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广告企业成本控制研究 摘要:成本控制是企业永远的主题,本文就是在这样背景下,分析了广告企业如何降低成本,通过降低成本占领市场。 下载 关键词:广告企业 成本 控制 一、对于第三方媒体成本的控制 1、目前广告企业的运行现状 目前,多数广告企业的主业是代理,无论策略计划、创意、制作、媒体策划、媒体采买等,均是受“客户”委托而行。应该把客户改名为“主户”,广告企业正名为“代理”这样就名副其实了。广告企业的收入,在创意制作上不过为客户所支出第三方费用的7%-12%。由此可见,多数广告企业其实是过路财神,百分之八、九十以上的花费均是为客户而支出的。因此,对于第三方成本的控制是多数广告企业立业之本。 2、建立内部检查的机制 许多广告从业者看到这个建议或许会不以为然,指为书生之见,在分秒必争、真刀真枪的广告战中,如何能有时间既提升品质又可以进行成本的审查呢?实际上,这种审查机制是十分必要,只要每5件、10件、20件案子中能抽查1-2件,就能产生极大的教育作用,让员工时时提高成本控制的警觉性,以免养成中低层员工认为客户对品质要求不高,可以轻松通过的概念。因此,广告企业总经理应该身为己任,与财务总监一起,将这项“立业之本”的工作抓好。 3、有效的价格谈判机制 广告企业应集中众多客户的采买力量,尽量向第三方争取最低的价格,以降低客户的广告成本。在对一个主要媒介谈判时,价格(包括折扣)达成某个定量的返点、付款条件保证(例如广告企业对媒体保证一年不少于某个量)等,往往在一定程度上是可以互相转换的,所以在此,成本控制应作一个通盘的考虑。往往许多采买经理只注重价格与返点,而牺牲了付款期限,造成广告企业现金周转上的困难。执行上,在每年与主要媒介谈判时,应预先做好谈判计划,如此,一方面可以达成最有效的成本控制,另一方面加强了广告企业的内部控制。 二、对于人事成本的控制 1、建立员工时间表制度 首先是建立起广告企业的成本会计制度,即对广告企业最大的资源“人的时间”建立起一个报告与监测制度,将每位员工花在不同客户及广告项目的时间与活动列出,并由部门负责人签字批准,而财务部根据时间报表与员工工资,核算花在每一客户上之人事费用,进一步加入为客户所花费之营运费用,与从客户所收取之佣金与月费,即可制得“客户利润表”。当广告企业发现对某客户人事成本有过高状况时,应首先深入调查是否内部工作程序有效率、人事配置是否合理。 此外,多数广告企业要在创意部对工作排期提前进行设定,为不同的创意工作配置相应的创意人员,将时间的管理放在一个“事前”的位置上。一旦人力资源的“时间”得到有效的管理,人事成本自然也就得到了控制。 2、后勤人员薪酬管理 后勤部门人事成本应占总人事成本的12%-18%左右。同时随着社会分工的多元化,这些后勤部门所提供的服务也都有专业企业可以提供,管理者应至少每年仔细研究哪些工作可以外包,哪些工作可以在部门内做。例如,电脑系统的日常维修、疑难解答等,外包可能使得工作便宜而又质量高,又如许多人事档案、大病统筹、住房公积金等对政府部门的业务,可考虑外包给专业企业。 3、其它降低人员成本的策略 首先是临时雇员的聘用必须要有缜密的批准手续,尤其对于创意制作方面的工作,往往广告企业内部就有人可以做而且此人己是工作未能满负荷的闲置者,而负责该项目的经理往往“钟情”于某些创意者,以重金礼聘,非此君不可。因此,这些人员的聘用必须要有创意总监的认可(金额大时,需要总经理的批准)。其次,是招聘费的控制。由于资深广告人员,尤其是外籍员工,往往身价不菲,猎头企业所抽取的佣金,少则一个月工资,多则达三个月,达到数万美金。然而,由于广告界事实上是一个小的行业,资深员工彼此都互相认识,除非由于保密原因,否则应在内部建立一定的员工推荐介绍的奖励机制,可能会大幅减少招聘费。 三、对营运成本的控制 1、对业务人员约束机制 营运费用中有很大一部分是因客户而发生,而客户也愿意支付的。然而,某些企业由于财务与行政上对于可向客户开单“报销”的费用要求繁琐而不合理,很多业务人员往往偷懒,不愿多花一道手续去向客户申请批准“报销”,而直接作为企业内部出差费,由部门主观批准了事。当然这也可能是由于业务人员,甚至业务经理对于什么可以向客户收费什么不可以,没有应该的了解。也有一些客户总监希望客户在老板面前说好话,免费地赠送一些原可收费的项目。要解决这个问题,必须从两个方面着手:第一企业内部要有一定的培训,灌输给所有员工为企业合理收费的观念,以及如有不明确之处先向财务部了解状况的处理方法;第二业务人员的年度考绩必须与“客户利润表”有一定的结合,至少也需将“客户利润表”作为重要的参考。 2、营运费用政策有效执行机制 各项营运费用政策的制定,应由具体的各业务单位负责。政策制定后,必须有相应的申请程序与申请机制。未经过这些程序的费用申请,除非总经理特别批准,否则一律不予以报销。例如,企业的IT标准配备应由IT部门制定政策,而由IT(或与行政部门一同)统一采购。如果个别经理有特殊需要,应事先通知部门,而不可自行采买后到财务部门报销。如此,一方面各项花费符合企业政策;另一方面由于集中采买,在折扣和付款方面都有优惠。 另外,“报销”是一个“事后”的概念,对于一些主要的花费,如差旅费、宣传费、设备购置费等,动辄成千上万,事后报销并不适宜。广告企业应设立事前批准的差旅费批准制度与购买单制度进行管理。 3、管理层充分重视 成本控制,事在人为。然而,管理阶层如没有适当的分工、授权与教育,成本仍然难达到合理的控制。广告企业总经理必须责成财务总监对成本控制总司其责,并且对财务总监的业务推广予以支持与尊重。企业可以有好的政策、好的组织与好的成本控制执行,但是如果总经理没有成本控制的决心与毅力,凡事都予以“破例”或“特批”,则上行下效,企业制度如同虚设,成本也就进入失控状态了。因此,必须有管理层治理成本的决心,通过上下一心的有效执行,才能真正实现成