SF物流优化设计方案江西省第二届物流设计大赛方案.doc

目录引言 随着全球经济一体化，计算机网络、通讯技术的迅速发展，特别是互联网的普及，物流活动的范围、物流速度也进入一个前所未有的发展阶段，物流业正向全球化、网络化和信息化方向发展。正是通过计算机信息技术的应用与发展，才可能把物流活动的各个环节综合起来作为整体进行管理，使物流进入现代物流发展阶段。通过搭建“物流信息系统”平台，实现资源共享、信息共用，从而为用户提供多功能、一体化的综合性服务。随着许多信息技术在物流领域中的广泛应用和物流企业信息密集程度的提高，现代物流业的竞争已从低端的价格竞争转向高端物流和信息流的能力竞争。 事实证明，物流信息技术已经成为现代物流企业提升核心竞争力的重要途径。 对于日益向国际化靠近的SF公司来说，随着物流行业的竞争日益激烈，市场需求的瞬息万变，客户要求的不断提高，对集团各公司的业务资源整合，流程合理化，网络化，信息化以及国际化等多方面都提出了更高的要求，该公司的旧制度、旧模式已经跟不上发展的潮流。故我们队通过对案例的认真思考与分析，决定通过方案改造计划将SF公司采购部门发展成为一个集网络化、电子化、信息化三趋势为一体的现代新式采购部门，同时将SF打造成为一个信息流高速流通的国际化优秀物流企业。方案中我们在充分了解了解公司的实际经营状况与企业目标、企业大致规模后分别运用PEST模型、SWOT分析法对公司的基本情况进行了总体分析，并针对人力资源管理方面的问题进行了全套的流程管理优化，对质量问题运用PCDA质量管理体系分析处理并对实际问题加以分析，对集中采购的预测数据缺乏科学根据、预计数量难以精确和信息没有系统支持，需求订单等都是内部对账的紧密连接性问题，采用指数平滑法和ERP内部的数据快速处理系统这种传统+现代技术结合的方法加以处理得到有效地解决。对供应商如何选择和订单规格和顾客需求不符的问题充分权衡公司与供应商的利弊与意愿选取了合适的解决方案使双方达到了双赢合作。具体解决方案与实际可行性分析如下。目录引言21质量管理体系的方法51.1质量管理背景分析51.1.1SF快递与全面质量管理的关系51.2 SF速递公司建立全面质量管理51.2.1 TQM 的竞争力的体现51.2.2 TQM 的核心是 PDCA系统62针对人力资源管理问题，采取解决的措施921.QC人员人才引入建议92.1.1招聘与录用建议102.1.2品质管理培训计划1123规范QC驻厂人员职责112.3.1目的112.3.2工作流程122.3.3工作职责122.3.4验货流程132.5量化的QC人员绩效考核指标142.6采购人员绩效考核评估152.6.1采购人员绩效考核相关要求152.6.2采购绩效评估办法163利用PEST模型分析行业所处环境193.1经济环境203.2法律政策203.3社会文化213.4科学技术214现代物流的采购环节234.1现代物流发展趋势234.2采购计划的制定234.3对材料中所存在的问题进行升入分析234.4采购预测的方法274.4.1采购预测的方法275供应商管理295.1商关系的演变295.1.1买卖关系295.1.2合作伙伴关系295.1.3战略合作关系305.1.4供应商关系演变305.2供应商管理系统描述305.2.1供应商管理意义305.2.2供应商评估与选择315.2.3供应商关系管理325.2.4供应商审核与激励336 SF公司供应商管理中存在的问题及解决办法356.1现有规格的文件封、胶带和编织袋不能装下客户的物件356.2巴枪供应商选择366.3供应商能力调查与评定417可行性分析428 结语 43参考资料431质量管理体系的方法1.1质量管理背景分析1.1.1SF快递与全面质量管理的关系SF快递是典型的第三方物流公司，第三方物流是传统运输与仓储的一个重要的发展。从经营角度看, 第三方物流包括提供物流服务使用者所有的物流活动。从战略的重要性角度看, 第三方物流的活动范围和相互的责任范围有所扩大。全面质量管理以缩短总运转周期; 降低质量所需的成本、缩短库存周转时间、 提高生产率、追求企业利益和成功、 使顾客完全满意以及最大限度获取利润为目的。 在第三方物流的市场上充分发挥全面质量管理的思想是节约物流成本创建第三方物流企业名牌的必经之路。全面质量管理，即 Total Quality Management, 是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。TQM以质量为中心, 建立在全员参与基础上的一种管理方法, 其目的在于长期获得顾客满意、 组织成员和社会的利益。 菲根堡姆对 TQM的定义: “为了能够在最经济的水平上,并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、 制造和售后服务, 把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系” 。