管理学决策ppt课件

第四 章,决 策,6 -,2,本章内容,一、决策模拟练习 二、决策及其基本过程 三、决策类型 四、决策影响因素 五、决策方法,一、决策模拟商务合同执行决策,甲乙两家公司，经多次谈判，达成了一个一揽子交易合同，这一合同分六笔交易。每两个月交易一次。,在实施合同的过程中，双方遵循以下的市场规则（以出红黑牌为例，红牌表示诚实履行合同，黑牌表示欺诈）,六笔交易一笔一笔做，做完一笔再做下一笔； 每一次交易双方同时出牌，若双方均为红牌，则各得利润30万元，若双方均为黑牌，则双方各亏20万元，若一方为红一方为黑，则红方亏50万元，黑方得50万元。其中第3轮和第6轮损益值加倍。 各方每一次出什么牌，由各方董事会集体决策。,模拟练习决策目标,游戏目标： 在模拟比赛中胜出,决策目标： 为股东赢得最大的利润,在参加模拟的各小组中获得利润最大的组奖励巧克力,在各小组中赢利最少的组的组员每人出2元买水果,决策模拟练习步骤,2,3,4,5,选择决策模拟练习对象小组；,各自画好表格，以便记录交易过程和结果,交易双方各自写下决策思维过程；,明确决策结果明示方法，或在第三方的协助和公证下进行交易，做完一笔再做下一笔，各自记录下每一笔交易结果；,整个交易结束后，双方先各自总结经验教训，然后双方进行交流，再各自形成一份实验报告上交。,1,二、决策及其基本过程,1. 决策的含义 2. 决策基本过程 3. 决策的普遍性,6 -,9,1. 决策的含义,为了实现某一目标而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。,决策的前提：要有明确的目的 决策的条件：有若干个可行方案可供选择 决策的重点：方案的分析比较 决策的结果：选择一个满意方案 决策的实质：主观判断过程,2. 决策基本过程,监督与反馈,6 -,11,(1)察觉和分析问题,问题：是指实际状况与应有状况之间的差异。,6 -,12,5. 由谁来决策,3. 问题到底是什么,4. 问题能否解决,2. 是否需要解决,1. 是否存在问题,比较与实际之间的差距,无差异：无问题,有差异：有问题,看差异大小是否在可容忍范围内,看问题产生的原因是否在管理者可控范围内,通过调查分析，确定真正的问题,判断谁是解决此问题的合适人选,是：继续观察,否：需要解决,真正的问题,问题的表象,是：可以解决,否：无法解决,必须由你解决,可由下属解决,判断问题的思路框架,6 -,13,(2)明确决策目标或准则,决策目标：是指在一定的环境和条件下，根据预测希望得到的结果。 决策目标的确定涉及内容和程度两方面：在哪些方面希望达到怎样的结果。 决策目标的确定与决策者的价值取向有关，也与决策者在解决问题时的“条件”有关。 决策目标不同，可采用的决策方案也会不同。,6 -,14,(3)制定可行方案,原则： 紧紧围绕所要解决的问题和决策目标 根据已经具备的或通过努力能够具备的条件 群策群力，充分发挥决策者的创造力和想象力，提出多个方案,6 -,15,(4)分析比较各行动方案,方案的条件分析 方案的成本收益分析 统筹兼顾 打分法：确定决策标准或准则，为各项标准或准则确定权重 任何方案均有风险 不要一味追求最佳方案 允许不做决策,（5）选择满意方案,6 -,16,(6)实施决策方案,制订一个实施方案 传递给相关人员并得到他们的承诺 争取他人对决策的理解和支持,(7)监督与反馈,决策结果对问题解决的有效程度？ 如果问题没有得到解决，哪里出错？,6 -,17,3.决策的普遍性管理职能中的决策,计划 组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实现这些目标？组织的短期目标应该是什么？每个目标的困难程度有多大？ 组织 直接向我报告的下属是多少人？组织中的集中程度应多大？职务如何设计？组织何时应实行改组？ 领导 我应该应当如何对待缺乏积极性的雇员？在特定的环境中，哪一种领导方式最有效？一个具体的变化将如何影响工人的生产力？何时是激发冲突的最恰当时机？ 控制 组织中的哪些活动需要控制？如何控制这些活动？绩效偏差达到什么程度才算严重？组织应该建立哪种类型的管理信息系统？,诺贝尔奖获得者中惟一的管理学家 赫伯特.亚历山大.西蒙,赫伯特.亚历山大.西蒙 （1916-2001）,主要论著： 管理行为詹正荗译，北京：机械工业出版社，2007年5月。,西蒙在管理学方面所研究的主要是决策者的行为，特别是当代公司中决策的组织基础和心理依据。 西蒙在管理学上的第一个贡献是提出了管理的决策职能。“决策行为是管理的核心”，决策制定过程是理解组织的关键所在。 西蒙的第二个贡献是建立了系统的决策理论。