AC江铜集团信息化规划建议书.ppt

江西铜业集团信息化规划建议书（讨论稿）,2009年9月,目录,埃森哲对江铜集团业务现状和发展战略的理解,埃森哲对江铜集团信息化现状的理解及建议,埃森哲信息化战略规划项目工作方法,项目阶段划分以及咨询服务工作内容,埃森哲公司简介以及IT战略规划案例,江铜集团信息化建设的必要性与收益分析,经过多年的发展, 江铜集团已经成为国内领先的大型综合企业集团,并在07年比原计划提前三年跻身世界铜业前三强，具有相当的国际影响力,运输,筛洗分选,仓储,采掘,冶炼,铜加工,化工,勘测,基于响应国家政策号召以及市场发展现状所需，江铜进行了跨区域、行业的价值链延伸，将自己的产品线向下游拓展，直接参与到铜精深加工、贵重金属等领域，充分发挥江铜的资源开发占有优势，提高最终产品附加值，加强对市场的控制及影响，创造更高的股东价值。,贵重金属,从行业发展趋势和影响江铜运营的几大关键因素来看，江铜在未来同时面对机遇和挑战,上游供应,全球资源相对稀缺，新发现大型铜矿不足 中国铜资源相对贫乏，矿床规模、矿石品味和利用难度上均处于劣势，60%依赖进口 矿产资源集中度高，世界排名前10家公司控制了西方国家74.6%的铜矿产量,下游需求,世界经济持续低迷，导致工业原材料需求萎缩 中国08年精铜消费超过全世界的20%，成为世界铜消费增长的最主要拉动力 中国铜消费下游主要是电力行业、家电业、建筑业等，景气程度受到影响,行业内竞争,铜冶炼产能的扩大在07年之后逐步释放出来 企业间的并购频发，以实现规模化经营、扩大市场份额,外部定价,2007年以来铜的国际价格剧烈波动 2008年我国将取消精炼铜以及精炼铜阴极型材进口关税,产业政策,加强调整产品结构，控制冶炼产能的过快增长 根据节能减排标准，积极淘汰落后的生产能力,强化优势, 弥补不足, 抓住机会，迎接挑战江铜集团业务发展的SWOT初步分析,拥有完整的供应链，原料自给率较高，销售毛利率处于较好水平 铜冶炼规模全国最大，具有规模优势 作为龙头企业，在行业中具有较强的话语权,在经济增长及供需基本面的良好支撑，铜消费和价格迅速回升 加强与中冶、五矿的战略合作，进行海外资源扩张，并在国内寻求并购,自产铜矿品位波动，资源自给率下降 产品模式相对单一，需要向深加工、高附加值产品纵深拓展 内部管理精细化程度有待提高,由于铜冶炼加工费降低，该项业务可盈利空间有限，需提高运营效率，降低成本 对环保和资源重复利用要求的提高，需要企业加大该方面的投入,优势,不足,机会,威胁,贯彻执行公司战略 利用优势抓住机会 改进不足消除威胁,目录,埃森哲对江铜集团业务现状和发展战略的理解,埃森哲对江铜集团信息化现状的理解及建议,埃森哲信息化战略规划项目工作方法,项目阶段划分以及咨询服务工作内容,埃森哲公司简介以及IT战略规划案例,江铜集团信息化建设的必要性与收益分析,基于对江铜集团业务发展SWOT分析以及战略目标的理解，我们认为江铜集团需要建设以下几个方面的核心能力，而信息化是重要的实现工具,“以大规模、高水平、新机制确保江铜集团公司平稳较快发展，保持江铜集团在江西工业中排头兵和中国铜工业领头羊的地位”,通过信息化提升股东价值，改善财务状况，优化管理，有助于控制全球资源,紧密集成的业务财务信息系统加强协同，降低成本，提高效率,打造企业管理信息化模版，标准化数据和流程，快速控制管理被收购企业,借助信息系统固化管理政策，实现信息透明化，加强对下属企业管控，并通过数据分析和挖掘工具提升决策效率与水平,通过客户关系管理优化服务水平，增加销售收入和利润,更好的市场洞察力、研发协作、知识共享、专利管理和数据管理,整体信息化,ERP,研发管理/协同工作系统,客户关系管理,ERP/数据仓库/商业智能/仪表盘,应用模版,埃森哲在全球的卓越绩效企业调查表明， 成就卓越绩效的一个重要共同特征是信息技术作为取得战略竞争优势的重要工具，信息技术能够在不同程度上体现被调查者提出的提高经营绩效的重要推动因素，并提供大部分改善经营绩效所需的重要信息,具体来说，首先信息化可以提升江铜企业经营绩效和业务发展,其次，信息化还对江铜整体上市后的股东价值提升有明显的促进作用，从而提高江铜的资本运作实力、经营绩效和企业形象,股东价值提升,成本降低,资本利用率提高,支持网络交易平台，获取新的业务机会,支持灵活的定价和折扣，提高收入,增加新的销售渠道,提高客户服务水平,收入增长,改善订单和交付管理，带来收入增长,更好的销售和定价支持,优化的生产管理流程,降低库存成本,更好的物料需求计划和生产计划,提高生产率,缩短收款期,提高库存周转,财务供应链管理,先进的仓库和运输计划管理,减少协作成本,流程整合，财务业务紧密集成,减少坏帐和财务成本,优化信用管理和财务管理,减少维护成本,减少停工和维护成本,优化资产配置,资产管理,根据埃森哲的研究，信息化可以使企业的股东价值提升10以上，如下是一家欧洲公司的案例,示 例,总体价值提升,维护和库存成本,采购成本,销售收入增加,资本效率提升,信息化促进价值提升 10%, 4.7%, 2.9%, 1.8%, 0.6%, 0.4%,人力资源成本, 10.4%,埃森哲公司的调查研究结果,再次，信息化能够帮助江铜实现从条块管理到流程管理的转变，建立部门协同, 优化并固化业务流程,预算审批/项目立项,资产管理,付款计划,设计 /设备清单,工程 服务商,采购订单,实物到现场,采购订单完成/项目信息更新,入库,采购订单完成/库存信息,合同/实施进程信息,预算成本审核/付款申请,付款,付款,决算/转固形成固定资产台帐,财务管理,物资管理,项目管理,设备 供应商,国内某矿业企业,示 例,业务情景：基建项目工程管理计划实施付款计划/成本控制决算转固。