1.2 SF速递公司建立全面质量管理1.2.1 TQM 的竞争力的体现为什么要进行 TQM? TQM为什么能够在全球获得广泛的应用与发展, 与其自身所实现的功能是密不可分的。总的来说, TQM可以为企业带来如下益处:缩短总运转周期;降低质量所需的成本;缩短库存周转时间;追求企业利益和成功;使顾客完全满意;最大限度获取利润。TQM能够为企业带来哪些竞争优势呢? 下图我们将简要分析 TQM能够给企业结构、 技术、 人员和管理者所带来的变革;企业通过这些相关的变革来获得竞争优势。结构分权化低劳动分工宽管理跨度跨职能小组技术柔性流程一切以顾客需求为中心人员教育与培训支持性的绩效评估与奖酬制度变革推动者高层的有效领导+ +-图1-1TQM推动企业变革1.2.2 TQM 的核心是 PDCA系统PDCA循环亦称戴明循环 ( 如下图) , 是一种科学的工作程序。通过 PDCA循环提高产品、服务或工作质量。P(plan)计划; D (do)实施; C (check)检查; A (action)处理。 A PC D图1-2PDCA循环图第一个阶段称为计划阶段, 又叫 P 阶段。 这个阶段的主要内容是通过市场调查、 用户访问、 国家计划指示等, 搞清楚用户对产品质量的要求, 确定质量政策、 质量目标和质量计划等。 第二个阶段为执行阶段, 又称 D阶段。 这个阶段是实施 P 阶段所规定的内容, 如根据质量标准进行产品设计、 试制、 试验、 其中包括计划执行前的人员培训。第三个阶段为检查阶段, 又称 C阶段。这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后, 检查执行情况, 是否符合计划的预期结果。 第四阶段为处理阶段, 又称 A阶段。主要是根据检查结果, 采取相应的措施。 四个阶段循环往复, 没有终点, 只有起点。 在全面质量管理中, 通常还可以把 PDCA循环四阶段进一步细化为八个步骤。（1）计划(P)阶段计划是质量管理的第一阶段。通过计划,确定质量方针、质量目标以及实现该方针目标的行动计划和措施。(2) 实施(D)阶段第五步 执行计划或措施。(3) 检查(C)阶段第六步,检查计划的执行效果。通过做好自检、互检,工序交接检,专职检查等方式,将执行结果与预定目标对比,认真检查计划的 执行结果。(4) 处置(A)阶段第七步 总结经验标准化。对检查出来的各种问题进行处理, 成功的经验加以肯定并总结成文适当推广、标准化。第八步 把尚未解决的问题转入下一个PDCA循环中去解决。通过检查,对效果还不显著,或者效果还不符合要求的一些措施,以及没有得到解决或新出现的质量问题,把其列为遗留问题,反映到下一个PDCA循环中去。计划阶段包括以下四个步骤：1分析现状,找出存在的质量问题。现状分析:SF公司采购物品的品种很多，但质检有时无法进行。采购中心进行统购包装材料、设备等，另外购买其余少量的后勤用品，其余区部设采购员1名，负责少量的地区性采购。采购中心由15人组成，其中8名采购工程师，主要负责供应商引入、合同谈判、采购物品的市场调查、分析、采购物品检验等，工作量很大，因此有的采购物品缺乏专业技术人员进行质检。在操作过程中，品检人员发现，对于文件封、胶袋和编织袋的采购，由于现在客户需求的差异性，有时公司提供的文件封、胶袋和编织袋不能满足客户的需求。当收派员收货物时，现有规格的文件封、胶袋和编织袋不能装下客户的物件。收派员也向部门反映了这方面的情况，但由于采购部门和供应商签订的合同上没有要求其生产其他规格的相关操作物料，所以公司也不能向供应商下订单。SF公司在实施驻厂QC方案的初衷是为了持续改进公司服务的质量，但在实施过程中，发现缺乏一套定量的质量改进评定系统，也缺乏持续质量改进的实施细则。这一方面不利于管理人员对质量改进情况的掌握，另一方面，这不利于公司对驻厂QC人员的绩效评价。因此，公司缺乏一套完整的定量的质量改进评定系统以及持续质量改进的实施细则。针对此问题，建议采用全面质量管理系统来完善现有的质量管理体系。在方案实施过程中，公司发现，虽然对驻厂QC人员的职责有做明确的规定，即负责成品检查，每次检查合格后，必须在每个箱体上盖上专用章；负责将成品质检报告向公司汇报及存档；负责每月的产品质量报告，并向公司汇报；负责所有公司产品质量投诉的跟踪，并向公司汇报。但实际操作中驻厂QC人员的职责远不止这些，所以需要对驻厂QC人员的职责做更详细而具体的规范。目前驻厂QC人员由供应商管理，但其直接向公司资产管理处质量部门汇报，公司有权提出限期更换人选及对此人进行考核，目前主要考核的指标值有：驻厂QC人员质量问题跟进反馈的及时性；每月出厂检验报告提交的及时性；出厂报告与公司实际收货验收的吻合情况。