人人参与管理事事得到控制.doc

人人参与管理，事事得到控制工厂细节控制读后感为提高各级管理人员管理意识和水平，在总经办的策划下，欧华彩印于3月下旬至5月下旬举行了“读书学习月”活动，以广州欧博企业管理所所长曾伟教授所著的工厂细节控制这本书为教材，展开了一场关于“中小型制造企业如何进行管理”的大范围学习、讨论。作为公司一名人事行政管理人员，我有幸参与了此次活动。初读工厂细节控制这本书，便觉眼前一亮，因为它一改此前同类教材生硬的纯理论叙述、说教，而是深入工厂实际，以漫画、故事的形式把工厂的种种怪乱现象异常逼真地描画出来，让每一个身在工厂的人都有切身之感，仿佛自己的身影就在里面。在讲故事的过程中，该书所倡导的一套管理理论、方法便自然流淌出来，让人在轻松、愉悦的氛围中不自觉地有所感，有所悟，有所得，真正做到了寓教于乐。个人觉得，这是一本难得的好书，在一口气读完之后还觉得意犹未尽，我又连读了第二遍、第三遍，颇有一番心得，现与大家分享。工厂细节控制这本书共分2大篇、10大章、32小节，虽然洋洋洒洒十多万字，但它所倡导的中心思想其实可以用一句话来概括，那就是：人人参与管理，事事得到控制，用曾伟本人的话来说就是：让管人的领导少一点，让管事的员工多一点。（见该书P239）那么，针对目前中小型制造企业普遍存在的“有人不管事，有事没人管”、“一事多人管，一人管多事”、“多人管一事，无人能管好”等种种怪乱现象，该如何做到人人参与管理，事事得到控制呢？曾伟教授开出的“药方”是“文化+机制”。对于这二者之间的关系，曾伟教授并未在书中作专门论述，但就我个人的理解，这二者是存在着主次关系的，如果用中药作比喻的话，我觉得文化是药引子，机制是主打药。虽然机制居于主要地位，但如果没有文化作引导，是发挥不了任何药物效果的。因此，曾伟教授开篇便讲到“人心建设”，其实就是讲“文化建设”，因为人心是在文化中养成的。中国传统的农业文明和儒家文化，使中国人普遍养成了“人情面子”文化，表现在工厂运作中就是弄虚作假、庸碌无为、以“和”为贵，每个人都带着一种“多一事不如少一事”，“睁一双眼不如睁一只眼”，“做好事不如做好人”的心态过日子，只图一时的“你好，我好，大家好”，但没人想到唯一不好的就是工厂，也没人去考虑工厂不好会最终导致“你不好，我不好，大家都不好”的结局。中小型制造企业要想走出这种困境，避免在麻木中集体走向死亡，就要从根本上切除这一文化“毒瘤”，营造出一片良性、健康的文化土壤，否则，一切都将免谈。曾伟教授为中小企业推出的文化建设之路是“治假崇真、治庸思进、轻和重效”，具体来说就是：第一，在企业生产、管理中要严厉打击说假话、空话、废话、模凌两可的话，提倡以准确的数据说话，并将数据与责任挂钩，以此杜绝一切形式的“假”，还工厂一个“真”面目。第二，对人们习以为常的一些低级失误追查到底，彻底颠覆人们的某些惯性思维；对生产中出现的技术、品质难题组织专人进行研究改进；对制约工厂发展的重大瓶颈问题进行招标解决，引入竞争机制。总之，要通过种种积极手段打破人们自甘平庸、安于现状的意识，营造一种积极进取的氛围。第三，要明确区分“和”文化的两面性，提倡积极的和舟共济、和而不同、和而不僵；反对毫无原则、不计后果的和事佬、和稀泥，拒绝“看面子、给人情”，一切以人们的工作实效来作为评判的依据，以此根除人情面子文化对企业的危害。通过治假、治庸、轻和，企业就可以逐渐孕育出崇真、思进、重效的文化土壤，然后才可能在这片土壤上建立一套行之有效的管理机制，该书的第二篇就重点讲述工厂机制建设。工厂的一切工作归根结底都是为了利润，而利润的产生不外乎与三个因素有关，即产量、质量和成本，如果产量、质量得到有力保证，成本得到有效控制，利润也就不难产生了，因此，保证产量和质量并控制成本就是创造利润的三个节点，如何控制这三个节点就成为工厂机制建设的全部内容和终极任务。曾伟教授因此而提出了全员交期保障系统、全员品质保障系统、全员成本控制系统，这三大系统就是分别针对产量、质量、成本而论的。 全员交期保障系统的目标其实有两个：第一，对内提升产能；第二，对外提高准时出货率。而这两个目标又与两个因素息息相关，即物料和订单。物料和订单是两个动态因素，企业的生产过程其实就是物料和订单在各部门不断流转的过程，只有物料和订单在企业内部畅通无阻地流转开来，才可能最大程度地挖掘产能，满足客户准时出货的要求。因此，控制物料流动和订单流动就是全员交期保障系统的两大支柱，并形成物料控制链和订单控制链两大链条。在传统的企业作业流程里，这两大链条分别由业务部、生产部、采购部、仓库各管一段，由于各部门没有统筹，最终导致失控，出现“多人管一事，无人能管好”的局面。因此，曾伟教授在书中提出，成立一个独立的计划物控部门（PMC）来专门管理物料和订单，PMC作为舞动物料和订单这两大链条的中枢节点，其在企业中的地位和作用就凸显了出来。那么，PMC该如何发挥应有的作用呢？第一，应设立专职的物控员，并赋予物控员应有的监控权，使之在物料流动环节可以对任何人产生约束和控制，包括采购经理、仓库主管。