转型升级背景下的民营企业管理创新.doc

转型升级背景下的民营企业管理创新摘要：我国大部分民营企业内部管理基础薄弱，在企业转型升级背景下，民营企业应积极探索管理创新模式，通过科学化、制度化、信息化和精细化管理，形成企业人员的共同利益和共同目标，使各种生产要素有机结合，资源优化配置，生产效率提高，从而保证企业产品的质量和竞争力，使企业得以生存与发展。关键词：民营企业；转型升级；管理创新中图分类号：f272文献标识码：a 文章编号：1009-2374（2012）22-0135-03近年来，我国民营企业发展迅速，目前民营企业已占我国注册企业总数的99%，创造了全国60%的工业产值，提供的就业岗位约占全国城镇就业总数的75%，民营经济对市场经济的发展与社会的稳定起着至关重要的作用。然而，我国大部分民营企业内部管理薄弱、缺乏有效的内部控制，对企业的持续经营和健康发展十分不利。当前，民营企业进入转型升级、创新发展、提升水平的关键阶段，复杂多变的经济环境给民营企业发展带来了巨大的机遇和挑战。在新形势下，民营企业要推进管理创新，走上可持续、健康发展的轨道。1实行科学化管理民营企业与大企业看齐，“麻雀虽小，五脏俱全”，从人、金钱、物质、技术、信息、生产、供应、销售等业务管理和企业决策的渠道、策划、组织、实施、操作、反馈、修订管理方面，同样需要科学的管理组织和运作。1.1加强对企业的战略管理要引导企业决策者把重点放在他们的长期计划，解决发展问题。民营企业的战略选择是市场转型和升级，战略上最重要的核心是确定企业的管理目标。从企业成功的战略创新载实践上，作出相应的策略，用一个完全不同的竞争战略和业务目标作为竞争对手。作为一个优良的战略：集中企业的人力、物力、财力，利用企业生产的自身优势，细分市场，进行专业化、精细化管理；特色的管理策略：通过产品和服务的特点，以吸引顾客，实施占领市场技术创新战略，企业可以及时利用新技术，开发新产品，新技术可以再创新。1.2实施专业化管理专业发展是指所有的资源和能力应用在自己的核心业务的重点企业，集中在一个点上，以推动公司的成长。专业化战略是企业的优势，可以集中最熟悉的业务领域的各种资源的优势，从而促进发展有竞争力的产品。例如，高露洁公司是行业的领导者，它利用只有几元钱的牙膏和牙刷跻身世界500强之列。专业发展是公司成长的基本策略，但也必须采取公司的成长路线。开展专业化的管理，引导企业抓住市场的脉搏，从市场潜力巨大的市场需求找出发展趋势，从竞争对手的产品缺陷捕捉商机，迅速占领了市场，赢得主动。1.3实施扁平化管理扁平化管理是适应现代企业个性化、灵活化、多元化的信息需求，与现代企业制度相匹配，符合科学的管理方法。要引导企业的管理理念和制度综合改革，开发管理模式，以提高管理效率，促进项目规范化管理，提高企业的管理能力和管理水平。该项目的成本核算，它是一个福利中心，以成本控制为重点，在管理体制上，缩短管理链条，提高管理效率，在项目组织结构上，提高管理效率，降低成本，进行两个层次的扁平化管理。2加强制度化管理家族企业是我国民营企业最主要的形式，据统计，在中国的民营企业中有70%以上是家族企业。民营企业在开始的时候，只有有限的资金，技术、管理、信息和其他资源极度匮乏。在这种情况下，家庭经营的灵活机制和家庭的凝聚力正好可以弥补这些缺陷。然而，随着民营企业规模的不断扩大，业务管理和组织结构越来越复杂，家族管理制度日益暴露其局限性和缺陷，已成为在中国民营经济发展的瓶颈。家族企业如果缺乏科学有效的管理机制，扩大企业规模将非常困难，远远超出了家庭成员的管理能力。企业发展到专制和集中的阶段，专业化分工的劳动和管理水平低之间的矛盾将会日渐明显，使企业面临着严重的管理瓶颈。一个所企业的所有者自身素质不高，缺乏科学的管理理念，将会阻碍企业的发展。近年来，一些民营企业也积极利用公司法人治理结构，但其内部运作过程中，仍然没有摆脱家庭式管理。由于民营企业的股权绝对集中在家庭，公司的资产和家庭财产没有严格的限制，企业的赢利或亏损没有按照市场原则共同负担。积极引导民营企业推进制度创新，从家族式管理向现代企业制度转变。通过吸收新的资本、技术、管理和资源，以提高企业的产权结构，适应了产权制度和公司治理机制的现代金融要求，适应适当的兼并、联合的形式，做大规模，降低成本，增强企业的竞争力，以适应经济发展规模化的道路。