但是这些指标不够全面，而且一些指标没能量化，所以不利于公司对驻厂QC人员进行考核。小罗补充说：“除了驻厂QC外，公司是否可以考虑其它的方式保证采购物品的品质，另外，对采购人员也应进行相应的考核，以提高采购质量，但公司目前还没有相关的规定。服务质量问题提出：1 采购物品缺乏专业技术人员进行质检。2 物流操作物料采购规格单一，缺乏个性化定制。 3缺乏一套完整的定量的质量改进评定系统以及持续质量改进的实施细则。4实际操作中驻厂QC人员的职责不够完善，需做更详细而具体的规范。5驻厂QC人员考核指标不够全面，而且一些指标没能量化。6公司还没有相关规定对采购人员进行考核，以提高采购质量。针对公司质量改进体系的一系列措施，其中报考人力资源管理的具体实施方案。SF公司将采取建立ERP人力资源管理系统来解决和优化QC驻厂人员的招聘、QC驻厂人员的专业知识培训、驻厂QC人员的绩效考核等。公司将应用HRMS ERP人力资源管理软件来整合。采取该ERP人力资源管理系统后，能够有效地减少人工作业；降低单位事务处理成本；缩短招聘周期；更准确地训练员工。从而能够大大地降低公司运营成本，改善工作效率，提高生产力，降低人才流失，最大限度地增加员工满意度。为企业带来更大回报。（具体的可见下图）图1-32针对人力资源管理问题，采取解决的措施21.QC人员人才引入建议针对采购物品缺乏专业技术人员进行质检的问题，我公司的方案采取对驻厂QC人员进行人才引入建议。以及对现有的只熟悉一种产品质检的专业技术人员，进行专业化的培训。使采购部门的QC驻厂人员成为更专业、熟悉检查领域更广的综合性质检人员，同时采购部门在进行招聘提议，引入新的专业化质检人才，能够大大提升采购物料的质量，提高工作效率，从而更好地满足消费者的需求。在进行QC驻厂员工招聘以及新老员工培训时，需要SF公司人力资源部门与采购部门进行良好的合作，做好协同工作。2.1.1招聘与录用建议企业选择品管人员的时候，需要考察品管人员各方面的能力，达到企业标准的才能被录用。那么，企业选用品管人员的时候，究竟考察哪些能力呢？具体来说，包括：才能、表达能力、专业知识、品德、敬业精神等方面。招聘与录用才能方面品德方面专业知识表达能力不明之财不可得虚心和耐心图2-1（一）才能方面：一、专业知识品管人员对其经办的物品，若能了解原料来源，组合过程，基本功能，品质，用途，将有于工作的开展，以免上当。有了专业知识，更能准确的判断出产品的质量优劣，有助于降低采购成本。二、表达能力品管人员无论是用语言或文字与供应商沟通，必须能正确，清晰表达出所检验物品的各种问题，比如规格，数量，材料等。“说之以理，动之以情”，来争取优惠的条件，更是品管人员必须锻炼的表达能力。（二）品德方面1、不明之财不可得。品管人员所检查的物料操作品与钞票无多大不同，因此难免被唯利是图的供应商所包围。品管人员必须有一颗平常心，不动心。见利忘义之人，实难担当品管职责。2、虚心和耐心。品管人员对其检验的商品要有虚心、细心和耐心。品管人员必须做到公平公正，甚至不耻下问，虚心求教，不可耻高气扬，傲慢无礼。在进行检测的过程可能相当艰难，要有耐心，等待的修养。才能神定气闲的工作。以上两个方面，是企业在选用品管人员的时候重点考察的，这些能力有助于品管员在今后的工作中充分发挥自己的能力，为企业创造最大的效益。品管人员可以有针对性的修炼自身，弥补自己的不足，不断提高，满足企业的需求，成为合格的品管人才。2.1.2品质管理培训计划对原有的QC驻厂人员进行培训，使其成为专业化且能胜任各种检查任务的多方面人才。从而降低了劳动力成本。然后对新招入的品管人员进行，使他们熟悉专业检查技术，能更好、更快地为企业服务。为了提升干部和员工的品质及质检观念，提高采购物料的质量，采购部特别制定品质培训计划。具体如下：培训内容培训对象物料包装材料检测QC驻厂人员巴枪检测QC驻厂人员操作物料规格检测QC驻厂人员ISO9000质量标准QC驻厂人员图2-223规范QC驻厂人员职责2.3.1目的依据客户及相关的法令，规定，以ISO9001为基准，对产品质量不断进行不良预防，不良纠正，不良改善， 以增进顾客满意为目的，确保顾客的要求得到确定并予以满足。2.3.2工作流程图2-32.3.3工作职责1.确保所有的品控验货都能达到公司的质量要求和目标。2.确保实际的系统和流程能适应品控验货流程的改进及结构优化。3.与供应商一起保持有效品控检验以达到所要求的验货效果和持续的工作改进。4.按照书面的操作步骤和工作说明正确地执行验货的各项动作以满足公司的需要。5.必要时对供应商的考察评估以及对样品进行确认并签字(附样品确认签),按客户的要求对生产企业的工作条件、生产状况、设施、制造设备、制造方式及质量保证管理及人员情况等进行检查，并提出相应的说明和意见，不仅可为客户调查可能引起质量事故的问题，还将提供整改意见。