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关于团队本土化的几点思考 摘要：当今团队管理存在诸多问题，在中国尤其表现在团队的形式化和低绩效。本文结合国内外关于团队的研究成果，主要从团队的适用性、团队的有效性、团队的定位及团队运行与高绩效等四方面思考。 下载 关键词：团队 组建要素 定位 运行 一、团队管理问题的提出 “团队”在国内外一度盛行，提到团队，在学术研究或在企业实践中都会提及“贝尔宾的团队角色理论”、“塔克曼的团队发展阶段”、“高绩效团队”以及“信任”“凝聚力”“冲突”等与心理学等密切相关的概念。无论在人力资源的招聘环节还是在组织成员的协作中，“团队意识”都作为一项指标，对应聘者或者企业内不同部门的成员提出要求。但是在中国，尤其是中心型企业，其过分强调“团队”，往往成为一种形式，而非注重团队建设与管理，为企业整体带来的绩效。 要将形式团队转变为提升组织整体绩效的有效手段，有必要通过一些诸如团队的适用性、团队的组建要件及团队的定位等基本问题的思考，对团队的动力机制和运行机制进行研究。 本文结合国内外关于团队的研究成果，主要从团队的适用性、团队的有效性、团队的定位及团队运行与高绩效等四方面思考。 二、团队适用性思考 在我国要将团队管理到位，将其从“团队形式”转变为“团队绩效”，首先要思考“团队为什么存在”这一基本问题，认识到团队存在的理由或必要性对企业管理者思想和认知上的观念转变有非常重要的作用。同时，明确团队存在的基本价值有助于企业确定是否需要团队，即回答了团队的适用性问题。需要注意的是，在此所讲的团队为通常所讲的团队，或称“一般团队”（Regular Team）。 团队作为主体，其存在理由的分析需从“个人-团队-大型组织”三者的比较得出。按照强调实践的德鲁克观点，以“个人”为单位从事企业的各项活动是有效的，尤其是知识型员工兴起，更强调以个人为出发点，进行“自我管理”。然而，随着企业活动的全球化、多元化，跨国公司的发展，企业的任务更多地体现了其复杂性、高难度性及其责任的重大性。当然，在团队没有正式产生之前，企业会以“大型组织”为单位来实施复杂的任务或项目，但基于大型组织作为一种职能架构，更强调基本职责的履行，其往往不具备完成复杂项目的技能，或根本没有动力来劳心费神地完成某一项目或任务，即使有互补的技能和充足的动力成功完成任务，但是其承担的基本职责也会由于精力的分散而不能履行，以致企业整体的运行陷入混乱状态。 在以“个人”为单位和以“大型组织”为单位都不能够解决企业某些特定活动的情况下，“团队”作为连接“个人”和“大型组织”的中间链条出现，其既集中了所需人员的技能，弥补了个人技能方面的缺陷，又避免了大型组织动力的不足或基本职责不能有效履行带来的问题。简言之，团队基本上是作为一种集合了个人和大型组织的优点，弥补个人或大型组织的缺陷的“中小型组织”存在的，即通常所讲的团队产生了。 在团队存在必要性的分析过程中，包含了两方面潜隐的假设。一是团队要从事的工作活动是责任重大的、复杂的、有难度的、对技能有特别要求的工作任务，即外部环境要求情境的匹配；二是团队要完成任务需要有充足的时间和资源，即团队所在企业内部条件的支持。 三、团队有效性思考 团队价值的实现对其构成要件提出了要求，首先需要分析团队的构成要件有哪些。基于团队适用性中提到的相关概念，可以从个人或组织的构成要件中提取对团队实现价值有效的要素。 首先以“个人”作为单位进行要素提取。团队作为“中小型组织”存在，其价值实现要求员工体验工作的意义（受战略导向的目标影响）；要求员工体验对工作成果的责任（为团队成员被授权和共同担当责任）；要求员工了解工作的实际结果（被认可和赞美）。总之，从个人价值实现的要素中提取的有助于团队价值实现的要素主要有战略导向的目标、被授予的权力、共同担当的责任以及认可和赞美等4方面。 其次以“大型组织”作为单位提取要素。在企业有效管理的研究中，一种普遍被接受的组织基本要素构件为彼得斯和沃特曼提出的“7S管理模型”，即包括战略、结构和制度等硬因素，以及包括作风、人员、技能和共享价值观等软因素。基于团队作为“中小型组织”存在的现实，大型组织层面的战略、结构、正规制度、技能、作风、共享价值观等要素在团队中可具体化为团队成员共同认可的目标、扁平且灵活的团队结构、弹性规范、互补的专业技能、特有的团队领导风格以及一致的承诺等。