传统百货商场如何在管理上进行创新.doc

传统百货商场如何在管理上进行创新？ 曾几何时，因为受高毛利和各种非经济因素的影响，全国各地在80年代初到90年代中期发展了大量的百货商场。使百货业一度成为我国零售业长期的主导业态。 在过去的10年里，我国百货业走完了国外百货业150年的商业历程，西方发达国家历经8次零售革命形成的20余种业态几乎全部在我国出现，一个城市从只有几家发展到数十家万米商厦争雄的局面。然而，经过十几年的发展，百货业风光不在。在大中城市，年销售额超过1.2亿元的大型百货商场，1992年全国总数仅为98家，2000年已增长到了1000家以上，远远超过居民的购买能力，并且，随着零售业多种业态的新生与繁衍，这几年中国百货业经历了一轮又一轮的“洗牌”，不是接受倒闭的沉痛现实就是退而经营其他。为此，从1996年起，每年都有专家预测该年份将是百货业的倒闭年。在全国各地，百货业都不同程度地出现销售同比下降，如北京仅去年一年，全市各大商场销售额的平均降幅都在9%左右。 走过十几年的辉煌，百货业每况愈下。随着社会的不断前进和发展，百货业因为自身的原因渐渐失落。传统百货采取的是出租柜台的经营方式，即把角色从经营者转变为“二房东”，从而导致同质化。而在同质化的市场中价格无疑是最有效的最简单的进攻利器。由此，各大商场除打折活动外就似乎没有别的高招了。同时，传统百货最大的弊病在于“大而全”、“千店一面”，使得顾客“进一店而知千店”，达不到吸引顾客注意的目的。 国内百货业存在的一个核心的问题就是死守传统经营模式和业态理念，经营方式很少创新，造成竞争力不断下降。在经营的商品品种、价格和促销渠道方面缺乏个性化的战略组合，不断加剧了同类型商场之间的竞争，使路越走越窄。在市场定位上，多数百货商店定位在年轻白领消费者身上，特色百货店还不多。 白热化的市场竞争已经让各大百货商场感到窒息，连锁超市的兴起和零售外资大规模的涌入又让百货商场失去了大量的市场份额，如何生存和发展，成为摆在大商场经营者面前的最紧迫的课题。 “车到山前必有路”。在百货业遭遇瓶颈之时，也有诸多商家正从不同的角度和层面突围，如北京王府井、上海一百、长沙友谊阿波罗等，这就说明百货业这一商业形态不是一成不变的。因此，百货业要突出重围只有走创新和特色经营之路。 目标市场重新定位，开创传统百货的新思路 随着社会经济的发展，百货业已进入多事之秋。所谓“穷则变，边则通”，百货要发展，改革已时不我待。 在业界，彻底改造传统百货业已成为共识。百货业应该解决的最大问题是“卖什么”，在经营方式上应进行错位经营，重新选择目标消费群，以满足不同消费需求，坚持有所为有所不为，改变传统百货业经营中大而全的经营观念，舍弃在市场中不占有比较优势的白色家电的经营，缩小日用百货的经营面积，专攻服装、化妆品、首饰等现代商店中的主打产品。 由于百货店之间互相抄袭，造成了“千店一面”、“走一家知千家”，致使经营同质化严重，竞争力持续下降。因此，传统百货应采取准确定位、特色经营。作为都市窗口，大型百货商场的主导地位不可能改变，在领导潮流。改变消费观念、引导主导示范等方面，具有其他零售业态无法比拟的忧势。 在目标市场定位时，百货业要避免同超市一味比拼价格的做法，应走特色经营之路；具体来说，百货商场应做到“五卖”：卖时尚、卖品牌、卖信誉、卖环境、卖功能。如对原有的顾客群进行重新筛选，缩小目标市场。如为老年消费者服务的银发商厦，为15岁至20岁青年人服务的专业商厦，或孕妇商店、婴儿商店。 北京一些大型百货店在走出经济低谷之后，已经逐步形成了自己的经营特色：北京西单赛特要转变成专门经营中老年人时尚服饰的商场，丹耀大厦变脸为食品大厦，贵友大厦实现了由传统百货向专营时尚商品的“主题百货”的经营定位转变。而燕莎则坚持了细分市场、专业化经营和品牌至上的经营策略。 连锁经营、业态创新，打造具有国际竞争力的“百货航母” 传统百货采取的时单店经营的模式，粗放型的经营体制，导致经营成本高，商品价格竞争力不强。传统百货业要突围，降低经营成本刻不容缓。 王府井百货集团总经理郑万河说，欧美的百货业正在谋求进入中国，而目前则是我们民族百货业发展的时间差，也是王府井百货的重要战略机遇期。30万人口的商圈可以养活一个百货店，10万人口的商圈可以养活一个大卖场。目前全国大中城市的经济水平大抵可以达到这个要求，所以在外资进入中国百货业之前，发展全国连锁是民族百货业生存的最佳途径。 发展连锁经营、发挥规模经济效应是市场经济发展的客观要求和结果，也是百货业发展制胜的重要秘诀。