6.能够完成质量控制检验和测试并做相应正确的判断。7.按照最新的验货标准正确地执行验货的各动作以满足客户和公司的需要。2.3.4验货流程(一) 样品确认共同参与技术部对样品的测试，配合技术部门完成样品测试报告，并提供质量方面的要求。样品报告的备案。(二) 验货准备在接到采购部的验货通知单后必须根据客户的要求和相关的检验标准来确定验货时间（至少在出货日七天之前）和产品接收准则；并填写验货准备单，由管理人员和采购销售等的确认后，准备验货。具体准备要求：确认客户是否有特殊要求。根据采购部门（最迟在交货期一周之前）传递的出货通知单和相关要求（如：产品信息和注意事项以及供应商的联系方式等），最迟（一般是产品100%生产出来至少80%包装好后）在交货期三天之前往指定的工厂按照相关的产品检验标准和检验流程以及特定的检验方式对产品进行现场检验，特殊情况必须全检（附检验流程表和检验标准，抽样检验管理规范以及AQL标准表）；若有特殊情况不能完成任务必须作出详细书面说明。 相关单证： 传递对象验货准备单 管理，采购，销售(三) 执行验货，验货报告的制作参考验货执行标准和验货流程。产品检验检验结果的书面产品质量报告和明确的结果判定（附产品质量报告）；验货报告出来后随即提供给销售，采购和工厂，让销售从客人确认后(四) 售后服务，投诉处理 从销售收到质量投诉内容单后在第一时间与相关的供应商取得有效的沟通并分析不良原因，处理事故，并及时把处理结果上报给管理人员，提交给销售和采购，报给客人确认。相关单证： QC处理报告单 QC改进联络单对引起客户投诉的不良现象应要求厂家做出相应的改善方案，并确定纠正措施，以消除不合格的原因，防止不合格的再发生，纠正措施应与所遇到不合格的影响程度相适应，规定以下方面的要求：a) 判断不合格的重要性；b)确定不合格的原因；c) 确定和实施所需的措施；d) 记录所采取措施的结果；e) 评审所采取的纠正措施；f）必须对纠正后产品再次进行验证，最终证实产品是否符合要求；g）对客户投诉的不良问题进行不断地跟踪，改善，并采取预防措施；h）确定预防措施，以消除潜在不合格的原因，防止不合格的再发生，预防措施应与潜在问题的影响程度相适应。对措施应规定以下方面的要求：a) 确定潜在的不合格及其原因；b) 评价防止不合格发生的措施的需求；c) 确定并实施所需的措施；d) 记录所采取措施的结果；e) 评价所采取的预防措施；f）监视和测量工具的校对和维护；g）灵活地配合其他组员完成一些紧急验货要求。 2.5量化的QC人员绩效考核指标QC是属于品管部的一员，那么，其绩效考核方案是怎样的呢？以下是关于QC绩效考核指标的介绍，仅供各位参考。1. 完成检验工作任务2. 检验工作质量要求工作认真细致，操作技术纯熟正确，检验器具保持合格状态，检验误差在允许范围，做到不发生漏判、误判。由工艺师、助理工艺师、质量管理员不定期抽查。每发现一次漏判、误判或检验器具不合格扣5分；每发生一次所抽检的批次把关不严造成开箱重检扣5-10分。3.检验信息传递和可追溯性要求原始记录齐全，填写清晰、整洁，保存完整；统计报表内容完整、真实、准确，具有可追溯性并及时报送。酌情扣0-5分。4.指导、监督检验员工作要求每天巡查生产部检验员工作，发现问题及时解决。考核时走访生产部检验员，根据反映的意见酌情扣分。5.领导交办工作要求行动迅速、效率高、质量好。按时圆满完成领导交办和部门月工作计划中负责的工作任务。每有一次没按时完成或不符合领导要求扣2分。6.组织纪律要求模范遵守公司各项规章制度。每有一次违规违法乱纪视情节轻重扣25分。表2-4质控主管绩效考核指标量表被考核人姓名职位质控主管部门质量管理部考核人姓名职位质量经理部门质量管理部序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1质量控制计划按时完成率20%考核期内确保质量控制工作100%按时完成2质量控制方案编制及时率15%考核期内质量控制方案编制及时率达到100%3产品质量合格率15%考核期内确保达到 %以上4质量事故发生次数10%考核期内质量事故发生控制在 次以内5质量事故及时处理率10%考核期内确保质量事故100%及时处理6有效质量投诉发生次数10%考核期内控制在 次以内7质量标准制定及时率5%考核期内质量标准制定及时率达到100%8质量整改项目按时完成率5%考核期内确保质量整改项目100%按时完成9质量控制报表的准确率5%考核期内确保达到 %以上10质量成本占总成本比率5%考核期内不得超过 %本次考核总得分考核指标说明1.质量控制计划按时完成率2.质量事故及时处理率3. 