总之，从有效组织的构成要件中提取的有助于团队价值实现的要素主要有共同认可的目标、弹性约束和激励、互补的专业技能、领导风格以及一致的承诺等5方面。 综合从个人价值实现和有效组织构件中提取的有利于团队价值实现的9个要素，其通过相似要素的合并（如战略导向的目标和共同认可的目标可合并为团队目标），可将团队价值实现的要素归为以下几方面： （1）团队目标：具有战略导向，同时成员共同认可；（2）互补的专业技能；（3）一致的承诺（信任&团队精神）和共同担当责任；（4）弹性规范（团队领导艺术&士气）；（5）被授予的权力。 四、团队的定位 群体作为比个体范围宽泛，比正式组织范围较小的组织而言，常常与团队概念发生混淆，因此，为了明确团队的定位，需区别团队与群体，发现二者之间的关系。群体在组织行为的研究中，被视为两个或两个以上为实现某个特定目标而相互作用、相互依赖的个体组合。其个体加入群体或出于安全、情感、尊重和认同的需要，或出于完成任务、实现目标的需要。群体更体现为实现组织目标的手段，社会的网络化，满足个人社会化的需求。可见，个人自动或主动行为促使群体的产生。然而，团队成员加入团队旨在共同的目标，在互补专业技能的协作下，实现团队的目标，从而体现自身的价值。多数情况下，团队成员在共同目标的驱使下组建团队。表1为不同的维度进行比较可以得出以下各自的侧重点。 表1 不同维度下的团队与群体 维度 正式群体 非正式群体 团队 一般性质 官方 非官方 官方&非官方 主要概念 权威与责任 权力与政治 技能与责任 初始关注 职位 个人 目标 领导权力来源 管理代表 群体给予 成员认可 行为指南 组织准则 规范（正式&非正式） 弹性规范 控制来源 报酬与惩罚 约束 约束与激励 五、团队的高效运行 我国团队运行机制要结合本土化的研究成果，同时借鉴国外的先进研究成果，实现团队运行的高绩效。 在上述思考的基础上构建团队的发展阶段，如图1所示。团队的运行过程采取了White-Fairhurst的TPR模型，即转化-执行-重整三个阶段。在转化阶段，主要从目标和技能方面出发使团队成员形成一致承诺。其中群体成员围绕战略导向目标树立团队意识，主动或命令组建团队，并与战略导向目标相一致，树立大局意识；尊重个人的兴趣、特长为团队精神奠定基础；而合作性、共同认可的目标和团队成员互补的技能加强团队成员之间的信任，促使团队成员协同合作，为目标的实现提供服务，进而达成一致承诺。 图1 团队运行过程 团队从转化阶段转入执行阶段，其一致的承诺短期体现为成员共担责任，此时团队领导通过目标管理和品德魅力两方面行为指导团队成员在弹性规范下合作，即成员之间在约束性或激励性规范下彼此磨合，在团队内部关系较为简单的情况下，强调团队针对较为确定性的问题，适应规范，并使团队较快抵达到较高的绩效水平，这与我国席酉民教授所提的“谐”则（强调成员间固定的连接互动模式和按时改变策略的成员行为规则）相一致；而随着团队执行时间的延长，团队成员之间的交互关系变复杂，并适应了弹性规范，使得弹性规范有效性降低。同时，团队成员随着合作，其成员间的信任进一步加强，这时团队领导通过对上级领导的影响，与外部建立良好的关系，获得资源和支持，对团队成员授权，赋予成员较大的行为自由度，鼓励员工通过合作或建设性冲突创新，保持团队长期绩效的稳定增长，这与“和”则（强调松散的连接互动模式和随时改变策略的成员行为规则）相一致。在整个团队的执行期，团队领导的行为更体现为“和”则与“谐”则的适度把握，更体现为一种风格或艺术。 综上所述，我国企业要采用团队管理方式提高组织的整体绩效，需明确团队的基本层面问题，通过分析本企业的项目或任务特性来确定是否要应用团队这一特殊的组织，在确定通过团队来完成组织任务之后，再进一步确定团队价值实现的关键要素，同时避免“群体”陷阱。在基本问题明确的基础上，通过团队的运行机制实现组织整体的高绩效。 参考文献: Ann Delarue et al:Teamworking and organizational performance:A review of survey-based researchJ,International Journal of Management Reviews,June 2008,127-1