经营管理部2016年工作总结及2017年工作打算.doc

经营管理部2016年工作总结及2017年工作打算一、2016 年工作总结（一）经营考核分解生产经营指标计划，组织制定有关经营管理政策，加强全面预算管理；加强日常经济运行监控，定期组织召开经营分析会，及时经营工作纠偏，协调做好生产服务；进行绩效、安全与党建考核等日常考核，保证工资分配的合理与合规，确保全年奋斗目标的实现。（二）管理创新1、内部市场化2016年内部市场化建设变动力度较大主要体现在工资分配上：1、除个人年功工资外，其他各类工资、 津补贴等，均列为浮动工资纳入市场化分配，市场化工资占工资总额达到90%以上（集团公司文件明确要求），其中绩效市场工资、安全市场工资、党建市场工资分别占市场化工资总额的65%、25%、10%。1、安全市场化考核：集团公司不再单设安全生产体系和安全效果奖，而我厂继续执行安全生产体系和安全效果经考核后发放的政策。2、党建市场化考核：对考核内容的评分办法逐条进行了进一步细化修订完善，更具可操作性。3、绩效市场化考核（1）在价格测算上：继续执行“增人不增资、减人不减资”的结算政策，同时在价格要素构成中除人工工资外，材料费（低值易耗品）、电费、办公费、零工等经营成本指标也都有效纳入价格测算，超支由工资支付，节余兑现工资。（2）在考核结算上：原有生产绩效考核有效融入内部市场化考核结算，考核从简、直观；机关后勤单位根据单位主体责任进行带指标考核，减少以往统一跟精煤产量完成率挂钩造成的过度市场化；简化按质论价结算方式，不分煤种，并减少灰分区间段，而且精煤产量收入所占比例由55%增加至60%。（3）在内部市场要素上：人力资源市场实行有偿借用；规范和扩大了自营工程范围，把“小改小革”、技术改造、重要设备更新以及部分零星土建工程项目列入自营工程，变外委为自营，扩宽职工挣工资渠道。 （4）在专项支付上：除杂、电煤转运、修旧利废等取消直接兑现，不进行专项补助；单位管理人员收入按工技人员平均收入的倍率执行，单位收入高，管理人员收入也高。（5）在三、四级市场运作上：坚持“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的内部市场化工资分配原则，三、四级内部市场全面量化工作内容、工作标准和考核标准，彻底打破“大锅饭”，全面增强“挣工资”理念，实现工资班清班结。说明一点，2016年我厂加快薪酬体系改革的顶层设计，一是依据集团公司文件要求，进一步规范了生产一线、安监技术调度和其他机关后勤单位人员之间的分配比例；二是明确了“管理与技术”两条路，担任管理职务的，不再享受专业技术职务待遇。2、聚焦双效2016年我厂围绕“聚焦双效”，从 “稳定洗选、五降一提、加强成本管控、减员提效、盘活存量、加强劳务和技术输出和对标提效”七个方面制定了有效措施，并取得了如下效果：（1）在稳定洗选方面加强生产组织，保障生产连续强化调度指挥与协调管理，及时了解原煤调入、精煤外运、仓存以及车皮周转信息等，减少装车时间，实现“多拉快运”。目前，装车平均时间达到3.3分钟/车，低于历史同期5分钟/车,装车时间有了较大提高。优化产品结构，合理配洗配装根据市场需求，结合根据原煤性质、工艺条件合理配洗，适时调整煤种指标，利用仓存优势精确配装，减少质量过剩，实现效益最大化。通过合理配洗，优化产品结构，实现了稳质提产增收的目的，如：桃园和芦岭煤配洗后实现增收457万元，童亭和许疃配洗后实现增收326万元。强化检修，努力控制事故台时积极做好预防性检修和计划性检修，重视检修质量，提高设备性能，控制因材料配件短缺造成的事故台时。（2）在“五降一提”方面充分利用东、西区二次浮选工艺改造，解决了重选替浮选“背灰”的问题。据测算，全年可提高精煤产率0.66个百分点。1-11月份累计完成精煤水分10.5%,同比下降0.7%，比考核计划11.4%下降了0.9%；煤泥产率完成8.84%，同比下降2.37%，较年初计划10.2%下降了1.36%，降幅13.33%；矸石产率由2014年32.14%降至目前的27.88%，降幅13.25%。 1-11累计完成吨原煤加工费25.20元，虽超计划1.84元，但已达到历史同期最低水平。其中：介耗从2014年的1.05公斤/吨原煤降至目前0.9 公斤/吨原煤；油耗一直稳定在0.2公斤/吨原煤以下；水耗一直稳定在0.09吨/吨原煤以下。