质量控制报表的准确率被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.6采购人员绩效考核评估2.6.1采购人员绩效考核相关要求1、制定目的为了提高采购人员的工作质量，提升采购人员工作热情，规范公司采购人员的工作评估，特制本方案2、绩效考核原则l 客观性原则。以本公司对采购人员的公则业绩指标及相关的管理指标，和员工实际公则中的客观事实为基本考核依据。l 公开、公正原则。以全面、客观、公正、公开规范为核心展开考核工作。l 及时性原则。即使地对采购人员过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段采购工作的绩效改进做好准备。3、适用范围本方案主要是为负责公司采购人员设计（采购部经理由直属上级根据公司相关经理考核进行考核）。但下列人员不在考核范围内： 1）试用期内，尚未转正的员工。 2）连续出勤不满六个月或者考核前休假停职六个月以上的人员。 3）兼职、特约人员。4、权责单位1）采购部经理l 负责对部门绩效考核工作的执行工作。l 负责月度员工绩效评估的面谈工作。l 负责月度绩效考核的记录工作。 2）绩效考核小组l 负责年度绩效考核的领导工作。l 负责考核工作的具体安排。l 负责考核的纠偏及考核争议的处理工作。l 负责下一年度绩效目标的置顶工作。5、考核小组人员 2.6.2采购绩效评估办法1、采购绩效评估的目的（1）确保采购目标的完成。（2）作为个人或部门的奖惩参考之一。（3）作为升迁、培训的参考。（4）提高采购人员的士气。采购绩效评估流程图：采购绩效评估办法采购绩效评估的指标品质绩效数量绩效时间绩效价格绩效采购效率（活动）指标最终采购绩效评估图2-52、采购绩效评估的指标（1）品质绩效采购的品质绩效可由验收记录及生产记录来判断。前者是指供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比；后者则是指交货后，在生产过程发现品质不合格的项目数量或百分比。进料验收指标=合格 （或拒收） 数量检验数量在制品验收指标=可用 （或拒用） 数量使用数量若以进料品质管制抽样检验的方式，则在制品品质管制发现品质不良的比率，将比采用全部检验的方式为高。拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的品质绩效愈差，因为未能找到理想的供应商。（2）数量绩效当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。（1）储存费用指标。现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。（2）呆料、废料处理损失指标。处理呆料、废料的收入与其取得成本的差额。存货积压利息及保管的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响，所以并不一定完全归咎于采购人员。（3）时间绩效这项指标是用以衡量采购人员处理订单的效率，以及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方负担不必要的存货成本或提前付款的利息费用。紧急采购费用指标。紧急运输方式（如空运）的费用与正常运输方式的差额。（4）价格绩效价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格绩效，可以衡量采购人员议价能力及供需双方势力的消长情形。采购价差的指标，通常有下列数种： 实际价格与标准成本的差额； 实际价格与过去移动平均价格的差额； 比较使用时的价格和采购时的价格的差额； 将当期采购价格与基期采购价格的比率，和当期物价指数与基期物价指数的比率相互比较。（5）采购效率（活动）指标以上品质、数量、时间及价格绩效，是就采购人员的工作效果（Effectiveness）来衡量的，另可就其效率（ Efficiency ）来衡量。下列各项指标可衡量在达成采购目标的过程中各项活动水准或效率。采购金额；采购金额占企业总收入的百分比；订购单的件数；采购人员的人数；采购部门的费用；新厂商开发个数；采购完成率；错误采购次数；订单处理的时间。3、采购绩效评估的方式采用目标管理与工作表现考核相结合的方式进行。