三四线城市房地产案场管理.docx

三四线城市房地产案场管理房地产案场现场管理，从来不乏规范与标准，而且随着行业发展，分工细化，岗位职责愈加明确，相应的案场标准动作要求越来越细致，规范文本层层叠叠，如武功秘笈，只是让人难以分辨到底是绝世武功还是花拳绣腿。这些案场管理规范，对经验丰富的操盘手来说，并无多大必要，因为其对团队人员的一举一动，对客户的言谈举止，能快速地读懂其潜台词，所以总能应对自如，此所谓无招胜有招。对初入行者来说，有标准规范可依，则既是幸事，也是祸事。幸在依葫芦画瓢，总有几分相像。祸在画虎类猫，有形而无神。只求执行动作而不根据案场实际进行调整简单的拿来主义，容易让人本末倒置。无论何处的房地产案场管理，均有其共通之处。比如，案场管理的目的是促进成交，还有案场的行政管理，包括考勤、形象着装、档案物料等方面，也都大同小异。但不同的案场，又必然存在差别，这些差别，有城市层面的差异、有区域位置层面的不同，有物业类型层面的不同，还有最重要的可变因素人(团队)的差别。正是这些众多的差别，决定了房地产案场管理的侧重点不一样。而且，城市的级别差异越大，案场管理的差异性也越大，不可一概而论。在一二线城市，房地产行业发展比较成熟，总体供应量相对较大，开发节奏快，项目之间竞争相对激烈。可以说，一二线城市房地产案场的关键词是“竞争”不同项目之间竞争客户，案场内部的个人或团队分组竞争业绩。在竞争激烈的环境中，整个营销团队更加集中注意力于提升广告效果，公关活动推陈出新，服务水平持续提升。从业人员方面，整体职业素质比较高，对行业比较了解，对房地产案场的规范与要求也了然于胸。因此，一二线城市的房地产案场管理，在房地产基本知识、项目认知、行为规范等方面培训、监管的力度投入会相对较小，而比较注重客户分析与客户管理，并利用个人、团队分组之间的竞争与压力，不断提升客户管理能力(包括接待服务的整个过程)促进成交。打个比方说，一二线城市的案场管理者就像教练，适时指导，及时总结。保持旁观并留意规则，让队员发挥各人的最高水平。在三四线城市，房地产行业发展相对比较落后，房地产开发企业的开发水平也更加参差不齐，整体开发节奏较慢。虽有竞争，但不像一二线城市那么激烈。可以说，三四线城市的房地产案场管理的关键词是“做好”按照项目定位与营销策略，适度超越，把功夫做足。从业人员方面，三四线城市的整体职业素质较低且良莠不齐。因此，三四线城市的房地产案场管理，先进的行业经验需要借鉴，区域与项目案场的实际情况也不能忽略。案场的基本职能分工在此不再赘述，下文着重分析三四城市的案场管理事务中尤其值得注意的几个方面。首先，案场的人员管理。有三方面的注意事项，一是设定红线，规则优先。对于无视制度与有损团队凝聚力的行为必须重罚，建立起规则红线，这是保证案场秩序最大前提；二是沟通加煽动，沟通的方法是每天两会，适时座谈，每月活动，保持销售团队的整体状态与热情；三是萝卜加大棒，奖励要爽快，惩罚也亳不含糊，公开表扬，公开批评。对于公开批评，可能会有较多人持不同的看法，但更值得注意的是，在销售现场，批评不是为了让谁难堪，而且出错了就应该付出相应的代价，同时也让其他人不再犯类似的错误。作为销售人员，必须能够承受当众被批评的压力，否则销售的压力、客户的不断拒绝与纠缠不休会让人更加难受。其次，基于三四线城市的房地产行业发展较落后的状况，房地产案场管理需要在基本知识、项目认知、行为规范等基本功培训方面投入较多的时间与精力，并需要持续性地补课。如果基本功没做好而急于求成，可能的结果便是，案场管理者累，因为感觉像是拉“猪”爬树费劲；团队成员烦，因为总感觉要像机械一样执行动作，但又总是不得要领。整个培训与指导工作可以分为三个阶段。第一个阶段是售楼中心对外开放之前，需要对销售团队进行系统的培训，内容包括：一是房地产基本知识，包括建筑、工程、材料、物业管理、法规政策、合同、营销等方面的基本知识；二是对项目的深入认知，包括项目的区域特征、周边配套、内部配套、项目的定位、广告形象、物业特点、风格、优点、开发企业、合作企业等；三是销售团队成员对同城项目的实地市场调查与分析报告。培训结合考试，交错进行。这是大部分企业与房地产服务企业能够做到的。第二个阶段是售楼中心对外开放到正式开盘的(认筹蓄客)过程，这一阶段销售团队开始接待客户，是暴露问题最多，也是销售团队成长最快的阶段，案场管理者需要非常细心地观察团队各个成员的表现，观察客户的反应与关注点，持续地收集客户问题并研讨可行的合理说辞。客户的问题，从最初的百问百答，到千问千答，并要求销售团队的成员对各一个问题都非常熟悉，从生硬的应答到灵活运用，应对自如。