,如上所述，加快并深化江铜信息化，打造四流合一的整体信息化架构，对强化江铜核心能力和提升股东价值有着特殊的意义,数据仓库,商业智能,管理者驾驶舱,应用模版,ERP系统,供应商和客户关系管理,数据和流程标准化,工作流,资金流,信息流,物流,股东价值,落实与增强,优化决策效率，加强集团管控，提升管理水平,研发管理/协同工作系统,组织与能力,基础设施和安全管理,IT管控,服务管理,提高运营效率，降低成本,通过资本运作实现低成本扩张,加强集团管控，提升决策效率与水平,提高客户服务水平，增加收入与利润,开发高附加值产品,全球范围内控制矿产资源,促进协同： 跨部门的流 程整合,降低成本： 库存、维护和其他 运作成本,改善管理： 依据事实的 企业管理决策,提高效率： 提供四流合一 的平台,建立高 效运作的企业,综上所述，对江铜来说，信息化不是可有可无，而是是江铜实现战略目标，跻身世界一流企业的必然选择,在创新成为企业快速发展的今天的中国，信息技术也从起初的成本中心，转型为成为推进创新和发展业务的动力。 07年4月13日, 国务院国资委党委书记、副主任李伟在题为大力推进中央企业信息化，管理企业核心竞争力，促进国有资产保值增值的中央企业信息化工作会议的讲话中指出：“ 大力推进信息化，是覆盖我国现代化建设全局的战略举措 信息化不是可有可无，而是生死攸关的大事.有条件的企业要建立CIO制度”,正确的IT战略规划是江铜信息化建设的首要环节,江铜集团IT战略规划,江铜集团的整体上市对现有的业务模式，业务流程以及信息系统提出了新的挑战和要求，需要能更好地支持业务发展，必须作出适应这种变化的IT战略规划。,数据仓库,数据挖掘与分析,门户展现,数据管控方法与流程,财务管理,人力资源管理,资产设备管理,计划与调度管理,物资与采购管理,生产管理,销售管理,应用系统规划,商业智能和门户,基础架构,数据管理,变革管理和培训,IT文化建设,管控模式和组织,IT管控,网络规划,信息安全与容灾,江铜集团IT战略咨询规划到IT变革完成需要经历一个长期的过程，江铜集团IT战略规划的前瞻性、合理性以及可操作性是关系到整个企业在未来IT成功变革及企业战略目标实现的重要因素,江铜信息战略规划的效益分析根据埃森哲经验，企业IT战略规划以及后续的IT变革能够为江铜带来IT整体投资成本的减少,目录,埃森哲对江铜集团业务现状和发展战略的理解,埃森哲对江铜集团信息化现状的理解及建议,埃森哲信息化战略规划项目工作方法,项目阶段划分以及咨询服务工作内容,埃森哲公司简介以及IT战略规划案例,江铜集团信息化建设的必要性与收益分析,在遵循企业战略的指导下，江铜集团制定了相应的信息化建设规划的指导思想,以信息化带动工业化为指导、以提高江铜核心竞争力为目标，紧贴江铜的发展战略需求，大力推进江铜信息化,实现三个转变 网络建设向提升安全性、可靠性、高速性和抗风险性提升转变 信息应用向信息整合、系统集成转变 信息化由局部实现向全面推广转变,网络系统建设 一个企业 一个网络 网络集约化、分层化,信息应用系统建设 信息服务应用系统 信息应用系统 情报分析系统和电子商务系统,江铜信息化建设八十年代起步，本世纪开始进入了新的发展阶段。经过多年的努力，信息化建设已初具规模，信息技术应用水平大幅度提高,主要业务职能基本都得到了系统的支持,网络系统 覆盖面广,经过多年的努力，基本实现了“十.五”规划的网络建设目标。江铜已经建立集团公司网络系统，初步形成了一个对内覆盖全公司，对外与国际互联网相联通的信息网络构架； 网络中心设在公司本部，通过光缆直联和DDN专线互联全面实现了公司本部和二级单位的网络连接，通过VPN实现了公司本部和驻外机构连接，大部分二级单位的网络基本覆盖本单位；,信息系统开发 应用成效显著,采、选、冶三大主生产环节已经实现了计算机在线生产过程控制； 在关键生产部门和业务部门实现了办公自动化和信息化管理； 江铜综合管理信息系统基本覆盖了江铜的人、财、物管理，实现了江铜内部物流、资金流、信息流的网络化，这些系统的应用为江铜集团在降库存，减少资金占用，缩短结算周期，提高资金利用率中发挥重要作用，同时也为进一步提高了企业管理水平、领导决策提供了比较及时、准确的依据； 期货电子交易应用良好，通过电子商务平台和路透社财经实时行情动态进行上海金属期货交易所和伦敦金属期货交易所的实时行情接收、网上交易、网上结算及风险控制； 物流应用起步，2003年建立了江铜贵冶运输公司全球定位（GPS）运输管理系统，实现对长途运营车辆和物资进行跟踪管理，为提高管理效能提供科学的依据；,信息服务程度 不断提高,2004年在江铜办公自动化的基础上建立了江铜内部网。