细节管理培训PPT(10.18).ppt

制造现场细节管理培训,佛山市百田建材实业有限公司浴室柜厂 编制：罗继康 2012年6月12日,简要：,简要,第一部分 细节管理定义与特性 第二部分 制造现场的细节管理,第一部分 细节管理定义与特性,什么是细节管理？,中国的古人有很多关于细节重要性的论述，如 “不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江河。” “千里之堤，溃于一蚁。” 所谓：成也细节，败也细节。 李嘉诚在有人问他成功的秘诀时，他答道：“成功的秘 诀不在于大的战略决策，而在于做好细致工作的韧劲。” 什么是细节管理？ 我们认为：企业的成功是细节在时间和空间上的积累， 因此，管理者必须重视细节。也就是说，企业是由细节 组成的，也是细节在时间上的延伸和空间上的拓展而成 这就是细节管理。,细节管理与企业的战略是否矛盾？,细节管理仍然把战略看成是最重要的，战略决定命运，决定方向，但一个好的战略必须要有强有力的执行。 著名营销家汪中求在细节决定成败中在阐述战略和细节的关系时用了这样一句话：“战略从细节中来，到细节中去”。 细节是指资源在内部的微观层面上的配置，是指我要把优秀资源用好，发挥效率。”作为CEO要关注战略，但大量的内部管理是关注细节。同时，战略制定的过程也要注意细节，要注意数据是否可靠，参照系是否出错，如果不注意制定战略中的细节，战略也会出错。,细节管理强调的是一个系统，是说每个岗位每位员工都 要把自己的事情做好，不找任何借口，哪怕是合理的借 口，想方设法去完成任务。 比如你是领导人，你必须注意战略制定的细节，把战略 制定好； 你是中层干部，搞生产管理的，就要在产品制造过程中，把质量、效率提升，成本、交期控制的每个细节做好； 你是个操作工人，就要把每个操作步骤都做好，细节管理要落实到任何人的任何行为上。 所以，在中国特别应该推行“问责制”。把每一个细节 做好，才能成就大事。,细节管理强调的是局部， 还是系统？,细节管理造就工作好习惯,只有细节管理才能造就习惯，才能让人训练有素，才能保证执行工作质量的稳定性和平衡性，也才能更好地满足顾客需要，保持顾客的忠诚度，才能让企业的经济性最好。稳定性和均衡性是保持企业运营经济性的前提。 性格造就命运，习惯造就性格，细节构成习惯。训练有素的人才能构成训练有素的团队，训练有素的团队才能构成训练有素的企业，训练有素的企业才能构筑企业成功的基础。所以，细节管理才能造就人的成功，细节管理才能造就企业的成功。 我们生产管理工作中有有哪些细节需变成习惯？,细节管理是一种积累的过程,细节管理是一个不断积累的过程。如果没有积累，企业会总在一个非理性、成本高、低效率的状态下运转，这种状况是不可能持续的。 管理始终面对几个矛盾的转换： 管理者要不断把非理性转为理性，把非规范转为规范，把非程序转为程序，把不确定转为确定。 这样，才能减低风险、充分授权给下属，也才能降低经营的波动，保持运行的稳定性，减低企业运营的成本。 下面举例说明,一个美国专家说：中国的财富是看得见的，美国的财富是看不见的。有人问他是什么意思，他说：比如建筑，中国的建筑人们可以看到它被建起来，也能看到它倒塌；而美国的建筑可以维持几百年没问题。所以，中国的重复没有积累，因为要不断的重复建设，而美国的财富可以用来改善社会的其他方面，它使财富不断积累，社会不断进步。 企业管理也一样，当管理者解决了一个问题后，如果不去加以总结、规范，形成很细节的管理制度和方法，等下次在遇到同样的问题，管理者或其他人还是缺少有效的方法去解决，就像这个问题是地一次发生一样，哪怕总结了，如果不细致，效果也是一样的，因为，这种总结和规范不具操作性。这样，管理就不可能有积累，企业的管理成本就会居高不下。,我们生产管理中哪些重复发生的问题需要规范？ 产品质量方面 包装漏件如何规范？ 产品表面压伤、碰伤如何规范？ 吸塑板件解决脱边质量问题，何如规范？ 制度执行方面 车间员工提前下班的问题如何规范？ 产品工序称交的问题如何规范？ 生产每日任务目标达成如何规范？,企业管理是细节在时间和空间上的积累而成，而时间和空间不可跨越、不可复制，只能通过时间的延伸和空间的扩展循序渐进地进行，因而细节管理不可跨越、不可复制。 管理者在决策上不讲科学，不重细节，不重积累，举止失措，盲目冒进，欲速则不达，最终在时间上与空间上与同业拉大距离。 生产管理者在生产任务上不作量化，在区域上不作5S细化，在异常问题上不作深入分析与责任落实，在工艺上不作快速优化，那么，就谈不上细节管理，更谈不上制造成本、质量、交期的可竞争性。,细节管理不可跨越、不可复制,提出一个问题：世界500强的企业为什么可以在不同的区域或国家设立工厂或公司？ 日本丰田公司的精益管理有很多企业派专家学习，结果怎样？ 每个企业都 不一样，只模仿，不在细节管理上改良深入，就无法真正将精准生产管理利用到企业管理中并产生价值，久而久之，下面的人就感到没有意义。 “库存是企业的坟暮”很多企业在学习日本企业界所昌导的“0库存管理模式”，结果怎样？ 你必须有高性价比的产品，快速制造产品的制造体系，五星级的服务态度。,第二部分 制造现场的细节管理,一、管理五要素来分析制造现场的细节管理 二、从生产主要职能来分析制造现场的细节管理,简述,从现场管理五要素分析,从生产“人、机、物、法、环 ”来进行分析,现场管理五要素,管“脑袋”和“口袋” 管“脑袋”就是要他接受公司的规章制度与管理模式； 管“脑袋”就是要他认同公司的企业文化与发展方向； 管“脑袋”就是要他认同上级的工作指示与工作要求。 管“脑袋”就是统一思想，方向、目标一致。 管“口袋”就是要他认同“多劳多得，少劳少得，不劳无收获”。 管“口袋”就是要给“想多得者”提供一个多收获的平台，让其潜力充分发挥。,人,人,培训、激励、责任细化 新产品工艺技术培训、安全培训、制度培训。 