并提出了人有限度理性行为的命题和“令人满意的决策”的准则。“有限理性机制：其一是搜索；其二是寻求满意。”,三、决策类型,程序化决策和非程序化决策 战略决策和战术决策 群体决策和个体决策 理性决策、有限理性和直觉决策 确定型决策、风险型决策和不确定型决策,6 -,20,1. 程序化决策和非程序化决策,“结构良好”问题和程序化决策 -政策 -规章制度 -程序或业务常规 “结构不良”问题和非程序化决策 -独特、非重复发生、量身定制,6 -,21,6 -,22,2. 战略决策和战术决策,调整对象 涉及时间 作用和影响,3. 群体决策和个体决策,优点 缺点,6 -,23,基于理性假设： 目标已知和具有共识，问题可以清楚界定。 能获得与决策相关的所有信息，所有备择方案和可能产生的结果都可以计算出来。 评估备选方案的标准是已知的。 决策者是理性的，且富有逻辑性的。 效果最佳，最有利的方案会带来最大收益。,4. 理性决策、有限理性和直觉决策,（1）理性决策,6 -,24,满意决策现实的、足够好的、可行的方案 满意决策的实质是：当面对复杂问题时将问题降到易于理解的水平。个体在有限理性的范围内活动。,（2）有限理性,6 -,25,（3）直觉决策,直觉决策：凭借经验、感觉和所积累的判断力来制定决策。 一般什么时候使用直觉决策： 不确定性水平很高 几乎无先例 难以科学预测变量 分析性资料用途不大 信息有限 事实不足以明确指明方向 备选方案差异很小 时间有限，决策压力大 2种直觉决策模型： 在决策过程之初使用直觉：回避对问题的系统分析，让直觉自由发挥作用，力图产生不同寻常的方案 在决策过程结尾使用直觉：初期确立标准、开发和评估方案使用理性分析，此后，让直觉发挥作用,6 -,26,5. 确定型决策、风险型决策和不确定型决策,确定型决策：是指各个备选方案都只有一种确定的结果的决策。 风险型决策：是指在决策问题中，未来的情况有多个，管理者不知道哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率大小。 不确定型决策：是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。,四、决策影响因素,1. 环境分析 （1）环境的竞争性分析 （2）内外结合分析 （3）利益相关者分析 2. 决策者的个性特点 （1）决策者的风险倾向 （2）决策者的个人决策风格,6 -,28,PEST 特殊环境因素 组织经营条件 组织文化,环境,6 -,29,（1）环境的竞争性分析：五力竞争模型,6 -,30,（2）内外结合分析：SWOT（优势、劣势；机会、威胁）,构建一个SWOT矩阵，需要经过8个步骤： （1）列出企业的关键外部机会。 （2）列出企业的关键外部威胁。 （3）列出企业的关键内部优势。 （4）列出企业的关键内部劣势。 （5）内部优势与外部机会匹配，将结果填入SO战略对应的单元格。 （6）内部劣势与外部机会匹配，将结果填入WO战略对应的单元格。 （7）内部优势与外部威胁匹配，将结果填入ST战略对应的单元格。 （8）内部劣势与外部威胁匹配，将结果填入WT战略对应的单元格。,2019/5/12,SWOT分析,8 -,32,AVON CASE: SWOT (please see to next page),8-32,8 -,33,矩阵匹配SWOT矩阵,8-33,3 -,34,（3）利益相关者分析,3 -,35,利益相关者分析四步骤：,鉴别利益相关者 分析利益相关者的利益所在 如何满足利益相关者的利益 调整组织战略,6 -,36,2. 决策者的个性特点,（1）决策者的风险倾向,风险偏好型/进取型：乐观原则 风险中性型/稳妥性：最小后悔值原则 风险规避型/保守型：悲观原则,6 -,37,2. 决策者的个性特点,（2）决策者的个人决策风格,命令式 分析式 概念式 行为式,6 -,38,五、决策方法,1. 确定型决策 2. 风险型决策 3. 不确定型决策,2019/5/12,1. 确定型决策,线性规划,量本利分析,动态规划,确定型决策：是指各个备选方案都只有一种确定的结果的决策。,2019/5/12,2. 风险型决策,风险型决策：是指在决策问题中，未来的情况有多个，管理者不知道哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率大小。,最大期望值法 决策树法,2019/5/12,（1）最大期望值决策,选择期望值最大的决策为最优决策,中批量的决策为最优决策。,例 某工厂按批量生产一种产品。产品的生产批量有大中小三种选择。