内部网整合了办公自动化、内部信息发布和内部通讯平台，实现了应用系统的信息集中展示。在对外宣传方面，不断丰富门户网站（），在网络上广泛宣传江铜，提高了江铜知名度；,信 息 安 全,基础设施,IT服务管理与治理,财务管理系统,生产管理系统,ERP系统,工程管理系统,综合管理信息系统,营销管理系统,计划管理系统,备件管理系统,管理体制和调控力度 有待完善和加强,内部信息化 发展不均衡,信息化应用处于单项 应用和信息孤岛阶段,数据编码不统一,业务流程不规范,信息技术人员 流失较为严重,IT 组 织 与 能 力 建 设,实现业务价值 实现企业战略,持续目标：,信息化建设阻力,系统缺乏横向和纵向集成，往往只能满足部门需求为主； 信息和数据割裂，完整性、准确性和及时性都有所不足； 由于管理上和系统本身等多重原因，难以切实满足不断发 展的管理和业务要求,但是随着江铜业务的飞速发展，现有的信息化能力已经不能完全满足业务发展的需要，在某种程度上甚至阻隔了业务的发展,埃森哲的顾问在前期与江铜的相关业务部门重点就如下内容进行了深入的交流，初步总结了江铜业务能力和信息化支撑方面存在的一些问题,供应链管理：供应链各环节相对独立，缺乏有效的信息集成，不能有效发挥协同效应，效率和成本都有较大的提升空间,销售执行管理,生产计划管理,生产工艺管理,生产执行管理,质量管理,采购/库存基础管理,采购/库存维护管理,销售基础管理,销 售 管 理,生 产 管 理,采 购 管 理,设备管理：对设备资产的维护管理有待提高；成本管理有待优化；标准化、信息化应用较为欠缺,设备运维策略,设备维护计划管理,设备维护工作管理,库存/采购/财务管理,决策支持和资产绩效,设备维修项目管理,固定资产对应,设备基础管理,企业资产管理策略,设 备 管 理,项目管理：质量与安全、设计方面表现良好；组织执行力有待提高；变更管理方面需要规范化，后评估、信息管理方面则相对空白,设计与计划,合同,执行,变更,竣工,后评估,综合管理,项目前期,项 目 管 理,财务管理：财务业务相互独立，财务的管控以及决策支持能力较为薄弱，信息化应用主要限于会计核算,资金管理,预算管理,财务分析,会计核算,财 务 管 理,人力资源管理：目前具备人力资源基础性管理能力，其它管理能力有待实现,人力资源分析,职业生涯管理,人员培训,人力资源战略,人 力 资 源 管 理,薪酬管理,人员配置,同时我们对江铜信息部门也进行了深入的的访谈，初步总结了江铜在信息化建设方面的问题,B 应用 系统 1 系统之间缺乏紧密集成，信息孤岛情况严重 2 没有统一规范的数据标准和流程 3 下属单位推广水平不一致 4 较多的重复开发 5 不能满足部分业务需求,C IT管控能力 1集团对于IT的统一管控能力有待进一步提升 2 集团总部对于全企业层面的架构管控以及执行力需要进一步加强 3 IT项目独立建设，缺乏统一规划,A 基础设施 1 缺乏统一的架构标准和选型标准 2 基础设施资源共享能力差 3 关键点无高可用保证 4 缺乏对于基础设施的容量管理规划,基础设施,应用系统,IT管控,IT服务管理,D IT服务能力 1 缺乏对于各个系统运维及服务等级定义 2 缺乏对于工具软件使用以及支持 3 缺乏关于IT服务管理重要流程的定义,信息安全,E 信息安全 1 缺乏全企业的信息系统安全规范 2 缺乏从基础设施层到应用层的信息安全实施标准 3 目前不具备对于关键业务系统的灾备及业务连续性能力,我们建议江铜通过本次规划制定信息化建设蓝图，支持业务运行和管理优化，加强集团管控，提升最高管理层的决策效率，同时提出解决现有问题的方案,基础设施 A1 A2 A3 A4,应用系统 B1 B2 B3 B4 B5,IT管控能力 C1 C2 C3,IT服务管理 D1 D2 D3,IT服务管理能力,IT管控能力,基础设施,信息安全,应用系统,信息安全 E1 E2 E3,促进协同： 跨部门的流 程整合,降低成本： 库存、维护和 其他运作成本,改善管理： 依据事实的 企业管理决策,提高效率： 提供四流合一 的平台,建立高 效运作的企业,江铜信息化战略规划,解决现有问题,支持业务发展,针对江铜集团本次信息系统规划的项目要求，我们将以埃森哲的信息规划模型为指导，结合国内外相关行业领先实践为江铜集团提供专业的咨询服务,江铜集团信息系统规划总体方案示意图,应用系统规划的重点是在集团总部加强战略管控、资源配置、协同运作三项核心能力 ，在各业务板块则加强专业的精细化管理能力，并通过信息系统的支持加以实现,集团核心能力,业务 板块,全面预算管理 绩效管理/决策支持 投资项目管理,综合调度计划系统 一体化ERP系统,综合调度与计划系统 财务业务一体化 流程和数据集成,IT管控 信息系统,构建以战略规划为基础的，以全面预算管理、绩效管理、投资管理、决策支持为核心的管控体系，指导和控制各级单位、各产业板块，从而实现集团总体的战略目标,对人、财、物等关键资源进行配置。