（3）在减员提效方面积极推进“操检合一”、“一岗多能”，培训职工623人次，新取得电工资格证93人，使职工既能干岗位活又能干机电活、重控或浮选操作、质量检验活等；先后对降氟站和污水处理站、单身宿舍和澡堂、循环泵房和药剂泵房、浓缩机和混和桶等岗位实行并岗，减少岗位18个；通过受煤坑无人值守、原煤自动采样、自动除杂等“四化”建设，实现减员32人；外出托管人员168人。截至11月底，我厂在岗人员1714人（较年初减少175人），减去对外托管168人，实际在岗仅有1546人（含6个分厂240人），较2016年定员1631人减少85人。3、对标管理建立了厂级、车间级对标数据库，通过与标杆单位的数据对比，明确了本单位的薄弱环节，从而确定对标内容，选择标杆单位，解决了“对什么、和谁对”的问题。（三）节能、环保与计量组织开展节能、环保及特种设备管理工作，包括做好电、油、汽等节能分解指标，定期做好水、电、汽的监控分析，以及做好能源计量审查，预计全年实现能耗指标20（待定）吨标准煤/万吨原煤，低于计划指标21吨标准煤/万吨原煤。协调做好污水处理站监测监控，确保生产废水和生活污水零排放；协调做好放射源检查，个人剂量计定期复检，特殊岗位个人体检；定期协调做好压力容器、起重机、安全阀和电梯的定期检测；定期协调做好电表、强检压力表的校准检定工作。在贸易结算方面，一是进一步加强外转供电管理，在实行押金制的基础上，实行外转供电合同一年一签，月度及时足额催缴电费，外转供电电费到账率100%；二是协调做好与焦化厂蒸汽、水厂水费等贸易结算。（四）体系运行积极做好对质量、环境、职业健康安全和测量管理体系地运行监控，4月下旬顺利通过质量、环境和职业健康安全的“三标”体系外审。9月份组织申报了“临选”精煤的安徽省名牌产品复审，评审结果暂未得知。（五）人力资源管理我厂40岁以上人员773人，占总人数的41.4%，随着时间的推移，老龄化趋势越来越严重。在人员逐步老龄化，以及人员不断减少的情况下，如何合理优化人力资源组合，一方面满足本部安全生产需要，另一方面满足对外托管选煤厂的需要，是当前面临的重要人力资源管理问题。（一）人员变动我厂2014年年初在册2161人，2014年至2016年10月底三年间分别减员73人、104人、116人，呈逐年递减趋势。目前我厂现有人员1868人（实际在岗人员1713人），男女比例为1.9:1，如果减去外围分厂199人及外出托管141人，实际厂本部在岗人员仅1373人（1713-199-141）。另外，我厂已目前取得电工职工证225人、电焊工324人，约占总人数的30%。 据统计，2016年年底前还将退休8人、2017年至2019年未来三年还将分别退休52人、64人、44人，合计160人。为响应集团公司“聚焦双效”和外出托管号召，近期我厂结合东区设备老化、西区生产不饱和的情况，对生产组织重新优化，生产重心向西区倾斜，生产更加集中、高效，从而达到降本增效、减员提效的目的，同时也“走出去”做好准备。因此目前一厂二区六分厂五托管的形势下，人员布局可概括为“东少、西多、外减、托增”八个字。2、减员提效1、加强干选厂管理建立“总厂-分厂一体化”管理模式，根据总厂和各分厂生产情况变化，利用相互技术优势，在生产、维修、人员配置等方面进行统筹考虑，完善灵活调整机制。目前分厂由原来的300多人降至199人。2、深入推进“操检合一”继续实施“一岗多能”，培养复合型技能人才，使职工既能干岗位活又能干机电活、重控或浮选操作、质量检验活等，为企业的持续发展做好人才储备。2016年新取得电工职格证93人。3、加强技能员工培训建立实训基地，举办职工夜校，开展“技师流动课堂”，加强内部与外部的的相互交流等，严格技能考核管理，促使职工主动学，并且还能达到学以致用的目的。2016年共培训职工623人次。4、进一步优化人力资源组合积极推进集控集中管理、巡岗制、岗位承包制等，科学实施精岗减员。同时通过技术改造项目的实施，实现减人提效。2016年，我厂先后对降氟站和污水处理站、单身宿舍和澡堂、循环泵房和药剂泵房、浓缩机和混和桶等岗位实行并岗，减少岗位18个。（六）工程与计划1、计划统计。按时准确完成各类计划报表编制、下达或上报工作。按时下达厂月度生产作业计划；按时完成总厂及分厂数质量平衡表、统计手册、工业产值表的编制，对标管理数据的统计及及时上报；顺利完成2017年生产经营建议计划的编制工作。提高计划申报材料编制质量。严格按集团公司要求，建立和完善了项目管理台账，提高了编制质量。2、工程管理。