（1）绩效评估说明 目标管理考核占采购人员绩效评估的70% 公司的人事考核（工作表现）占绩效评估的30% 两次考核的总合即为采购人员的绩效： 绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现考核*30%（2）目标管理考核规定 每年12月，公司制定年度目标和预算 采购根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度的工作目标 采购部各级人员根据部门工作目标，制定个人次年度的工作目标 采购部个人次年度的工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档 采购依目标管理卡逐月对采购人员进行绩效评估 目标管理卡依个人自填、主管审核的方式进行（3）工作表现考核规定 依公司有关绩效考核制方式进行，参照员工绩效考核管理办法 工作表现考核由直属主管每月对下属进行考核，并报上一级主管核准（4）绩效评估奖惩规定 以公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效资金 年度考核分数80分以上人员，次年度可晋升一至三级工资，据公司整体工资制度规划而定 年度考核分数低于60分者，适时调离采购岗位 年度考核分数在6080分之间者，应加强职位训练，以提升工作绩效3利用PEST模型分析行业所处环境物流行业的采购数量决定应诉，包括外界的不可控制因素，如国内、外经济发展情况（GDP、失业率、物价、利率等）、人口增长、政治体制、文化及社会环境、技术发展、竞争者状况等；以及内部可控制因素，如财务状况、技术水准、厂房设备、原料零件供应情况、人力资源及公司声誉等。所以能不能做出准确的预计不可缺少的是必要的环境分析，以下是对该物流行业所进行的PEST模型分析（图3-1） pest经济环境政治环境文化环境技术环境GDP物价网络区域经济状况通货膨胀率信息技术物流进程优化物流所得到的评价图3-13.1经济环境（1）供应商所覆盖网络内的区域经济状况。由于SF公司采购业务覆盖面广，涵盖中国大陆，香港，新加坡，韩国等各个地区，经济状况地区内经济状况消费水平有所差异，因此在采购中预计最高供货价及设计和计算运输途中所耗成本尤为必要。（2）通货膨胀率。根据中国安信证券的最新报告称,中国2010年上半年通胀压力较大,进入上升通道,6、7月份达到4-5%的最高点,预计全年居民消费价格指数(CPI)涨幅在3%左右.以上通货膨胀的变化直接影响到采购、仓储、运输等各环节的成本，如果还保持上升状态，物流成本将会有所上涨。（3）GDP(国内生产总值)。国家统计局7月宣布，2010年上半年国内生产总值(GDP)为172840亿元（人民币），按可比价格计算同比增长11.1%。 按现在的汇率，人民币兑换美元的比例6.7:1计算，我国上半年GDP大约为25797亿美元。上半年我国GDP同比增长11.1%,其中一季度为11.9%,二季度为10.3%,工业增加值比上年同期增长17.6%,全社会固定资产投资增长25%,居民消费价格指数上升2.6%,规模以上工业企业实现利润同比增长81.6%。国民经济出现了由回升向好向平稳较快增长的转变，经济运行完全符合宏观调控政策的要求，按照上半年发展趋势，预计全年国内生产总值的增长速度将会保持在10%左右，出现一个高增长、低通胀、高效益的良好态势。就现有调查结果来看，总体来说，这对中国物流业的发展是个很好的消息。（4）物价。由交通银行金融研究中心发布的2010年下半年中国宏观经济金融展望认为，预计2010年全年CPI同比涨幅可能在2.5%-3%，有望实现3%左右的预期目标，PPI同比涨幅在4.5%-5%。2010年总体物价水平将处于相对的温和状态。2010年上半年，在世界经济继续温和复苏，中国经济回升向好势头巩固的背景下，受实体经济需求扩张、宽松货币环境依旧、食品价格普涨及正翘尾效应等多重因素的叠加影响，国内总体物价水平持续回升，两大主要物价指标CPI、PPI同比增速自去年底“转正”后，延续稳步上涨趋势，并逐渐临近年内峰值。预计下半年，在产出缺口扩大、货币增速回落、输入性通胀压力舒缓等多重因素叠加影响下，通胀压力将趋于缓解，物价上行速度和高度都将受到一定抑制。3.2法律政策（1）政策的支持。经过这几年中国电子商务平台的快速迅猛发展，国家也做出了不少相应的政策支持。一是国家在重点科研计划中加大对物流技术、特别是物流领域信息技术应用方面的研究和开发力度。二是近日中国物流与采购联合会已经草拟完毕关于物流业税收问题的政策建议,并将以正式文件送达国家发改委、财政部及国家税务总局。该建议提出,在三年内对物流企业采取特殊支持政策,包括将物流业各环节营业税税率统一调整为3%等数条建议。该建议在三年规划期内会对物流企业采取特殊的税收支持政策。特殊税收支持政策包括五个方面:一是给予物流企业营业税减半征收的优惠政策,帮助物流企业度过难关;二是对物流企业所得税实行按照一定比例先征后返的政策,返还税金作为企业发展的专项基金;三是对购置物流设施设备的进项增值税予以返还,对国内急需的进口大型物流设备给予关税减免;四是允许物流设施设备加速折旧并予以税前列支;五是简化国有大型物流企业(企业集团)内部资产调拨、股权转让、重组并购等行为的审批程序,免除相关环节税金。