对集团关键人才进行培养、选拔、调配和激励；资金集中管理，提高资金效率，为集团发展提供集约化金融服务；实施战略性采购和供应商资源共享，降低采购成本,实现采掘、冶炼、加工、化工等多产业间的一体化协同，注重资源共享，实现集群整体效益和价值最大化,战略管控能力建设的重点是以市场和资源为导向，以全面预算管理为纽带，有效执行经营计划，强化绩效考核，通过集成的信息系统支持江铜集团一体化经营,信息化支持,市场需求量、销售量,产能,2. 制定江铜经营目标,4. 依据各项计划控制业务执行,5. 实时、自动收集财务信息,6. 绩效分析与考核,销售计划,生产计划,大型工程项目 计划,物资采购计划,设备配套及维修计划,人力资源计划,其他成本及费用计划,资金计划,投融资计划,3. 制定预算，并分解为各项计划,1. 以战略和市场为导向,领料业务申请,人力成本报销,报销业务申请,设备采购申请,各项计划检查,领料业务发生,人力成本发生,报销业务发生,设备采购发生,战略管控,全面预算和绩效管理,全面预算管理信息化的重点不仅仅包括预算编制和调整，还要通过信息系统实现业务执行过程中的各环节预算控制、对比分析和绩效考核,采购预算,成本费用预算,资金预算,年度预算目标,可用预算查询,采购申请,物料领用,费用报销,支付账款,资金支付,年度战略目标,资本性预算,预算执行情况分析,预算执行情况分析,预算编制,预算控制,预算分析,销售预算,战略管控,全面预算管理,完整的投资管理是以江铜战略规划和市场环境分析作为起点，通过信息收集、优选评估和计划编制，最终确定正确、合理的投资项目选择,战略管控,投资管理,战略规划 经济形势 市场细分,Prioritize,React,Evaluate,项目信息,优选评估,计划编制,信息化工具,项目信息,计划编制,优选评估,集中的决策支持体系能够很好的辅助江铜集团对下属公司进行绩效管控,设备制造一厂,设备制造二厂,特种车辆厂,机械修理厂,设备修造厂,质量检验,统一制定目标和分析模型,自定义报表工具 行列的简单定义方式,多种格式报表,XX公司用户,XX公司用户,XX公司用户,报表权限控制 数据操作权限,统一定义，并分配权限,集团可查看下级核算单位的数据,现 状,统一报表管理体系,前景： 建立集中的报表和分析管理体系,多维报表工具,战略管控,决策支持和绩效管理,采购 计划,资金流出预测,采购 合同,到货验 收信息,发票 信息,资金流入预测,年度营销预算 月度计划分解,销售 合同,各类应 收款项,资金预测与计划,资金控制与调度,资金分析与监控,项目 开票,资金预 测模板,资 金 现 有 量,项目 计划,资金计划,资金调拨,现金流量表,资金预算分析表,财务模块,资金管理系统,银行,资金余缺： 投融资计划,各业务系统,电子收付 银行对账,流程审批,资金余额 收付凭证,江铜集团已经基本实现了集中资金管理，下一步提升的重点是利用信息化手段优化资金预测和计划，提高资金使用效率，降低资金成本，控制流动性风险,实现人力资源在江铜集团的优化配置，在选、用、育、留等关键环节加强管理，并根据埃森哲的人力资源管理模型规划江铜人力资源管理应用系统,纵向-采用能够覆盖所有功能的一体化软件，实现人力资源内部各项业务的贯通和集成性，全面支持集团总体管控、统一调配 横向-建立与各业务管理模块的集成，实现人事、组织信息的共享；与财务管理模块集成，实现培训费用、薪酬福利费用信息的集成,针对江铜集团的战略物资设计采购模式、需求计划和库存平衡管理系统功能，优化战略物资在集团的配置，提升物资管理水平，降低成本,资源配置和协同运作的重点是通过运营协同、资源协同、信息协同改善江铜集团上下游一体化的运营模式,江铜集团高效协同,运营协同,资源协同,信息协同,人才,储量,信息集成和共享,资金,运力,财务业务一体化,综合计划与调度,内部转移价格,板块一体化协同,战略设备和物资,产能,标准化建设,协同能力,加强一体化协同能力,集成的综合调度计划信息平台是提升江铜集团板块一体化运营的有效手段，实现采掘、冶金、铜加工、化工生产经营和日常作业的有效协同,关键点： 建立各项生产计划之间的协调，协同考虑企业内、外部资源，建立内部上下游企业间按能力匹配的需求供应关系，例如生产能力，库存水平，运输能力的平衡 集成更全面准确的生产经营信息，支持经营计划有效执行和滚动优化(预测产销计划准确率，各商品产量等),采掘生产,铜加工,冶金,江铜集团综合调度平台,采掘和洗选计划,协同能力,运营协同,化工,加工制造计划,优化配置江铜集团的战略资源以实现最大化的协同效应，通过集成信息系统来实现,协同能力,资源协同,采掘洗选计划,设备配套计划,设备需求计划,备件需求计划,设备检修计划,备件配套计划,冶炼计划,运输销售计划,中长期战略规划,商品铜,铜精矿,建设计划,设备管理,项目投资计划,工程项目管理,物资需求计划,供应商协同管理,物资需求计划,物资采购计划,设备采购计划,产品销售计划,公路运输计划,铁路运输计划,物资管理,生产经营计划,资源发展计划,铜矿储量,冶金产能,加工能力,客户需求协同管理,铜矿,冶炼,运输能力,铜加工,加工生产计划,ERP系统,江铜综合调度系统,运销管理系统,通过信息系统实现流程和信息的标准化、集成化和一体化，从而达到信息协同的目标,销售管理,应收帐款,订单到现金,业务板块,采购到付款,采矿,冶金,加工,化工,运输,供应商 