连锁经营、集约发展，不仅能克服传统百货业单店经营、势单力薄的弊病，降低运营成本，形成规模优势；而且还有利于开发商业集团的自有品牌，提升企业的核心竞争力。百货业要突围，做大做强更是时不我待。我国百货业历来条块分割、部门所有，不利于市场竞争。面对国际商业资本的大规模进入，小舢板必须尽快形成集团军。 上海华联商厦股份有限公司推出了“百货连锁”的营销理念，去年销售规模超过42亿元，位居全国第二。目前，沪上百货行业大的资产重组动作正在酝酿之中，目标只有一个：尽快打造具有国际竞争力的“百货航母”。2000年9月，王府井百货与北京东安集团实现资产重组，组建成国内最大的百货零售集团。随着王府井的快速扩张，目前，王府井百货已经在北京、广州、武汉、成都、包头等地开办大型的百货商场，形成了以北京地区为核心，遍布中国华北、华南、华中、西南四大经济区域中心城市的百货零售网络。 此外从国际零售业的经验来看，大型零售企业往往经营几种业态，多业态经营一方面可以扩大企业规模，另一方面在确保百货业高毛利的同时，有可以利用超市、便利店、专业店等先进业态扩大市场份额，创立企业自有品牌。在百货业竞争日趋激烈的情况下，多业态经营将有利于增强百货店的整体实力。从目前情况来看，西单商场、武汉中百等公司在多业态经营后，经济效益增长明显。 管理创新，为百货输入新的血液 传统的百货商店实施的是三级管理、两级核算、进销合一的单店管理模式，这一落后的模式严重制约了百货业的发展。而传统百货业要向现代百货业转变，管理创新的核心集中在管理技术层面。即推动技术进步，运用现代化管理手段，做到科学有效的经营管理。 首先，管理模式的创新。湖南友谊阿波罗集团是管理技术创新最为成功的百货企业之一，该企业在改革过程中形成了具有推广价值的“友阿模式”。该模式的中心内容是经营一体化，由传统的“进销合一”创新为“进销分离”，由传统百货店的“三级管理、两级核算”的单店管理模式，创新为“统一管理、统一核算”的高度统一的管理体制。这套制度成为友谊阿波罗打造现代百货业商店“春天百货”的关键一步，为百货也实现连锁奠定了基础。“友谊阿波罗经营管理一体化”模式，对全国大型百货业商业企业具有普遍的借鉴意义。目前，王府井、武商等大型百货集团纷纷仿效，获得了很大的成功，使百货业在经营管理上焕发出了新的生命力。 其次，实现管理的信息化。百货店的经营都围绕“单位面积销售最大化”来展开的。而要达到这一目标必须随时了解各类商品的销售情况，才能掌握顾客需求的变化，从而调整商品结构，引导整个商场向优势化发展。因此，商场必须设立信息中心，随时跟踪商品的销售情况。按照顾客需求的变化，随时调整商场的商品，使商品出售尽可能地畅销。 品牌策略，树立百货新形象 一项调查结果显示：消费者在选择购物场所时，都很注重品牌、价格、服务三个层面。百货业要突围，实施品牌战略是破题的要诀之一。 现代百货店应该站在时尚的潮头浪尖，品牌则是潮流最好的代言人。品牌可以增进百货商店与顾客的联系，品牌能够增强顾客对百货店的忠诚度。 围绕品牌战略，除了大力引进国内外知名品牌外，还必须构建自己的品牌体系，实施自有品牌策略。实行自有品牌有两个优点：首先，百货企业根据自己能够快捷、准确地把握消费者消费心理的特点，而设计出畅销的商品，再选择生产厂家生产，这样，意味着商业企业将控制生产，控制价格，掌握商品生产与经营的主动权，并根据消费者的需求不断设计和改进自有品牌商品，从而赢得广大消费者的信任。其次，自有品牌能获超额利润。发展自有品牌的可以减少代理商的中间费用和增加商品的附加值，获取超额利润。 在美国、英国、日本等国家的主要超市自有品牌的商品占有30%40%。沃尔玛历来就重视自有品牌的开发和利用，其进入深圳市场时就将其印有“沃尔玛”字样的毛巾，纸巾等自有商品摆上货架并不断增加其品牌商品。 全方位的服务，突出特色经营 百货店是传达一种时尚的感觉，百货店还可以把商家搜集到的时尚信息传递给顾客，向顾客“出卖”时尚。据此，百货店还可以从服务入手，突出自身的经营特色。 大型商场采取全新活泼设计，加强休闲娱乐功能；在商场的布置上也尽量让顾客有宽松感；加强服务，设置尽可能多的座椅，给顾客充足的休息空间；设置婴儿休息室、游乐场所，让带小孩的顾客放心购物；设立免费礼品包装和待客泊车、送货等，让顾客得到最大的实惠。 不在沉默中灭亡，就在沉默中爆发 随着中国入世，外资对中国零售业产生了强烈的冲击波。特别是沃尔玛、家乐福等国际零售巨头的进入形成了零售业多头竞争的局面。