一是严格遵守集团公司招投标及免标程序，陆续申办了东区“精改动”工程、东区3#厂房大修、西区电子轨道衡改造、西区1#落煤塔维修等较大工程，同时协调海孜塌陷区回填改造等项目，下一步还将进行精煤汽运方面的项目改造；二一是严格遵守本厂招投标管理办法，进一步加强小额工程管理，规范施工队伍管理，提高施工质量，满足生产方面的维修土建及零工需要。二、存在的问题和原因分析1、人员少。由于人员离岗，造成岗位空缺，岗位工作其他人员兼职干干，但像“四标”体系工作专业性强，需要人员专职干。2、资金紧张。由于集团公司经营形势严峻，资金紧张，造成环保排污费、特种设备检验费难以及时到位，修理费难以及时结算，部分外委项目停滞不前。三、2017 年面临的形势和重点工作打算2017年集团公司下达我厂的指标是：入洗原煤1484.2万吨，生产精煤786万吨，精煤产率53%，吨原煤加工费22.81%，实现利润6510万元。2017年生产任务依然严峻，经营管理压力仍不容乐观。因此，立足工作职责，经营管理部主要考虑以下重点工作：一是如何进一步优化人力资源组合，确保安全生产需要；二是如何进一步优化市场化结算考核，激励“124”近期工作目标的实现；三是如何加快工程项目安全竣工；四是进一步提高职工技能和安全素质。2017年经营管理工作思路：继续坚持以“效率与效益”为中心，深入实施安全技术经济一体化、内部市场化建设和对标管理，大力推进提质增效、减员提效、管理提效、降本增效、开源创效，坚决打好聚焦双效攻坚战，确保实现年度生产经营目标。2017年经营管理工作举措：(一)优化产品结构，实施技术改造，大力促进提质增效加强内外市场沟通，及时掌握用户产品需求，适时调整产品结构，加快完成东区“精改动”工程，以应对市场变化。完善煤质信息共享机制，合理进行配洗和配装，进一步减少质量过剩，提高精煤产率，在满足市场需求的前提下，实现效益最大化。通过技术进步，完善生产工艺，着重解决精煤泥旋流器组的溢流跑粗、混精掺入方式不均衡等问题，并借助生产过程计质计量自动化改造，进一步稳定产品质量，提高精煤产率。（二）多举并措，全面实施减员提效通过生产重心向西区倾斜，进一步优化资源配置，确保生产集中高效。建立“总厂-分厂一体化”管理模式，根据总厂和各分厂生产情况变化，利用相互技术优势，在生产、维修、人员配置等方面统筹考虑，建立规范机动的调整机制。继续实施“一岗多能”，培养复合型技能人才，为企业的持续发展做好人才储备。建立实训基地，举办职工夜校，开展“技师流动课堂”，加强内部与外部的的相互交流等，严格技能考核管理，促使职工主动学，并且还能达到学以致用的目的。积极推进集中管理、巡岗制、轮岗制、岗位承包制等管理方式，科学实施精岗减员。加速推进“四化”建设，为减人提效提供科技支持。（三）严格责任制考核，深入推进管理提效实行基层单位领导内部市场化工资与本单位工作绩效挂钩，继续推行问责机制。加大安全隐患、生产调度和消防管理信息与基层单位领导市场化工资挂钩力度，提高各级管理人员主动管理的自觉性，减少以罚代管，管理粗放的现象。深入推进内部市场化和对标管理，进一步提升管理质量；与行业先进单位进行全面对标，向标杆看齐，进一步加强管理。（四）强化成本控制，全力助推降本增效在合理控制洗选成本的基础上，优化成本要素结构，保持与生产同频共振，增强发展的可持续性。1、物资管理（1）物资验收与计划管理一是抓好入库物资质量监督；二是加强物资使用与考核，提高材料计划申报的准确性，建立设备使用周期档案，按照轻重缓急合理储备，加快物资周转。（2）物资现场使用管理一是通过如下措施控制介耗：通过喷水改造、磁选机包胶等措施提高介质粉回收效果；实行介质粉先进先出管理，定期进行介质粉翻仓，减少氧化、板结。二是杜绝配件用新不用旧，延长使用周期，部分物资实行交旧领新。2、节电一是严格执行“避峰就谷”生产 ，二是合理提高台时处理量，科学降低事故台时；三是科学组织生产，合理安排计划检修，减少换煤造成的设备空转时间；四是减少低压风机开启台数，实现“一个系统对应一台低压风机”。 3、节水一是提高生产检修计划合理性，尽可能减少生产用水损失；二是不定期组织长明灯、长流水检查；三是加强污水处理站运行管理，让生活污水全部回收复用。4、修旧利废和自制加工通过完善修旧利废和自制加工件的内部市场化管理机制，让能修的不外修、能自制的不外购，最大限度节约支出。5、技术降耗继续实施“五小”、“小改小革”等活动，通过局部技术改造合理降低能源消耗。6、安全经济技术一体化论证严格执行集团公司安全经济技术一体化论证规定，在对项目安全技术一体化论证中，在安全可靠，技