客户 项目 收付款条款 资产类别 自动会计规则,财务业务基础数据,项目管理,设备管理,现 金 管 理,采购管理,应付帐款,财务业务一体化,财务追溯业务的审计线索,技术平台,基础架构,集成平台,系统工具,统一核算,资金管理,全面预算,报表分析,江铜集中财务管理,总帐管理,资产管理,资金管理系统,银 行,弹性结构,库存管理,采购合同,销售合同,人力管理,协同能力,信息协同,深入规划财务业务一体化的信息集成，建立全面的信息共享能力,集成化信息系统平台,投资,财务管理,运销,人力资源,备件需求信息,物资库存信息,物资,设备,生产与安全,成本信息,成本核算,材料需求,材料领用,人工成本,成本计算基准,销售计划,产品发运,成本实际消耗,成本消耗定额,设备配套计划,设备检修计划,IT管控,IT基础架构,数据管控,项目采购计划,项目物资、设备发运,项目资金调拨,项目成本核算,资金计划上报,物资单据,核算及付款信息,收款信息,销售单据,客 户,供 应 商,经 营 管 理,决策支持,供应商信息,客户信息,物资信息,人力资源信息,产品信息,销售信息,协同能力,信息协同,会计分录 $ 1.10 $ 0.34 供应商发票处理 $ 8.00 $ 4.44 报销/差旅费报告 $ 20.00 $ 5.00 工资支票 $ 6.00 $ 2.77 固定资产 明细项目 $ 5.40 $ 3.75 客户发票处理 $ 16.00 $ 7.80,来源：加拿大管理会计协会财富100强企业研究,- 典型集中管理成本降低比率 -,- 业务处理成本 -,35%,55%,45%,25%,35%,25%,35%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,员工薪酬处理,应付账款,资产预算,应收账款和信贷,35%,55%,45%,25%,35%,25%,35%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,总账会计,采购,人事,埃森哲的研究表明，通过信息化支持的集中财务管理可以提高财务人员的专业能力，有效提高工作效率，降低业务处理成本,例如典型的财务核算集中管理能为整个企业交易处理降低25%-55%的成本,来源：埃森哲经验,集中处理 均值,分散处理 均值,项目,基于集团整体战略进行经营分析和绩效考核,落实集团整体战略进行本级管理分析,本级业务的具体分析,集中会计核算,全面预算管理,优化财务分析,我们将根据埃森哲的财务管理能力模型规划江铜集团财务管理应用功能，提高财务管理水平，加强与业务部门的集成，实现财务管理的收益,集中资金调度中心,统一资产管理,制定核算制度，提高核算质量 长期向集中核算中心转换,执行并细化核算制度，提高核算质量 长期转化为本级管理分析职能,执行财务核算,制定战略目标，分解并平衡预算目标 监控预算执行情况,落实战略目标，制定本级预算计划 执行预算计划，监控下级预算执行情况,上报预算需求 执行预算计划，控制实际业务,集中核算中心,制定资金管理政策 审批并综合资金计划 监控资金使用,落实资金管理政策 基于经营业务制定资金计划 监控下级资金使用,基于资金计划进行资金具体的调拨申请 执行资金使用政策,业务财务一体化集成,集中资金管理,集团,二级 单位,三级 及以下 单位,统一的资产管理策略 统一资产分类和折旧 监控资产全过程,落实资产管理策略为资产管理制度和流程 统一本单位资产管理,作为资产使用单位,预算管理中心,集约化、标准化、精细化的财务管理模型,在增强江铜交易型财务管理能力的同时，进一步提升财务核心能力，向监控管理和决策支持型财务管理发展,会计核算,资金管理,预算管理,绩效分析,财务战略,信息技术,组织结构,采购占销售的比例：,- 冶金 -,53.3%,- 电力 -,59.6%,- 工程和建设 -,44.4%,- 矿业 -,45.6%,优化采购管理的意义,根据埃森哲的研究，冶金和矿业企业的采购成本占到企业销售收入的50左右，利用信息化手段优化物资管理对提高江铜的经营绩效至关重要,提高采购计划准确性，减少计划外采购,高绩效公司的每笔采购订单处理成本是低绩效公司的一半，而总的采购成本支出比低绩效公司节省了30%。