提案激励、技能比赛激励、降成激励、质量免检激励。 没有落实到责任人的事情永远都做不好，也不可能做好，因为敢于承担责任的人在基层群体中毕竟是少数。,机,机器设备“三级保养” 日常保养：由操作者负责，班长检查。主要工作：认真检查设备使用和运行情况，填写交接记录，对设备各部件清洁，定时加润滑油，工件整理。 每日班后小维护，每周班后大维护。 一级保养：以操作者为主，维修工配合进行。主要工作：检查、清扫、调整电器控制部位；彻底清洗、擦拭设备外表，检查设备内部；检查、调整各操作、传动机构的零部件；检查油泵、疏通油路，检查油箱油质、油量；清洗或更换渍毡、油线，清除各活动面毛刺；检查、调节各指示仪表与安全防护装置；发现故障隐患和异常，要予以排除，并排除泄漏现象等。 保养后要求达到：外观清洁、明亮；油路畅通、油窗明亮；操作灵活，运转正常；安全防护、指示仪表齐全、可靠。,机,二级保养：以专业维修人员为主，操作工参加。主要工作内容：针对设备易损零部件的磨损与损坏进行修复或更换。二级保养要完成一级保养的全部工作，还要求润滑部位全部清洗，结合换油周期检查润滑油质，进行清洗换油。检查设备的动态技术状况与主要精度（噪音、震动、温升、油压、波纹、表面粗糙度等），调整安装水平，更换或修复零部件，刮研磨损的活动导轨面，修复调整精度已劣化部位，校验机装仪表，修复安全装置，清洗或更换电机轴承，测量绝缘电阻等。 二级保养后要求精度和性能达到工艺要求，无漏油、漏水、漏气、漏电现象，声响、震动、压力、温升等符合标准。二级保养前后应对设备进行动、静技术状况测定，并认真做好保养记录。,机,我们机器设备日常保养：吹灰、除尘，还不一定干净？ 我们机器设备一级保养：偶尔加一次润滑油？ 我们在设备保养有哪些需改善？ 细节点：机长责任制，每日班后班长检查，主管复检，形成一种“每日必修课”的细节管理方式。,物,物料规范化管理是现场管理成本控制的重点事项之一。 物料领用、报工、入库遵循信息化系统的流程。 物料量化发放是成本控制责任到人的细化管理措施之一。 生产物料区域清晰化、限高放置、工序移交规范化是减少制程物料报废重要举措之一。 生产余料信息化管制，建档清理，是减少耗损的效途径之一。 物料报废流程规范化是物料耗损量化分析与管理责任制重要流程之一。,物,我们物料管理存在哪些细节上的问题？ 不遵循信息化管理系统。报工不及时，甚至不报工、不入库；前面不报工，后面已入库。 现场物料堆积如山，领多领少随我愿。 补散、定做产品的物料区域不明确，丢失物料无据可查。 工序与工序之间无移交单据，更无移交区域规定。 现场尾数太多，物料报废太多，最终形成呆滞料。,物,现场物料管理我们应该做的细节工作。 遵循信息化管控流程，处理应急事项，后续要补救。 现场物料专人管控，规范发放，量化到班或人。 工序移交，建立制程数量、质量管控体系。 报废管控，分析指导，责任承担。,法,现场管理五要素中“法”指的是工艺技术管理和现场管理的手段与方法。 工艺技术提升重在细节改善，从IE角度来讲，有“小工具，大改善”的功效。采用一些模板和夹具，会大大提升效率。如封边机连线，投入1台输送带，可以减少1名操作人员，相当于效率提升25%。 异常问题处理就是找方法，将多次发生的异常问题采用正确的、快速的方法解决，并标准化，才能得到持续的改善与提升。如吸塑板脱边，木皮脱边等。 效率提升同样需要方法去实现。如工位任务量化，工序分解先后排序法（散件包装产品）。,法,我们现场需要从细节点去解决的问题？,法,法,右图给我们什么启示？,环,现场的“环境”好坏直接影响“环境”中每位工作人员的做事心情与心态。 工作环境干净、物料摆放有序让人工作有条理性，头脑保持清醒，犯错的几率只有0.1%. 有一种好的心情工作，我们做产品会象对待自己孩子一样，清理上面的灰尘、毛刺，最终的产品会让每个人喜欢。 现场的“环境”好坏直接决定制造产品质量的优劣。 吸塑车间防尘效果与散热效果直接决定产品质量。 油漆车间防尘效果直接影响油漆产品最终合格率。,环,你喜欢这样的工作环境吗？只要钱多，环境好坏不重要？,环,好的工作环境不能依靠自己,是领导的要求？是公司提供？,环,客户相信我们在这样环境中做出高性价比的产品吗？,环,环境的改善从管理区域的死角开始！,从职能分析现场细节管理,制造部的四大职能： 效率提升；质量改善；准时交货；成本控制。 要真正实现四大职能，同样需要从细节管理工作开始。,效率提升,我们浴室柜厂，生产效率提升细节点： 人：培训、激励、检查；技能素养提升，职业专业强化，团队参与意识加强；提高工作士气。 机：准备、保养、改善；设备的提前预热；设备连线；设备开工率提高；新设备的投入； 物：标识、纠错、定位；物料流向标识清晰；物料不合格控制在最前工序； 法：应用、评比、改善；新工艺技术利用；操作技能比赛；现场管理改善推动； 环：细化、评比、改善；现场6S管理细化到各工序、岗位、每个人。,效率提升,各车间按此表进行车间效率提升的措施：,质量改善,质量改善与质量控制的区别： 质量控制是一个按标准进行检查的监督性工作，在实际工作中有一定的被动性；质量改善是对质量控制中长期、反复存在的质量问题通过分析、计划、实践、定新标准、再执行的一个系统性工作，工作要有一定方法、且主动。 在制造过程中，质量控制有品质人员协助去检查，操作人员自检、互检、基层管理人员巡检； 一个长期、反复存在的质量问题，需要一个系统性的质量改善措施，而这个系统性的措施中真正起决定作用的是某一工序的某一个操作点，也就是细节点，要不断去改变方法实践测试定标准执行成习惯。,此产品制造过程中，质量改善的细节点改善木条的连接加固。,质量改善,质量改善,此质量问题是长期、反复发生，质量改善的细节是什么？,质量改善,改善敲胶螺母的习惯性细节 工具用橡胶锤，让新老员工有一种良好的操作习惯。,准时交货,准时交货是建立在“人、机、物、法、环”的现场管理五要素基础上，同时，必须以效率提升、质量改善为基准。