第二，应组织相关人员组成订单评审团，严格订单评审，对客户的行为进行约束和控制。从短期来说，这可能会引起客户反感，甚至流失一部分客户，但从长远来说，可以提升公司的信誉度，是对客户的负责，最终能赢得更多的客户，更多的订单。最后一点是PMC与生产实际情况的协调，简单来说，就是要处理计划与变化之间的矛盾，因为生产现场往往充满了变数，与PMC事先制定好的生产计划往往发生冲突，在这里曾伟教授介绍了一种折中方案，就是滚动计划法，企业可根据自身生产的实际状况确定滚动周期，例如以3日、5日、7日以一个滚动周期，这样就既能保证计划的权威性，又能满足执行的灵活性。全员品质保障系统是最能体现“人人参与管理，事事得到控制”这一主题思想的部分。说到品质，就绕不开品管部（质控部）这个部门，曾伟教授阐述了一个观点：品质工作绝对离不开品管部，但仅靠品管部，是绝对管不好的，因此品管工作要在品管部门内外两方面展开。首先在品管部门内，品管部门自身需要做好的有三件事：第一，建机构、设岗位，即品管部门一定要有全套的岗位设置，从IQC到IPQC再到FQC，一应俱全，且要有足够的人数，以保证品管职能得到充分发挥。这里需要纠正一个思维误区，就是认为品管部门不是直接生产部门，不能直接创造利润，因此可有可无，可大可小。第二，建流程，定标准，即品管部门应制定科学、完整的作业流程和标准。在定规则的时候可尽可能多地召集技术部门、生产部门等相关人员参与讨论，以保证规则的公平性、合理性，也保证日后执行的权威性。第三，抓培训，促执行，品管部门制定的作业流程、工作标准应该是企业内训的主要内容。曾伟教授说得好，一家好企业也是一所好学校，它不仅重视生产，也重视学习，只有让全员参与学习，才能让全员参与管理。然后，在品管部门自身完善的基础上，大力推行“全员问责制”。全员问责是全员品质保障系统的核心，具体做法就是让生产的各工序之间相互监督，上工序出了品质问题，下工序有权利也有义务责成上工序进行补救，使所有的品质问题都能在萌芽阶段被解决掉。如果下工序放任上工序的错误流到下下工序，一旦被下下工序检查出来，那么下工序就要代上工序承担责任，下下工序有权对其进行处罚，以此类推，直到生产的最后环节。如果生产环节中的品质问题直到最终成品才被检测出来，那么所有的责任都将落到最后一道工序身上，FQC有权对其进行处罚。全员问责制的实质就是让人人参与管理，事事得到控制，它让管理从精英化走向大众化，让管理无处不在，是企业管理变革的方向。全员成本控制系统的建立是利润最终产生的关键，它与全员交期保障系统、全员品质保障系统的关系就像一场足球比赛，前面的传切配合做得再漂亮，如果没有最终的临门抽射，一切都是徒劳，全员成本控制系统就是那最终的临门抽射。曾伟教授分别从物料成本控制和人力成本控制两方面来阐述全员成本控制系统的要点。物料成本的监控重点应放在采购部和仓库，首先应对采购的行为进行严格限制和监控，避免因采购员的人为因素导致物料成本的不合理。其次对仓库要进行数据化管控，设立独立的核算中心，由专人负责仓库的数据采集，以保证数据的准确、真实，然后将真实的数据与明确的责任挂钩。对物料成本的控制，简单来说就是一个“压”，但对于人力成本控制，曾伟教授给出了另外的观点，就是通过涨业绩来降成本，具体做法就是首先将工资总额与销售收入保持相对固定的比例，让员工对自己的未来收入有一定的掌控感；然后通过岗位差异调整，计件与计时、集体计件与个人计件的调整，班组长的调剂来合理拉开个人收入差距，以此来调动员工积极性，提升整体业绩，消化人力成本的上涨。无论是物料成本控制，还是人力成本控制都需要专职的部门来负责，人事部和财务部在这方面有不可替代的功能和职责，它们通过对业绩、成本、收入、支出的统计，形成一系列显示最终结果的数据，与技术部门的标准控制、计控部门的动作控制（过程控制）一起，形成了第三种控制力量数据控制（结果控制），成为全员控制中的控制闸。但要使标准控制、动作控制、数据控制三位一体的功能正常发挥，还必须有一股控制力量，这股力量就来源于以老板为核心的核心团队，称为控制源。而核心团队要将这股力量发挥出来，就要借助一个特殊部门稽核部门，它是核心团队检查企业内部各单位是否认真执行控制源发出的每道指令的督战队，同时也起着协助各管理部门将标准控制、动作控制、数据控制落实到位的作用。（见该书P311）该书的最后两章是对全书的总结，同时也是升华，它把管理提升到哲学的高度，探讨了一个管理哲学问题，即什么是最高境界的管理？中国古老的道家哲学很好地回答了这个问题：最高境界的管理恰恰是没有管理，也就是中国历代封建帝王梦寐以求的“无为而治”。怎样做到“无为而治”呢？办法只有一个，那就是让员工进行自我管理、自我控制。但要真正做到这一点，绝非易事，它需要企业在长期的管理实践中形成一套自己的管理语言、符号，并逐渐将这些语言、符号整合成企业的精神、思想，然后将这套精神、思想广为传播，使之深入人心，成为每一个员工的精神、思想，而这绝非一朝一夕就能做到。世界上在这方面做得最成功的不是任何一家企业，而是宗教，曾伟教授特别提