,-30%,-50%,中石化实施物资采购“阳光工程”，网上采购物资达56大类、12.67万种，累计网上采购总额超过5000亿元，节约采购资金超过160亿元,国家电网实施电网标准设计，推行集中采购， 建立标准成本管理体系等方式降本节支， 2007年集中采购金额达1210亿元，节约支出84.7亿元,我们将根据埃森哲的供应链管理能力模型规划江铜集团物资管理应用功能，实现未来物资管理收益,通过集成的信息化手段管理物资总拥有成本，加强供应商协作，而不是仅仅关注采购价格,国际领先的企业采用总拥有成本的理念进行物资成本分析,示例,生产管理：优化江铜集团生产制造管理流程，缩短产品从接受订货到生产再到交货的周期，优化生产成本管理，提高市场竞争力,投料成分，现场物料管理，工单管理，投入产出记录，完工差异分析,配方、物料清单与工艺路线创建、维护和审批,生产任务,需求预测,资源能力,配方开发,投料,WIP,备料,完工入库,成本核算,生产计划,销售订单,成本模拟,成本分析,生产计划,配方管理,生产过程控制,成本管理,物料清单管理,生产任务,资源能力,物料清单管理,创建工单,WIP,库存,完工入库,工单管理,什么时间，生产什么，生产多少,产品实际成本，原料变更/工序变更的影响，车间成本考核,针对江铜集团的生产管理模式，规划完整的业务流程解决方案，从而将 计划、配方、物料清单、工单、成本集成为一体，并形成质量控制,质量记录,质量分析/追踪,质量管理,销售管理：规划高效的销售管理核心系统，同生产、采购、库存、财务管理全面集成，提升客户满意水平,计划,制造,采购,财务,库存/ 运输管理,集成的物流,排程,发运计划,发运 & 跟踪,发票/ 收款,价格,检查 可用量,获取,配置,可配置的, 工作流驱动的 业务流程,完整的业务流程,交互中心,销售,XML/EDI,合同下达,服务,多渠道需求,在江铜集团完整的生产流程的基础上，优化销售管理，需考虑订单和库存、生产、采购之间的协作产生的各种业务流程，并规划相应的信息系统功能。,销售管理规划：对于江铜来说，如何迅速准确的了解市场信息，并在此基础上制定合理的价格策略，是获取竞争优势、降低经营风险的重要保障,价格制定,价格建议,手工定价,定价策略,价格模拟,区域价格对比,竞争产品价格对比,同类产品价格统计,价格趋势分析,市场分析,以价格管理模块为例进行分销系统的详细功能设计,产品价格历史收集,竞争产品实际价格收集,手工录入,其它终端,自动导入,产品当前价格收集,竞争产品挂牌价格收集,价格收集,合 同 管 理,销 售 管 理,示例,设备管理：建议江铜建立资产设备全生命周期管理体系，并用信息系统加以支撑,搭建资产设备管理信息化平台，并结合库存、采购、财务等流程，实现从选型、采购 - 安装、跟踪 - 维护、管理 - 报废、出让的资产设备全生命周期管理，提高资产运营效率，实现设备利用率最大化，降低运营成本,完善设备基础数据，实现资产精细化管理与集成管理，全面提升设备管理核心能力，从而有效保障生产能力，降低维护成本,应用“工单”、加强计划、明确执行、关注成本、强化记录和反馈，强化维护工作管理,建立统一维修计划提报方式，强化计划制定审核过程；精细化维修计划内容，成本预算分配到具体维修项目， 强化计划、成本预算执行中的监控， 完善计划、预算的完成后评估,加强物资库存的透明，共享物资库存信息，精细化物资使用信息； 强化外委维修供应商的管理； 多维度核算分析维修成本,完善自下而上的设备基础数据，通过信息系统实现信息共享，建立以设备对象为标的的设备基础管理模式,设备基础管理,维护工作管理,维修计划管理,库存/采购/财务管理,全面、准确、及时掌握设备状况，清晰了解企业当前以及未来的生产能力 精细化与集成管理，有力监控、分析并降低维护成本,实行大修、项修项目管理，改善设备与固定资产对应关系，建立信息系统支撑的资产全生命周期管理，从而有效提升资产利用效率，并支持决策,完善设备与财务固定资产的关联关系 设备运维中的价值变化能够反映到固定资产中，固定资产折旧、残值的变化能够反映到设备台帐中，实现设备台帐与财务固定资产联动,用项目管理的方法管理大修、项修项目 拆分大修、项修为多个层级，明细到每个设备 为每个明细项目分配预算和安排进度 通过工单归集相应的成本和控制进度,维修项目管理,固定资产对应,提高预防性维修水平，建立合理的设备运维策略，加强统计分析与改善，从而有效提高资产整体绩效,基于工作过程、资产台帐信息，与各类指标统计分析集成，用以指导设备以及检修工作管理,加强定检、点检等维护工作 根据地质、设备等条件选择合适的预防性维护策略 选择计划维护和故障维修成本平衡点 逐步为所有设备资产建立预防性维护策略,设备策略运维,决策支持和资产绩效,有效提升设备运作效率，延伸资产生命周期 提高生产力，增强对企业生产能力的控制 降低生产运营成本 基于作业实践，进而优化设备管理策略，形成资产运作的良性循环,项目信息管理,项目前期管理,项目组织执行力,项目执行管控,项目设计与计划管理,合同管理,变更管理,项目竣工管理,项目后评估,项目全生命周期管理： 7大过程能力 2大支持能力,项目动态管理闭环,加强对项目全生命周期的管理，除了重视实施和工期的管理以外，还应全面提升项目管理各个方面的管理水平，有效实现项目的费用、进度、质量与安全的控制。,项目全生命周期的管理依赖于实现项目与物资管理、财务管理和人力资源的全面集成与信息共享,进度确认,固定资产投资项目立项,项目设计,项目实施,月末结转,竣工验收 与转固,项目 预算下达,物资收货,库存管理,工程物资采购,发票校验,付款,服务确认,工程物资领用,项目总投资额确定,确认采购合同,预算控制,初验及 预转固,项目预算,固定资产管理,设备管理,项目管理系统,物资管理系统,财务管理系统,设备管理系统,现状,管理流程梳理,集成的信息平台,主管部门,规划部门,管理制度,梳理流程,将制度落实为流程，通过流程协作帮助实现信息流通畅和统一,信息离散、不一致 信息不共享 人工量大,当前项目管理与其它业务管理环节相互割裂，需要建立集成化的信息平台固化业务流程，支撑项目的全生命周期的管理,集成化的信息平台固化业务流程，实现信息的统一、共享。