（2）国际贸易规则。SF公司如今走的就是国际化的物流服务路线，采购业务中必然包含国际采购，这就要求公司对国际贸易规则进行熟悉适应，在规则要求之下为公司更好的进行批货采购。（3）了解进出口业务的相关规定。各国在进出口贸易方面政策不尽相同，由于货物的采购运输必须途径各国关境，所以了解进出口业务的相关规定相当重要。3.3社会文化由于电子商务平台的日趋成熟，电脑与网络的运用非常普遍。越来越多的人认可并接受网上购物，网上购物已然成为一种趋势。在人才吸纳方面来看，物流在人们心目中的评价和重视程度也在逐渐提高，而且SF公司在人才待遇方面在市场上相当有竞争力，这使得行业中人才的流入得到相当的保障，SF公司所处的物流行业在中国各行业的发展中占有很大的优势。3.4科学技术(1)信息技术随着我国物流行业的迅速发展，各公司之间的竞争也愈来愈激烈，能不能充分利用现代发达的信息技术,对物质在各业务操作过程中的时空综合移动进行有效管理,使企业物流能力得以充分发挥变得尤为重要。现代物流是伴随着信息时代的到来而到来，发展而发展；可以说，没有信息技术就没有现代物流，两者是相伴相生，相辅相成的关系。 （2）物流进程中的优化在电子商务模式下，由于信息流、商流、资金流都可以在网上快速实现，决定电子商务系统成功的关键是要建立一个覆盖面大、反应快速、成本有效的物流网络。只有应用物流信息技术，完成物流各作业流程的信息化、网络化、自动化的目标才有可能实现。 物流信息技术指的是现代信息技术在物流各作业环节中的应用，包括BarCode（条形码）、GIS（地理信息系统）、GPS（全球卫星定位系统）、EDI（电子数据交换）、ITS（智能交通系统）等，是物流现代化的重要标志。 物流信息技术是物流技术中发展最迅猛的领域，从数据采集技术到物流信息系统都发生了日新月异的变化，计算机、网络技术的飞速发展，进一步促进了物流产业的信息化进程，从而从真正意义上提高了现代物流技术和管理水平。 前期需求市场调查库存管理传统分析采购计划网络共享平台，信息分析（同步更新）ERP数据处理预测采购计划现有库存分部1分部2分部.原方案 新方案图3-24现代物流的采购环节4.1现代物流发展趋势随着信息技术的普及应用和电子商务的发展，我国现代物流越来越显示出其在社会经济发展中的重要作用和战略地位。物流运作系统化、物流服务网络化、物流管理信息化、物流活动全球化已成为物流发展的必然趋势。制定好采购计划与安排是整个采购需求量分析的第一步。采购计划是维持组织正常的经营活动，在某一特定时期内，确定应在何时购入多少数量的各种物资。定制采购计划指企业管理人员在了解物流需求的情况下，认识公司经营活动和物品消耗规律的基础上结合实际搜集到的各公司所需数量的最新数据对计划期内物资采购管理活动作出相应的预见性安排和部署。4.2采购计划的制定采购计划的制定，一般可从三个方面考虑： 1、根据前期需求的情况进行统计分析，拟出本期应该进货的品种、名称、型号、规格和数量。 2、结合库存量； 3、下级各附属公司充分利用韦伯斯特和温德模型分析购买行为从而确定所需物品数量的大致趋势；4、及时掌握当前市场行情，及各级汇报上来的同步信息作一些适当调整。 5、充分利用现代高科技网络进行电子数据交换，达到信息同步共享，使得预计数量与实际需求量大大靠近。要有计划的总结及时有效的需求信息，做到信息的同步更新与及时共享。4.3对材料中所存在的问题进行升入分析1、问题陈述在现有的采购模式下有关部门预测采购数量的准确性不高，使采购计划失真，易造成采购数量少、短货；或是采购数量太多，库存积压的现象；公司缺乏计划性的需求信息，并且信息没有系统支持，增加了数据统计的工作量，更加大了对集中采购需求量预计的难度；需求、订单、库存都是进行内部对账，信息无法及时共享。2、原因分析1) 集中采购是很有效的降低成本的方法之一，以集中采购资源进行统一管理的采购模式可取得供应商标准品的优惠价格，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少，但集中采购需提前很长时间进行，统计的数据量大，再加上现有的采购模式对集中采购的数据缺乏科学根据作为依据，便直接导致现阶段公司对采购数量的预计准确程度不高；2) 公司内部缺乏完善的信息系统，采购物资预测主要按历史数据、资产置换数据，有关工作人员的工作量大、工作效率不高；3) 没有适当地引用相关的数据统计、计算系统，并建立相关的信息反馈平台，需求、订单、库存等信息没有及时的上传，共享到整个公司。3、新的采购环节设计所要优化达到的目标1、采购方案需求量的预计能更有效地为企业组织采购提供依据。 2、利于资源的合理配置，降低企业成本。3、预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响正常物流活动。