非营利组织的战略管理.ppt

,非营利组织的战略管理,目 录,战略和战略管理,非营利组织战略管理的特点与意义,战略管理的程序与内容,战略管理的成本,目 录,战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。 战略一词后来被运用于管理领域，在一般管理领域，战略就是一个组织的总目标，它涉及一个时期内带动全局发展的方针、政策、任务的制定。,战略,管理学大师亨利明茨伯格(Henry Mintzberg) 提出著名的“战略5P”，给出了战略的经典定义：战略是计划(plan)，战略是模式(paradigm)，战略是定位(positlon)，战略是观念(perception)，战略是计谋(policy)。5P的概念反映了战略的五个基本含义，非营利组织同样可以借鉴。,战略管理的含义,战略管理是对组织的活动和发展实行的总体性管理，是组织制定和实施战略的一系列管理决策与行动。 战略管理的核心是战略规划，所以有时候战略管理指的就是战略规划，即狭义的战略管理。 战略规划是指对组织及其内外环境进行系统的战略思考，从而确定组织的宗旨和目标，制定切实可行的规划，积极而有步骤地推动其实施，并及时加以调整的一系列的方法和过程。本章中所涉及的非营利组织战略管理，主要包含的是战略规划的内容。 战略管理不是组织的日常管理，也不是危机管理，而是涉及未来35年组织中期发展目标的战略性的计划或规划的管理。,战略规划与作业规划的区别 战略规划与长期计划的区别 非营利组织战略管理与企业战略管理的区别,战略规划立足于根本性、大方向，着眼于未来；而作业规划则指那些在战略规划影响下付诸实施的日常性事务。战略规划列出的是未来几年的工作重点，作业规划则依据这些工作重点，拟订近期所需采取的行动。 返回,战略规划和长期计划的主要差异在于两者所强调的假设环境不同。一般来说，长期计划假设现阶段对未来情况的了解已足以确定该计划付诸实施的可行性；而战略规划假设一个组织必须对不断变化且难以预测的环境有所回应。战略规划强调的是决策的重要性，看重的是整体方向。 返回,与企业的战略管理(着眼于扩大市场与利润)相比，NPO更重视宗旨、使命和价值观，强调如何实现宗旨； NPO的战略规划制定需要更大的参与度，使各种不同的声音(受益者、捐赠者、志愿者、理事、员工)能反映到组织的战略中，并被吸收和采纳。 返回,非营利组织战略管理的特点,1、系统性 非营利组织的战备是根据其组织发展的需要制定的，更重视宗旨、使命和价值观，强调如何实现宗旨。宗旨在战略管理中占有关键的地位。 2、长远性 要对当前开展的活动有指导作用，为长远发展打下坚实的基础。 3、未来导向性 为未来提供总体的规划和蓝图，尽可能从长远的目标出发，在未来和现实之间搭建一座沟通的桥梁，非营利组织必须不断地探索未来发展的道路。 4、稳定性 规划一但确定，便具有相对的稳定性，组织的所有活动都必须围绕着这一规划进行，不能随意改变。,非营利组织推行战略管理的意义,1、通过战略管理，明确组织的宗旨，使所有成员都能深刻理解并达成共识，使之成为组织行动的纲领。 2、通过战略管理，界定组织的任务，使所有成员明白要干什么和为什么人服务，使整个组织找到落实其宗旨的任务定位。 3、通过战略管理，树立组织的愿景，使所有成员共同拥有并分享，唤起成员的奉献精神，并充分调动其参与活动的积极性和创造性，使整个组织充满活力。,4. 通过战略管理，明确组织发展的优先目标，分清轻重缓急，舍弃那些无效或无关紧要的工作，将有限的资源用于组织发展最紧迫的事情。 5. 通过战略管理，分析和诊断组织发展中存在的问题，有序地推动制度创新。 6. 通过战略管理，密切注意外部环境的变化，把握各种有利于组织发展的机会。,非营利组织的战略管理在程序和内容上包括五个阶段：准备、分析、规划、实施以及监督和评估。这五个阶段既相对独立，又相辅相成，构成一个完整的战略管理系统工程。,战略管理的程序和内容,点击添加标题,一、准备阶段,1.确定战略管理的开始 2.成立战略管理委员会 3.聘请专家顾问 4.确定日程 5.召开战略规划动员会,二、分析阶段,1.组织诊断,2.环境分析,组织诊断把组织视为一个动态的有机系统，对组织整体及其各组成部分的目标、功能等进行系统分析。