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关于如何将强房地产企业成本管理的几点思考摘要：当今在市场经济环境下，竞争激烈，如何求生存、求发展是摆在房地产开发企业面前的一个重要课题。通过设计、施工、材料、装饰公司的选择和资金的供给，对房地产开发进行有效的组织和管理，建造出适销的开发商品。在同一开发环境下除了开发适销对路的适应市场需求的产品外，最重要的是尽可能的降低建筑工程成本，降低产品销售价格，最大限度的提高企业的投资开发收益，这是很多房地产开发企业必须重视的问题，也是工作难点和重点。因此在企业发展战略中，成本控制具有极其重要的作用。 总结大全 关键词：房地产；成本管理；意义 目前，许多房地产企业只重视市场需要什么样的产品以及建筑产品的投入产出比而不考虑建筑产品的成本控制。另外，许多房地产企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范、制度，成本计划缺乏科学、严肃，成本管理存在一定的盲目。同时许多房地产企业的成本管理缺乏现代化的管理手段，成本信息不能反映企业成本的真实情况：要么由于成本核算不规范造成成本信息严重扭曲，要么成本信息传递渠道不畅造成成本信息丢失，从而导致成本管理偏离了方向。针对房地产开发企业成本管理中存在的一系列问题，笔者认为，采取一定的措施加强成本管理迫在眉睫。 一、房地产开发成本控制的内容 房价是受成本影响的，成本低，房价可以适当降低，通过相对较低的销售价，销量将大幅上升，随之而来的必然是利润的大幅提升。“所以除了提供适销对路的房源外，房地产项目成本控制是房地产开发项目管理内容的重要组成部分”。房地产成本控制的内容包括项目策划阶段、项目设计阶段、发包施工阶段、项目销售阶段、技术创新与工艺调整阶段。 二、我国房地产企业成本管理落后的原因 第一，房地产企业普遍都是“重开发，轻成本”。 第二，忽视了事前的成本控制 目前许多房地产企业对事前管理抓的力度还不够，其重心大多还是在事中和事后。 第三，多数房地产企业在成本管理中的执行力度不够。 再好的成本管理，如果没有好的执行力将毫无意义。一些房地产企业虽然也建立了一套比较完整的成本管理制度，但在实际执行过程中却是形同虚设。 第四，部分房地产企业的管理者的素质不高。 在传统的计划经济体制下，企业缺乏主观能动性，但在市场经济条件下，房地产企业已经成为自主经营、自负盈亏的主体，但有些房地产企业的管理者并不能适应外部环境的变化，不能及时树立市场竞争的观念，缺乏创新，这也是造成目前有许多房地产企业成本管理相对落后的原因。 第五，没有实行全面成本控制。 目前有许多的房地产企业没有实行 “全员、全过程、全要素和全方位”的全面成本管理。有些房地产企业认为既然成本管理的重点在设计阶段，其他阶段的成本不管理也影响不大；有些房地产企业认为成本管理是成本管理部门的事情，与企业的普通员工扯不上关系；有些房地产企业认为成本构成中最重要的是材料和设备，所以其他的成本费用就无关紧要；其实这些都是错误的观念，任何微小的成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范围，同时企业的成本是由于企业全体员工的活动而产生的，所以全面成本管理是房地产企业现代成本控制的核心。 三、强化房地产成本管理的策略 1、制定项目成本计划 （1）项目成本计划的形成过程。 成本计划通常经过确定总成本目标、成本逐层分解、成本估算，再由下而上对成本进行逐层汇集以及成本计划对比分析与处理等过程。 （2）项目前期策划的估算。 在这一阶段计划成本的估算方法有：一是历史数据法，这种方法是采用特定部门（学会、政府机关）公布的有代表的项目成本资料进行同类项目的成本估算；二是定额资料法，这种方法就是按相应设计方案的图纸计算工作量，套用相应定额单价，结合规定的收费标准和规定的计划利润，计算各种费用；三是合同价法，这是开发商在分析许多投标书的基础上，选择报价合理的投标人中标，双方有可能再度商讨（标后谈判），修改双方价格后形成统一的项目成本，作为合同价格在双方签订的合同文件中加以确认，并作为项目结算的依据；四是询价法，这种方法是通过对项目的主要工程进行询价，或由承包商或供应商对项目提出报价，然后在此基础上进行综合调整而估算的项目成本，并以此作为成本计划的依据。 （3）确定项目的目标成本和责任成本。 总结大全 经过不断调整的成本计划，在不同阶段均可作为企业确定项目目标成本的依据。企业可在此基础上经过适当调整，确定企业的目标成本。或者将这种成本计划作为企业的目标成本，成为成本控制的依据。 2、制定期间费用计划 在制定期间费用计划时要注意以下三点：一则期间费用计划与可行研究中估算项目开发总成本有重复的地方，但这并不矛盾。可行研究中所估算的开发总成本提供了项目在整个生命周期内成本控制的总体目标，而一个项目生命周期可能要横跨若干个会计期间，期间费用计划正是要在总成本控制目标的约束下，将总成本控制目标所提供的管理费用总额度（重复部分）按项目进度在项目所跨的会计期间内按一定标准和原则进行合理分摊。二则期间费用计划要与企业的规模、项目销售完成的进度相结合。 3、对开发的项目实行全过程成本控制 （1）项目策划和投资决策阶段 在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。此阶段应着重做好三方面的工作：搭建好有各类人员参加的策划班子，完成投资决策阶段的技术工作；编制投资估算，形成初步的成本计划，并在此基础上进行项目成本分析；在成本分析的基础上，进行项目风险分析。 （2）设计阶段的成本控制 设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点，其对工程造价的影响在 75以上，一般采用限额设计方式保证有效的成本管理，并要着重关注两个问题：要以项目可行研究和策划阶段确定的计划成本或目标成本作为初步设计控制的依据；初步设计要重视方案的选择，按投资估算进一步落实成本，将施工预算严格控制在批准的范围内，并加强设计变更的管理工作 （3）动迁阶段的成本控制 房地产开发企业如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方 的相互制约，另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制 （4）招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算 （5）结算阶段的成本控制。房地产开发企业结算工作的突出特点是大量、集中、复杂。为避免结算时产生主