4、避免材料储存过多，积压资历金，占用仓储空间。5、配合公司的生产计划与资金调度。6、使采购人员事先准备，选择有利于时机购入物资。7、有效地规避风险，减少损失。 4、解决方案及预测效果检验 供应商物流公司（ERP数据处理）电子物流合同电子订单（同步）库管订单需求ERPERPERP图4-1（1）运用ERP系统，改善公司采购物资预测主要按历史数据、资产置换数据，需求、订单、库存都是进行内部对账，没有系统支持，缺乏计划性的需求信息的现状。（如图4-2所示）没有现代化的信息管理，就没有现代化的物流服务，使集成化的信息平台ERP变成公司上下的信息高速公路在二十一世纪中尤为重要。ERP在中国的应用与推广已经历了近20年从起步、探索到成熟的风雨历程。据不完全统计，我国目前已约有700家企业购买并使用了这种先进的管理软件。 公司通过ERP系统可以达到无纸化电子式作业，虚拟化的需求、订单、库存管理，同步记录和反馈各部门的有效信息，使得信息流能真正有效地在公司各个有关部门快速流通，在供求量和数据统计量都无限庞大而又瞬息变化的SF公司，充分做到反应迅速、订单及时，规避风险，减少损失的目的。（图4-3）同时在ERP的管理与实施过程中，需求管理以一个需求预测管理的方式整合在系统中，通过需求量过程的实际结果来检验预测的效果，同时通过采购过程的数据分析给预测人员一个有价值的信息反馈。ERP是由美国Gartner Group咨询公司首先提出的,作为当今国际上一个最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，ERP首先是一个软件，同时是一个管理工具。它是IT技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想借助电脑，来达成企业的管理目标。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。 虚拟化网络管理系统（共享信息反馈平台）大陆需求采集数据信息同步更新货物现场查询、调用韩国需求采集数据新加坡需求采集数据香港需求采集数据企业管理人员通信工具通信工具通信工具通信工具通信工具一手资料信息下载至手持终端图4-3（2）运用网络这只看不见的手建立虚拟化网络管理系统，通过一个集团内部共有的网络信息反馈平台收集并由系统人员分析数据，同时运用ABC分类法对各种后勤物资所使用的包装次序一次排序表放，提供一个迅速、及时、高效的信息交流与快捷操作平台，与ERP共同实现采购仓储管理，保证信息准确无误同步更新。（图4-3） SF公司为一个国际化的物流公司，分布中国大陆、香港、韩国、新加坡等各个地区，仓库的进出更为频繁，仓库信息更为重要。一个高效的仓储中心将是取得竞争优势和获得更高利润的关键。每个不同地区将现场采集的数据上传到仓库管理系统中，自动更新系统中的数据。同时也可以将系统中更新已后的数据下载到手持终端中，以便在现场进行查询和调用。使得整个管理与统计变得简单方便。 同时将单据所需的大量纸张文字信息转换成电子数据，简化了日后的查询步骤， 工作人员不用再手工翻阅查找各种登记册和单据本，只需输入查询条件，计算机在很短的时间内就会查到所需记录，并将内容显示在屏幕上，大大加快了查询速度。提高生产数据统计的速度和准确性，减轻汇总统计人员的工作难度（3）掌握对需求量定性预测与定量预测方法的特点，理解不同的预测方法的优缺点，并能够运用其中主要的预测方法进行需求量预测。掌握ERP系统对预测效果检验的方法，掌握需求量管理系统的主要功能与主要业务流程4.4采购预测的方法4.4.1采购预测的方法采购预测的理论和方法很多，按客观因素分为定性方法和定量方法，其中需求预测的定性分析方法分为调查分析法、专家集合意见法、分属部门判断法，定量方法又分为时间序列法、季节性预测和因果分析法。其中常用的几种包括：时间序列法中的加权移动平均法、指数平滑法和因果分析法中的线性回归分析；流动曲线模型:与平均值法不同的地方在于更加关注总量和统计单点对总体的影响，更适合于手季节或其他外部条件影响较大的情况。 指数平滑法的模型是：Ft+1=Vt+(1-)Ft 式中：称为平滑因子，其值介于与之间（，Ft+1 与Ft分别是第t+1时区和第t时区的预测值，Vt是第t时区的实际值。从该式中我们可以看出，该公式所需要的数据量远远少于移动平均法，它是对加权移动平均法的改进，其中值可以根据经验来确定，如果数据波动不大，应当小一些，反之，则应大一些。这样可以有效避免集中采购后调拨过程中原本就产生的大量数据，减小数量统计的繁琐性和发生错误的可能性，同时依据上一步骤中网络信息化与ERP系统的数据高速集成性使得这样计算出来的需求量在最简单的方式下得到最准确的数据。用一次指数平滑法模拟分析SF公司