,它把焦点放在组织的外部环境上，是对组织所处的外部环境所做的动态分析。,NPO的战略分析工具 战略制定系统中将内外因素进行匹配的常用工具有以下几种：SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵及大战略矩阵。然而由于非营利组织的特殊性侧重于社会效益而不是经济效益，因此并不是所有的匹配工具都适用，下面我们将介绍非营利组织战略制定中的常见的三种工具： SWOT矩阵（态势分析法） BCG矩阵（波士顿咨询集团矩阵） 麦克米兰矩阵,SWOT矩阵,SWOT矩阵,SWOT矩阵,BCG矩阵（非营利组织）,利益相关者支持程度,可控性,低,高,高,黑马,成熟期,导入期,坐鸭,成长期,睡狗,导入期或衰退期,怒虎,BCG矩阵即波士顿咨询集团矩阵（Boston Consulting Group Matrix)，是为促进有多个经营部门的组织制定战略而专门设计的决策方法。,可控性,低,中等,高,高,中等,低,利益相关者支持程度,麦克米兰矩阵（The Macmillam Matrix),三、规划阶段,规划阶段是战略管理的核心。这一阶段的中心任务是：通过召开战略管理委员会的一系列战略规划会议，讨论和制定组织未来三年至五年的战略计划。 战略规划会议的主要议题或程序包括：关于组织的宗旨、任务和愿景的讨论关于组织发展的中期目标的讨论关于组织策略与行动方案的讨论完成组织战略规划书。,关于组织的宗旨、任务和愿景的讨论 （1） 关于宗旨 终极目标、根本方向 （2） 关于任务 为达成宗旨所应当采取的主要方法 （3）关于愿景 因任务达成后的改善,关于组织发展的中期目标的讨论 关于组织发展的中期目标的讨论，重点是明确组织在未来35年内全力以赴的几个优先发展方向。 这种会议的务实性很强，要求全体参会者在会前做好充分的准备，会上集中焦点，避免分散主题。,完成组织战略规划书 战略规划书的内容至少要包括：宗旨、简史、愿景、任务、中期目标、策略和行动方案等，并且文字要简明扼要并条理分明，这样才能有效地引导组织的运作。 针对不同的需要，一般组织的战略规划书有三种不同的范本，即减缩版、适中版、全面版。,第一，战略规划须切实可行，每一阶段的任务都要尽可能落实。 第二，依据战略规划制定下一年度的工作计划和预算。 第三，眼睛盯着目标，不苛求具体方案。 第四，要改革就要付出成本，但要创造一个较为宽松的调试环境。,四、实施阶段,非营利组织战略的实施及其约束条件,一旦战略规划得以实施，组织就必须定期监督和评估，以确保战略管理的顺利贯彻。它包括： 1.对战略规划和规划流程进行评估 2.对战略规划的监督,五、监督和评估阶段,对战略规划和规划流程的评估。 一个战略规划一般涵盖35年，在本轮战略规划实施的最后一年，即开始下一轮的战略规划，形成可持续的运作程序或模式。从这个意义上说，战略规划是动态的过程，从来没有真正完成的时候，一次又一次战略规划的制定和实施，形成了一个管理整体，也就是战略管理。,2. 对战略规划的监督。 组织应该定期（至少每年一次）监督战略规划的实施情况，并且研究决定是否应该做一些调整和修正。下列问题可作为参考： 1）目前的战略规划是否依目标执行？哪些部分已经或 尚未完成？ 2）有关内外环境的分析是否仍然有效？ 3）组织目前所面临的问题是什么？这些问题是否包含 在战略规划里面，战略规划需要做哪些变更或增加新的目标？ 4）是否需要调整监督频率？,战略评估框架图,战略管理的成本,战略管理的成本是指进行战略管理所需花费的金钱和时间；它对战略规划的实施和运行有重要的作用 影响战略管理的成本的因素有：,非营利组织常用的战略 1、联盟发展战略 战略联盟涉及两个及两个以上组织的竞争与行为，不仅具有与交易和内部化地位相同的属性，而且创造的价值有别于一般的竞争优势，并且，边际报酬递增的结果，完全可能出现在联盟组织的绩效中。 随着非营利组织的不断发展，联盟发展战略经常被采用，以增强综合实力，为客户提供更出色的服务。通过与其他组织组成联盟能够在资源共享的基础上，为双方带来共同的发展。非营利组织的联盟发展战略，不仅包括非营利性组织之间的联盟，还包括非营利性组织与营利性组织的合作。