因此，要实现准时交货，必须在细节管理上从多个点去落实与执行。,人：彻底的贯彻标准作业，促进技能提高措施的落实。 设备：促进质量保证管理，配置故障预警。 物：彻底进行重点质量保证产品管理、场地定位管理、成品管理、报废品管理。 方法：修正标准作业，配置自主校验。 环：保好现场6S管理中，是物件快速、有序流动的基础。,准时交货,准时交货最有效管理模式 JIT,JIT（准时生产管理） Just In Time，又称作零库存生产，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，后被美国麻省工学院研究称作“精益生产”。,精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。,准时交货, 精益生产概念,精益生产的特点,精益生产的特点拉动式准时化生产 以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上道需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。 生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。 由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。,准时交货,精益生产方式JIT的主要特征表现为：,(1). 品质寻找、纠正和解决问题； (2). 柔性小批量、一个流； (3). 投放市场时间把开发时间减至最小； (4). 产品多元化缩短产品周期、减小规模效益影响； (5). 效率提高生产率、减少浪费； (6). 适应性标准尺寸总成、协调合作； (7). 学习不断改善。,准时交货,精益生产的特点,精益生产实施手段,准时交货,废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。 库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。 准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。 生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。 搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。 机器损坏低。 批量小。,1 定目标,精益生产JIT的基本目标：最大限度地获取利润。 精益生产JIT的子目标：零库存 高柔性 零缺陷 。,2 生产流程化,即按生产产品所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。,“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产。,为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。,同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。按照产品加工顺序来布置设备，弹性配置作业人数。,准时交货,精益生产实施手段,3 生产均衡化,生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。 所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取产品部件时应均衡地使用各种产品部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。 在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。 专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。 标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。,准时交货,精益生产实施手段,准时交货,精益生产实施手段,标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要 前提。 标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。 标准化作业主要包括三个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。,4. 资源配置合理化,资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和产品部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。 实现资源配置合理化的三个方面,准时交货,精益生产实施手段,设备方面，设备包括相关模具实现快速装换调整，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。,在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后工序频繁领取产品部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。 人员方面，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种工位的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。,准时交货,精益生产实施手段,5 全面质量管理,强调质量是生产出