年份都有保持较好的增长。第一幅是年度销售总额的图表，第二幅是各产品年度销售总额的图表再看年度净利润方面，我们长期处于亏损状态，其中大量贴现以及紧急采购是侵蚀利润的主要原因之一。净资产收益率=税后利润/所有者权益，它反应所有者投资获利能力，该比例越高，说明所有者带来的收益越大。我们前期净资产收益率较为稳定，波动幅度不大，主要是我们的税后利润和所有者权益都维持在一定的水平，而前期处于亏损状态，所有净资产收益率为负值。而后期，由于我们终于开始盈利，尽管数额很少，但由于我们的所有者权益相对前期进一步下降，所以后期呈现了大幅增长的形势。经过上述分析，我们企业的总体运营能力并不是太好，主要原因还在于事前部署不够，缺乏长期战略眼光，对于市场的预测和把握都不够到位，造成了资源的浪费，例如投放广告的失败已经购买生产线的失败。而对于各种规则的把握不熟悉，导致在后期经营中频频犯错，这是我们需要改进的地方三、对ERP思维探索（一）管理的关键：合理分工，全面经营ERP沙盘模拟虽然是虚幻的经营，但是它对于团队协作能力等各方面的要求并不亚于对真实经营的团队的要求。一个企业运作的高效与否，很大一部分取决于企业的分工是否合理。如果将企业比做一棵大树，那么财务、营销、生产、采购就是大树的根、茎、枝、叶。大树的繁茂离不开根茎叶的生长，同样，企业稳健的发展也离不开各部门的分工协作。合理高效的分工会让企业在发展中顺风顺水，后劲十足。正如我们团队，经营的前几年状况连连，正是因为我们的分工不够合理或者说名义上分了工但实际工作分配中并没有到位。除了合理的分工，一个企业要想得到长久的发展，必须要立足于一个相对高的格局。无论企业的发展战略是激进型、稳健型还是消极型，当企业的格局大了，面临的视野开阔了，那么这家企业必然是充满活力，能够得到长久发展的。过于片面的经营所面临的风险必然远远大于全面经营所面临的风险，而且过于片面的视野在企业发展的中后期必然会成为阻碍企业发展的绊脚石，在经济全球化，市场竞争日益激烈的现在，被淘汰也是必然的的结局。我们团队因为最初没有从长远角度考虑，一开始就将自己局限在本地与区域市场里，最终也导致了我们公司与其他公司的差距越来越远大（二）生产的关键：因需定产，确保零库存、零积压众所周知，销售是企业的根基，一个企业要想盈利，一般情况下得有销售量的支撑，而销售量又必须有产能作支撑。那么，进行必要的市场预测和分析以便合理安排产能便成为企业日常经营管理过程中必不可少的“功课”。刚开始进行沙盘模拟的时候，大家都不很喜欢看市场预测，认为那个“无聊”，还不如多建几条生产线，在这种心理下，对于市场的选择，大家也就凭感觉认为哪个市场那个产品好做就做哪个，根本没有考虑到市场有需求以及市场饱和情况。在现实中，就有很多企业因为没有充分重视市场需求而一味的进行大生产致使生产严重过剩，不但占用大量的资金还增加了仓储费、管理费等一系列的费用，最后还是无奈的退出了市场。（三）营销的关键：广告的投放想要在市场上占有一定的份额，首先得有知名度，也就是广告投入不能太少，显然，广告投入也并非越多越好过多的广告投入会挤压产品的利润空间。那么到底投多少才比较合适呢？这就牵涉到博弈了：如果大家全跑到非本地市场投了广告，那么我在本地哪怕只投了1M的广告，我也很可能成为了这个市场的老大，相反如果大家都挤到一个市场，即便我投了很多可能最终也只占了少量的市场份额。在这种情况下，间谍就发挥了它特有的功能：刺探敌情。所谓知己知彼，百战不殆。在现实生活中我们可以根据往年的广告投入占销售收入的比例结合公司的发展战略来确定公司下一年的广告投入。（四）高效周转的关键：财务与采购的配合细节决定成败，一步错，步步错。这话在沙盘模拟经营当中绝不是一句简单的空话。很多一些小细节都有可能造成我们后悔不已的局面：忘记进行市场开拓、忘记申请贷款、忘记交货、忘记在建生产线财务主要用于公司内部的分析和决策的制定，要清楚知道自己公司的经营状况，财务计算一定不能有错，而采购是生产的重要环节。好的采购应该是既不影响产品的生产又不积压原材料，减少资金占用。在沙盘模拟中，最值得信服力的就是数据，当我们对未来的经营装迷茫时，请及时通过数据帮助我们作出决策五、我的心得体会这次ERP沙盘模拟我的职务是营销总监，一个礼拜的工作结束后我的感受颇多。在日常经营中我的日常业务主要有以下几项：1、 对企业的经营环境进行分析，作出市场开发决策；2、 根据企业的财务状况和发展方向，进行新产品开发、产品组合以及市场定位决策；3、 模拟在市场中的竞标过程，建立于维护市场地位，必要时做出退出市场决策我认为营销工作对企业的运营来说是一项极其重要的环节，而且作为营销总监必须准确及时的了解市场变化，取得有竞争力的市场份额，又要熟练掌握市场规则，充分做到整体把握。不能说我的建议都是对的更不能说我的建议组员们必须都的认可采用，但是至少部分被采用的建议对企业经营还是会有帮助的。在日常业务中与CEO并肩作战，商讨市场开发、定位以及新产品的开发，必要时给予企业一个合理的建议；同时与生产总监进行有效沟通，听取生产总监的规划方案，然后根据具体市场需求进行营销规划；还要与财务总监商讨广告费用支出等，制定营销规划是充分考虑企业的现金流情况；同时还得对各个市场上的产品需求量预测进行分析，结合产品的价格预测表对广告的投放进行安排虽然营销总监在物理沙