投产以后销售情况有好、中等、差三种可能，这三种情况出现的概率和不同的生产批量在不同的市场销售情况下企业的收益如下表：,2019/5/12,（2）决策树,确定 批量,S1,S3,S2,大批量,中批量,小批量,N1(需求量大) P(N1)=0.1,N2(需求量中) P(N1)=0.2,N3(需求量小) P(N1)=0.7,N1(需求量大) P(N1)=0.1,N2(需求量中) P(N1)=0.2,N3(需求量小) P(N1)=0.7,N1(需求量大) P(N1)=0.1,N2(需求量中) P(N1)=0.2,N3(需求量小) P(N1)=0.7,500,300,-250,300,200,80,200,150,100,决策节点,方案节点,结果节点,-65,126,120,126,2019/5/12,3. 不确定环境下的决策,乐观准则 悲观准则 等可能性准则 乐观系数准则 后悔值准则,不确定型决策：是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。,2019/5/12,（1）乐观准则：最好的情况下争取最好的结果,按照这个准则，最优决策是大批量生产,例 某工厂决定投产一种新产品。投产以后销售情况有好、中等、差三种可能，但厂家目前无法估计这三种情况出现的概率。产品的生产批量有大中小三种选择。不同的生产批量在不同的市场销售情况下企业的收益如下表：,2019/5/12,(2)悲观准则：最坏的情况下争取最好的结果极大极小,按照这个准则，最优决策是小批量生产,2019/5/12,（3）等可能性准则： 假设等可能性条件下，期望值最大（转换成风险型问题）,按照这个准则，最优决策是中批量生产,2019/5/12,（4）乐观系数准则：乐观系数（ 01 ）,对于0.7 （1 ）0.3,最优决策为大批量生产,CV10.7max(500,300,-250)+0.3min(500,300,-250)=350-75=275 CV2=0.7max(300,200,80)+0.3min(300,200,80)=210+24=234 CV3=0.7max(200,150,100)+0.3(200,150,100)=140+30=170,2019/5/12,对于0.3 （1 ）0.7,最优决策为中批量生产,CV10.3max(500,300,-250)+0.7min(500,300,-250)=150-175=-25 CV2=0.3max(300,200,80)+0.7min(300,200,80)=90+56=146 CV3=0.3max(200,150,100)+0.7(200,150,100)=60+70=130,（5）后悔值准则,最优决策为S4,3 -,50,本章总结（1）,决策是为了实现某一目标而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。科学决策是建立在明确目的、多方案分析比较和满意决策的基础之上的。 决策过程始于问题的分析判断，继之以决策目标的确定、可供选择的行动方案的拟订、行动方案的分析评价、满意方案的选择及实施，最后是实施的监督反馈。决策的关键在于准确地判断问题的实质。,3 -,51,本章总结（2）,根据不同的分类标准，有不同的决策类型。如程序化决策和非程序化决策，战略决策和战术决策，个人决策和群体决策，理性、有限理性和直觉决策等。 影响决策的主要因素有外部环境、组织文化和决策者的个性特点等。其中环境分析常用的工具有PEST分析，五力竞争模型，分析和利益相关者分析等。 风险型决策的常见方法是期望值法和决策树法。 不确定型决策的常见方法是乐观准则、悲观准则、等可能性准则、乐观系数准则和后悔值准则。,3 -,52,关键术语,决策 decision 决策过程 decision-making process 问题 problem 满意 satisficing 程序化决策 programmed decision 非程序化决策 nonprogrammed decision 确定性 certainty 风险 risk 不确定性 uncertainty 竞争者分析 competitor analysis SWOT 分析 利益相关者 stakeholders,课外阅读,西蒙，管理行为，机械工业出版社，2004 马奇，决策是如何产生的，机械工业出版社, 2013 德鲁克，卓有成效的管理者，机械工业出版社，2005,3 -,53,下周课前准备工作,预习：第四章 计划 思考：有清楚目标与没有目标有何区别？人们为什么常常没有做计划的习惯？,问卷设计方法,明确调研目的,确定调研主要方面,问题、选项修改调整,确定调研具