案场管理者根据各人接待客户的能力高下，将销售人员初步分为A、B、C三类，A类是比较专业，接待客户能力较好的，能服务好自己的客户，并促进成交，有余力帮助其他同事，需要适时的指导；B类是专业能力较差，但临场反应比较快，基本能应对客户，但处理客户问题时还不够灵活，也无力帮助他人，需要加强专业指导。C类是问题人员，接待客户的效率低，成交率低，可能是专业不过关，可能是临场反应慢，可能是信心不足等等，这就需要对C类人员进行跟踪观察，发现其问题所在，并针对性指导。比如，当客户提出问题而C类人员含糊应对时，就可以从这一细节看出问题所在，如果客户提出的房地产专业方面的问题，那么可以认为这个人可能在专业方面不过关，如果客户是将其它项目与本项目相比，那么可以认为这个人对市场不熟悉，或者培训不够，或者此人不够用心，诸如此类。再如，某个销售人员非常认真接待客户，一本正经地介绍，对答如流，跑前跑后服务到位，但成交效率却总不如其他人，这个销售人员也感到苦恼，她感觉已经尽力了，但多数都是无功而返。深入地观察可以发现问题，正是她过于一本正经了，表现出来的“专业”素养让客户产生距离感问题就在于欠缺亲和力。存在这种问题的销售人员，比较不容易与客户亲近，成为熟人、朋友。面对这种情况，应指导销售人员进行改进，改变与客户接触的切入方式，不直接介绍物业而是以拉家常的形式展开谈话等等。总的来说，这一阶段最多问题产生，案场管理的关键是全程观察，发现问题，及时改进。第三阶段是正式开盘后，开始对外销售之后的阶段，这一阶段与上一阶段有相似之处，但除了关注销售人员的销售能力之外，还要关注销售人员对已经成交客户的服务能力，一般来说，旧客带新客成交率较高的销售人员相对比较用心对接客户，而旧客户介绍新客户很少的，可以认为其服务工作没有做到位。这一阶段还要关注各销售人员的退订率，分析退订客户的真正原因(客户所说的原因可能不是真的)，被动退订(因家庭、事业等方面的突发事件)很难避免，但主动退订(在别处买、不想现在买、看看再说等等)比例高，则说明销售人员的工作有不足之处，没有让客户发现价值，或者是让客户产生疑虑。在这一阶段，持续收集客户问题仍然是十分必要的，更为重要的是分析各类客户的构成，来访客户与成交客户，旧客户介绍新客户的比例等等，分析各类客户的相互关系与关注点，寻找更多的突破口，扩大业绩。同时，对市场进行不间断的调查也是必不可少的。还要对各人的表现进行评估，调整分类，必要的话，淘汰部分确实跟不上节奏的人员。再次，把握当地客户的特点，提升客户管理能力促进成交。大体上，三四线城市的消费群特点存在一定的共性，比如：1.三四线城市因其规模不大，人口总量不大，虽有职业细分但各类职业的总人数不多，收入差距也较小，消费群分层细化不如一二线城市明显。对特定的项目而言，这就意味着消费群体的职业构成比较广泛，年龄跨度比较大，即整个客户群构成比较“泛”。2.三四线城市由于在一定程度上受到周边大城市的辐射影响，其购房者也趋向于向一二线城市看齐，附庸风雅、攀比的现象比较明显，如果说一二线城市的购房者比较理性，注重实际品质与服务的话，那么，三四线城市的购房者更加在乎“面子”、“身份象征”等外在形象，对品质、服务，尤其是对物业管理要求不高。但也存在一部分“挑剔”的客户，他们有在大城市工作、生活的经验，了解当地情况，也能指出物业与服务存在的一些问题，他们可能会反复纠缠、质疑，或为朋友出谋划策，或为争取更多实惠。3.三四线城市的购房者普遍独立决策能力较弱，相比之下，一二线城市的购房者在购房决策中要独立得多。主要的原因，可能是大城市的购房者财务更为独立，而三四线城市较多的购房者需要他人的财力支持，尤其是年轻一族，因此，需要平衡多方意见的现象更为明显。另一原因是新婚双方对来自各自父母的意见的平衡。三四线城市消费群的具体特点不尽相同，共性特点也不止于以上所述，问题的关键在于，案场管理应持续地对客户特征进行总结并加以运用以上述特点为例。1.客户群来源比较“泛”，一方面，更要弄清楚客户集中在哪些领域、区域，以便针对性推广；另一方面，“进门都是客”这句话放在三四线城市的房地产案场比用在一二线城市要准确一些。2.满足客户附庸风雅、攀比的心理需求，在展示、服务的过程中让客户充分认可项目的定位与形象，传递出“价值”、“身份面子”等信息，促进成交。3.当我们面对一位客户的时候，事实上是面对着一个家庭，甚至一个家族。有时我们的客户可能并不是决策者，我们需要找到真正的决策者，进而得到一个家族的认可。在迁安罗马？?世纪城项目销售的过程中，就曾有一位客户介绍了他家族的6位成员前来购买。要做到深入了解客户，案场需要对每一位来访客户进行详细登记分析，每一次到访时同伴有几个