人力资源经典实用课件：绩效管理总结分析.ppt

绩效管理总结与分析,针对9月份各部门绩效考核的总结与分析,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时,绩效 管理 循环,评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统 大流程图,一、绩效目标/计划,准备工作 1）了解本阶段公司的目标，清晰本部门需要承担的目标任务； 2）结合部门架构和人员情况，对目标任务进行合理分工。 目标任务分解，制定员工绩效考核KPI（关键考核指标）或工作任务以及考核标准。 1）部门负责人完成对直接下级和关键岗位KPI的制定，并明确指标的考核标准 2）辅导直接下属和关键岗位人员往下分解的方法和绩效标准制定计划，并提交月度计划绩效考核表，双方确认签字。,我们存在的问题：,1.不清楚部门目标任务，或对部门应该承担的阶段性目标任务不清晰； 2.无法对部门目标按照绩效要求向下进行有效分解，或分解的不够彻底，导致员工对目标的理解不一； 3.未向下一级的管理人员传授目标管理等绩效管理技术。,经理如何给部门设立目标,第六步:列出为达成目标所必需的合作 对象和外部资源,第五步:列出实现目标需要的技能和授权,第四步:为可能遇到的问题和阻碍,找出相应 解决方法,第三步:检验目标是否与上司的目标一致,第二步:制订符合SMART原则的目标,第一步:正确理解公司整体的目标，并向下属传达,沟通,服从,执行,第七步:确定目标完成的日期,绩效量化技术,KPI 提取（归纳）技术：能够量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。 从职责描述中归纳 1、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对应的文档、表格或行为。 2、选择关键项目的原则：体现岗位核心价值、花费工作时间较多、达到结果难度较大 。 3、描述考核项目的四个维度：质量、成本、时间、上级领导和客户的评价。,从工作计划中归纳 1、有些工作是临时性的、变化大的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够具体。 2、归纳原则：影响较大的、较重要的、必须完成且很难完成的工作。,职责描述是整体的，不够细致 工作计划是局部的，不够宏观,项目权重设置,1、权重设置原则 体现项目的重要程度 根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高； 突出业务重心导向； 做到全面兼顾； 体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高。,2、权重设置注意事项 权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的发展重点。如考虑公司的淡、旺季； 权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的 。,绩效考核指标标准设置,1.目标管理的方法； 2.SMART原则：,Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,Dos,Donts,1、使用精确的，描述性语言,“一个月内完成100万的销售目标”,“本月销售回款须达到50万”,2、使用积极的动词,“增加”“取得”,3、保证说明明确,每两周递交一份员工培训计划,4、使用简单，有意义的衡量标准,本月市场考勤合格率需达到85%,1、使用形容词/副词,“加深对本部门制度、流程的了解”,“接待客户需表现专业”,2、使用被动的动词,“了解”“熟悉”,3、使用长篇泛泛而谈的话语,“在团队中增加对客户满意度的意识”,4、使用复杂、模糊的衡量标准,本月市场考勤合格率需达到优良的标准,补充说明：,绩效指标/计划的调整 绩效计划的调整是绩效考核执行中的必要环节，岗位内容的变化、绩效目标实现程度的统计结果都要对绩效计划进行必要的调整。,每月各部门人员的月度计划考核表制定后，本人必须签字确认，并备份给上级领导处。,二、绩效实施与管理, 两点很重要： 1.关键事件的记录或说明； 2.考核数据的有效记录和及时传递。,我们存在的问题：,关键事件记录/说明几乎没有； 考核数据的全面性、准确性、及时性较低。,绩效考核中的职责分工,总经办 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督考核系统的实施 评价考核系统的有效性 考评结果的运用,各部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向总经办提供反馈,为什么要有关键事件记录/说明？,关键事件其实就是对下属员工工作过程、结果的一种跟进和关注； 对员工来讲，就是对工作成果的一种总结和反馈。,为什么需要即时反馈？,人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况 做+ 好+ = ？ 做+ 坏- =？ 不做- 好+ = ？ 不做- 坏- =？ 做+ 无反应 0 =？ 不做- 无反应 0 =？,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况 做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励） 做+ 坏- =只好不做- （逃避不想要的结果） 不做- 好+ = 不做了- （坐享其成） 不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁） 做+ 无反应0 = 可做可不做 （消极解决） 不做- 无反应0 = 可做可不做 （消极解决）,为什么需要反馈？,关键事件记录！,考核数据的有效记录和及时传递,全面性 准确性 及时性 各部门应于每月8日前将绩效考核数据传递至总经办 。,三、绩效评估,1. 员工绩效评估要按照流程； 直接上级、间接上级参与 2. 评分时要公平有依据； 关键事件记录/说明和考核数据 3. 及时按要求提交 各部门应在每月5日前按照绩效评估程序完成部门员工上月的绩效考核评分，并将部门最终得分签字确认后于8日前备份提交至总经办。总经办存档作为年度个人绩效考评的依据。,四、绩效反馈面谈,这是对绩效考核管理循环的最后一步，也是至关重要的一步，它关系到一次考核的成败与否。 1.上级要与下属共同分析在考核管理过程存在的问题，共同商讨解决的办法； 2.获得员工的对考核成绩的认可，避免不必要的管理问题。,我们存在的问题,绩效面谈几乎没有； 绩效考核的结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 -各部门人员如对本人的绩效评估有任何的意见或建议先跟上级领导沟通，如不能得到解决可跟总经办行政处反映。,面谈的步骤,1、营造一个和谐的气氛 2、说明讨论的目的，步骤和时间 3、根据每项工作目标考核完成的情况 4、分析成功和失败的原因 5、考查企业价值观的行为表现 6、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7、讨论员工的发展计划 8、为下一阶段的工作设定目标 9、讨论需要的支持和资源 10、签字,步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩,面谈的内容,工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）； 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）； 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）； 针对客户的满意度或周围人的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施。,围绕员工上个季度的工作谈一下几方面内容：,绩效面谈-九大技巧,一、选择一个舒适安静的环境 二、让员工感到被信任 三、向下属明确面谈的目的 四、鼓励下属互动参与 五、坚持对事不对人的原则，关注员工的绩效和 行为，而非个性 六、用事实说话，不妄加评断 七、语气要缓和，避