,建立涵盖战略层面、能力层面、服务层面以及支撑层面的立体人力资源管理模式,信息化将帮助现代人力资源管理模式的“支撑”与“落地”的作用，同时也对江铜人力资源管理的有效性以及整体能力提升也起着极为重要的推动作用,战略层面,I,能力层面,2,服务层面,3,支撑层面,4,作为支撑并推动江铜人力资源管理能力不断提升的主要力量，江铜人力资源信息化建设应考虑以下几方面的内容,江铜人力资源管理信息化建设应包括三方面的内容，即系统自身的内部功能（包括日常操作类以及满足报表与决策的分析功能）、与外部系统的连接与集成（包括与财务系统、用户管理系统的集成等）以及提供给员工使用的统一访问入口,基础设施方面 进一步完善统一的IT基础架构管理体系，实现资源虚拟化、管理自动化,整合和标准化 为实现降低复杂度、成本和优化对当前IT基础设施的应用、管理的目标，需要实现IT资源的集中和标准化。这也是未来数据中心降低复杂度和成本的第一步，也是实现基础设施环境虚拟化的必要条件。这一阶段需要借助有效的工具，对管理流程、解决问题流程、安全管理流程、资产管理流程、配置管理流程进行固化。 虚拟化，应用为中心的运算（企业内部） 拥有标准化的IT基础设施环境，在数据中心利用虚拟化技术，实现资源的充分利用与调整。新的运行管理技术使基础设施能够提供一个强健的、安全的环境。 动态基础设施（扩展的企业边界） 在最后的阶段企业转换到可以充分发掘企业内部和外部动态提供的IT基础设施资源。实现任何地点、任何工作空间的标准化的基于IP的企业计算环境。支持各类设备从任何地点通过IP接入，同时在安全能力方面系统环境具有自我防御的功能。,基础设施未来的价值关注点： 从提高效能、实现业务目标、持续创新三个层次演进 从减少IT花费转移到有效利用投资最终实现灵活的业务 在每个技术发展阶段进行总结和回顾，保证提供的服务始终反映提升业务价值的地方,通过IP接入,2005,2006,2007,2008,2009,动态供给系统资源,基于标准化，提供任何时间，任何地点的访问,终端用户,数据中心,网络,提高效能,实现业务目标,持续创新,整合与标准化,向虚拟化转变,动态供应基础设施,基础设施方面 进一步完善统一的IT基础架构管理体系，实现资源虚拟化、管理自动化,基础设施方面 安全能力的提高是基础设施建设的重要内容,安全的建设过程要注重系统性和螺旋发展的原则,有效的安全风险管理是通过寻找关键差距和能力最薄弱的环节，进行重点建设，弥补差距，降低风险，从而保障安全整体能力达到稳定一致水平的关键。 安全风险管理是一个周期性循环改进的过程，不断发现最新的安全威胁，采取合适的安全措施。,缺乏一致性的安全能力,系统性的安全能力,安全的系统性原则（木桶原理）：依赖于整体信息系统的安全防护能力。 安全建设过程是不断发展的动态过程，是一个持续的、长期的“攻与防”的矛盾斗争过程。需要不断完善安全检测手段、响应机制、防护措施和安全策略。,基础设施方面 建立从基础设施、应用安全、身份管理等方案进行全面的信息安全管理体系,级联式运营管理模式集合了分散式和集中式两种模式的优点，既有分级也有联合，能建立企业级的专业化的IT领导力，跨越组织的边界进行协调。同时提高IT部门在决策过程中所起的作用。 统一规划，同时兼顾业务部门和企业级的需求，响应速度快，处理灵活。 意见多元化，经验、知识共享，提高部门间协作水平，使信息资源在企业内部合理分配，提高资源利用率 充分发挥规模效应，减少重复建设，提高信息资产的利用率,- 级联式运营管理模式的优势 -,集中式,级联式,分散式,IT管控 为适应江铜集团整体上市以及集团化管理的需求，IT管控由分散式向集中式过渡,即强化集团管控，同时兼顾各下级单位的自治需求,决策管理,项目实施管理,日常运行维护管理,进一步落实岗位职责，相应职位对应相应的权力，建立能够保障监督、管控有力进行的措施，对违规行为有相应的惩罚措施 常设项目管理办公室，制定项目计划，确定项目工作范围、项目组织结构、验收标准、预算、支付条件等定义项目中人员的职责和角色，预测人员需求，落实各级人选；确立工作规范和各级考核制度；处理其他与人员有关的各项事宜 聘请专家团队，同时定期安排培训，提高自身队伍素养，组建自己的高技术团队 扩大信息队伍，增派人手，缓解人员压力，提高管控能力 考虑独立服务台职能部门，对服务支持水平进行提升，统一处理，节省信息成本，提高服务质量，更好支持业务,IT管控 优化IT组织结构，明确责任分工，增加专业人员配置，实现项目的有效管理和业务的高效支撑,运行处,建设处,综合处,信息中心领导,业务部门,公司IT决策领导,IT管控：通过设计RACI模型，定义各个部门在IT管控工作中的相关角色,RESPONSIBLE,执行方执行某项任务的角色，可以多个执行方共同执行某项任务,ACCOUNTABLE,决策方最终决策并负责的角色，一项任务只能存在一个决策方,CONSULTED,参与方在执行某项任务时，或者做出最终决策前，被咨询的角色,INFORMED,知晓方做出最终决策后或者执行某项任务后，被通知的角色,IT服务 