,2、借力发展战略 公益事业的性质使得大多数非营利组织都存在不同程度的资金压力，借力发展战略是根据非营利组织自身的特点，开发合适的经营项目创造收入，为实现非营利组织的使命提供充足的资金支持。 组织采用借力发展战略开展经营活动时，应注意以下几个方面： 1）经营与组织主要服务项目有关的，并存在市场需求的产品 2）聘用优秀的管理人才 3）谋求理事会的支持 4）提倡创业者的精神 5）与营利组织合作经营，学习营利组织的经验,3、兼并战略 非营利组织可以通过实施兼并战略，一方面应对资源稀缺和竞争的压力，另一方面还能很好地履行自己的社会职责，为受益者提供更多的福利。非营利组织在选择兼并战略时需要考虑以下几方面的因素： 1）两个非营利组织的兼并首先要考虑他们的使命是否是一致或类似。 2）非营利组织管理机制的问题。不同的非营利组织有不同的管理机制，如果处理不当，不仅不会产生综合效益，反而会增加内耗，降低兼并的成功率。 3）非营利组织的文化，包括组织成员的信仰、价值观等,案例 环保NGO自然之友的战略规划 2008年4月，环保NGO自然之友完成了她自成立以来的第一次战略规划。在前后长达半年的战略规划中，围绕一个共同的话题 自然之友的未来，从理事会成员到一线的员工，乃至外部的会员等关注自然之友的不同群体，或是温和的建议，或是激烈的言辞 ，以不同的表达方式、不同的角度来审慎对待自然之友的战略规划。,1战略规划的缘起 2007年8月，自然之友重新改选理事会，新一届理事会的第一次会议决定，自然之友要做战略规划，其目的就是要重新找到自然之友的定位和工作目标。在可供选择的三家战略规划服务的机构名单中，自然之友选择了倍能组织能力建设与评估（倍能中心）。该机构的前身是美国Pact在华代表处，后注册成专门为推动本土NGO 能力建设的非营利机构。NGO组织能力建设专业机构倍能中心的加入，更凸显自然之友对这次战略规划的重视。 2达成共识的过程 为使机构上下对战略规划有一个共通的认识，在倍能中心协助下，先是为自然之友员工开展了为期三天的非赢利组织管理核心知识培训，使大家对目前在国际范围内所认可的非营利组织的管理模式有了一些初步的认识和理解；后来又对自然之友进行了为期三天的战略规划理念和程序方面的培训。在倍能的参与式方法引导下，自然之友还对组织发展的综合能力进行了全面的评估和分析。在对机构未来发展方向和内部管理体系的建立方面，员工共同制定在14大类的148个指标，然后对这些指标逐一打分，最终汇成清晰的、有共识的评价结果。,3确定会员是服务对象，还是可动员资源 自然之友除了是中国最早的一个民间环保机构之外，它与其他环保NGO的一个最大的区别就是它还是“一个以会员为基础的环保组织”。 在会员如何定位的问题，在某种程度上，可以看作是自然之友在针对自身的“会员特色”而必须做出的回答和调整，即如何将会员参与到机构的专职团队的各个项目中来，发挥他们的主动性，而不仅仅是“服务对象”。虽然对会员定位还没有一个非常清晰的定论，但对会员角色的认识转变、以及今后自然之友的工作中会员所表现的参与性等还是达成了初步的共识。 4部门调整的变化 自然之友不同部门的调整，是“按照我们战略规划，将新的工作内容与原有的工作内容进行重新整合和划分，每个部门的工作的职责也比较清晰，从而避免原有部门之间的“扯皮”之事。在未来的35年里，自然之友设定的三个战略方向，即环境公共政策倡导、基于改变公众行为的环保教育以及扶持民间环保力量。 5项目向机构使命看齐 根据战略规划制定的战略方向，自然之友不仅对各个部门的职责进行了调整，内部的项目也做了相应的改变。 自然之友以往的一个项目往往是随机设立的。这些项目设立时并没有很好地与机构使命的有机结合起来。在对老项目重新做出调整的同时，自然之友也开始主动设计一些新项目，如“绿色伙伴计划”，邀请有环境保护行动意愿的企业参与进来，设计活动促使企业在不同层面上加入环保行动，不仅针对企业的环保行为，也包括企业的志愿者行动、企业的社区服务等内容。,6战略规划的实施 此次战略规划结束后，对于这家有了近15年历史的环保NGO来说，未来的三年他们将有一个更为清晰、更为符合机构的愿景、使命的战略目标。自然之友关于未来三年的战略规划可以说暂告一段落，但 战略规划触及到一些（问题），也还没有完全达成一致的共识，还