“家庭”的企业管理，实现占领的管理模式。这并不是说，所有的家族企业应实施“家庭”的管理。家庭式的管理方式限制了企业的进一步发展，应该通过人力资本和非人力资本“双边治理”，实现公司管理职业占领下的集体决策机制，培养管理模式、人才培养机制和竞争机制。内部控制是通过合理的组织结构和岗位设置，用科学的方法来控制风险，确保可持续发展。大多数的民营企业内部控制制度不够全面，没有覆盖企业所有的部门和人员，也没有渗透到各个领域和操作系统。尤其是在金融部门，民营企业的会计障碍，会计和会计信息失真现象非常严重。加强内部控制，民营企业应采取以下措施：一是建立了良好的控制环境。包括管理理念，形式和风格、组织、授权和分配责任的方法，管理控制方法，人力资源政策和目标，外部环境的影响。二是建立健全内部控制监督机制。企业应建立严格的内部控制制度和监督机制，企业领导人必须自觉接受内部控制制度的限制，力争使内部控制制度在企业内部发挥作用。三是问责制的实施系统。给财务管理职责相应的管理权限，根据在今年年底履行的职责的情况进行评估，在绩效考核结果的基础上，给予相应的奖励或处罚。3做好信息化管理信息时代，信息化是民营企业生存和发展状态的重要指数，而目前我国民营企业信息化率不到10%。偏低的信息化发展水平对促进民营企业发展未能发挥应有的作用。资金投入不足等诸多原因制约着民营企业信息化发展；信息化基础薄弱，反过来又制约了民营企业的发展。民营企业具有广阔的信息化市场，信息化建设是民营企业各项创新的重要突破口，要以信息化建设为突破口促进民营企业管理创新。民营企业应循序渐进地按照合理的信息化成长路线图，根据自身发展需要，制定有效的实施方案。初创阶段的民营企业实施信息化基础应用工程，包括内部网络的建设、企业门户网站的建设、企业电子邮箱的应用、即时通信系统的应用、cad系统的应用、企业的现金流管理等。这一阶段主要是实现基本的信息化管理，构建基于互联网的产品推广平台，实现员工之间的有效沟通，为企业的全面信息化打下基础。快速成长阶段的民营企业实施较为全面的信息化建设，即信息深化应用工程。包括企业运营管理系统、erp系统、pdm系统、条码技术应用。最终实施信息化战略支撑工程，将企业信息化应用延伸到车间与供应链，实现企业信息化系统的闭环和全面集成，将信息化应用软件中的核心数据抽取出来，进行绩效分析，帮助企业领导建立决策支持系统。通过实施民营企业信息化战略支撑工程，企业可以对市场的变化进行及时反馈，可以有效实现对企业内部的集成管控，实现企业科学决策。4讲究精细化管理随着中国经济的高速发展，很多民营企业已经完成了初创期和发展期，逐渐步入成熟期。而这个阶段的公司治理是以控制成本为主的，向管理要效益已经是大势所趋，精细化管理作为控制成本的重要手段，被越来越多的企业所采用。所谓精细化管理就是以精细操作和精细管理为基本特征，通过提高员工的素质，控制企业滴漏，强化系统协作和各环节链接，从而提高企业整体效益的管理方法。开展精细化管理活动，是企业夯实基础管理、提升改革创新能力和增强发展动力的需要。目前，我国企业管理状况远远没有达到西方国家企业管理的精细化程度，尤其是民营企业管理往往习惯于粗放式的管理。要将以定性为主的概念式管理转向以定量为主的数据化管理，还有一个艰难的管理转型升级的过程，因此，推进精细化管理是民营企业生存和发展的基本条件和必由之路。实行精细化管理，要将精细化管理理念融合到企业文化中，将精细化理念的建立与企业文化的建设绑在一起，充分发挥企业文化柔性管理的积极作用，针对性地开展员工培训和沟通，增强员工的精细化意识，通过加强企业文化建设，发挥文化的渗透作用，在潜移默化中形成员工的精细化思维，并约束自己的工作行为，做到精益求精，从而有效避免员工的工作倦怠情绪。企业的精细化管理要有充分的制度保障，要建立和推行一个长期不变或者能在较长一段时期内能适应企业发展要求的精细化管理制度，并努力推进制度的执行。精细化管理制度的执行，是自上而下分级实施的，其结果由每个分解到最小单元的工作任务所组成。要让员工参与到精细化制度的建设中来，尤其是要根据生产一线的实际情况，设置切实可行、有针对性、能准确考量的指标，逐步推行。对精细化管理制度的执行考量也是一样，对每一个过程的每一个环节，都要有精细意识，把每一细节做到零缺陷，才能使精细化的理念得到最有效的贯彻。企业要严格落实岗位责任制，狠抓