明确IT运维支持目标，完成IT运维管理从分散式到集约化，从个性化到标准化的转变,分散的IT管控 优先顺序是在内部的应用程序或工作群组，而不是全公司范围内评价 各系统定义重复或冲突的流程和模板进行工作,一站式的IT服务中心 价值的创造者，以及培养能力 领先及有效的流程，最先进的项目管理技能,标准的IT管控 面向用户的服务提供者 价值取向的投资和优先顺序决定 一致和标准的方法来管理所有信息技术活动,分散的管理 不一致、没有标准流程 重复的、冲突的、不一致的,被动的,IT运维支持中心 服务提供者/伙伴 标准化的流程 一致性和可预见的,可控的,作为一项业务管理 以价值为基础 超出预期,一项业务,IT运维支持的发展阶段,1-2 年,3-5 年,目前,IT服务 建立共享的IT运维支持中心，提升IT服务管理能力,共享的IT运维支持中心,人力资源运维,财务系统运维,生产系统运维,物资系统运维,项目管理系统运维,随着江铜集团信息化建设的大力推动，建议集团逐步建立共享的IT运维支持中心，以适应企业级信息系统的高速发展，保障系统的稳定安全运行，全面提升IT管控能力和服务管理能力。,IT服务 IT运维支持体系不仅要在集团总部层面实施，也应贯彻到各下级单位,企业战略 业务需求,制定IT服务规范,IT战略 IT系统建设,IT服务框架,基层IT服务规范实施,二级公司IT服务规范实施,下发IT服务规范,制定IT考核体系,公司层面考核,公司对基层考核,基层内部考核,制定IT服务目标,制定基层服务规范,基层战略 业务需求,基层IT战略IT系统建设,制定IT服务改进措施,制定基层服务改进措施,江铜本部,各级公司,一体化的运维管理体系,示例,IT服务 参考如下的IT运维体系组织模型和运作模式，建立集中的IT运维支持中心实现IT的标准规范化管理,IT运维体系组织模型,IT运维支持中心运作模式,24*7监控 事件管理 厂商管理,行政管理 诊断 容错管理 变更管理,性能分析 能力规划 审计服务,全面的报告、服务检查、SLA管理,IT服务 IT运维体系结构与流程设计紧密结合以支持将来服务管理流程可以高效的工作,ITIL 流程的实施 流程与IT运维体系结构的整合,示例,分阶段目标,分阶段子能力建设目标,短期,中期,长期,综合上述建议，江铜将通过未来持续的信息化建设，创造价值为核心的信息化体系，支撑集团业务卓越绩效的实现,通过以创造价值为核心的IT管理体系实现卓越绩效，成为行业生态环境中的领军企业,全面提升企业级的服务能力，通过IT创造价值，为企业的战略发展注入新的动力,初步建成企业级核心应用系统，实现对业务的高效支撑,明确信息化战略规划和信息化蓝图 初步建立IT管控组织架构和有效的决策机制 建设核心业务系统；初步建立IT项目管理流程 通过集中化、标准化设计，建设先进、安全、稳固的IT基础设施架构 提升IT人员的管理和技术能力,通过IT全面驱动业务发展战略、实现持续的、可预见的、有效的业务提升 完善管控机制和绩效考评，建立标准化、行业化的高绩效IT运营 全面推广核心业务系统建设和配套设施，建设企业级应用集成平台；利用先进的交付工具和项目管理方法，提升IT应用交付能力 建立高绩效的基础设施，完善统一的IT基础架构管理体系，系统建设信息化安全管理和技术体系 全面提升IT资源的全局管理和IT人员管理和技术能力,提高业务的灵敏性，通过IT创新推动生产经营效益提升 实现规模效应，建立面向业务的前瞻性IT服务管理体系 深化应用集成，全面构建面向服务的架构体系(SOA)；建立完善的IT项目管理机制和评估体系 以资源虚拟化、管理自动化为核心，提供创造价值的IT共享服务，使投资效益最大化，实现系统资源的按需供应 建立行业领先的、高绩效的IT管理、建设、运维队伍以及有效的IT资源/资产管理和共享,最终，江铜需要实现IT作为服务提供者向业务价值造创者的转变,单独的项目建设方式 项目管理 IT基础设施管理 应用系统管理 服务交付 业务部门需求,IT作为服务提供者,IT 作为业务价值创造者,联合业务和IT推动业务增值 降低技术成本 企业风险管理 通过前瞻性的项目交付获得最大化的投资回报,通过企业级应用集成激活和扩大新价值的提升 降低企业的总拥有成本 制定企业级的技术增长战略 业务部门更专注于业务本身，解放业务增长束缚 虚拟化以及动态开通式的技术资源,价值提升,江铜集团IT战略咨询规划到IT变革完成需要经历一个长期的过程，江铜集团IT战略规划的前瞻性、合理性以及可操作性是关系到整个企业在未来IT成功变革及企业战略目标实现的重要因素,信息化实施的难点 信息化建设不是一蹴而就，需要长期的关注和建设，一般意义上来讲，常见的实施难点存在于以下几个方面,未做出承诺 关注不足 对IT系统作用缺乏清晰正确的认识,领导层支持,业务部门参与度不高 未针对业务流程重新进行设计和优化 没有对业务应用功能进行相应的分析总结,与业务的