人力资源管理论文-企业员工的职位薪酬模式探讨.doc

人力资源管理论文-企业员工的职位薪酬模式探讨摘要：职位薪酬模式是一种以职位为基础而建立的一种薪酬结构。该模式有利于组织有效的控制薪酬、评估薪酬的内部公平性、衡量组织的薪酬在市场上的竞争力水平、限制组织内部各种偏见和偏好。着重分析员工职位薪酬模式的优1对于职位薪酬模式，是一种通过对工作分类、分级，依据职位所要求的教育水平、工作经验和管理幅度等因素来支付报酬的形式。员工的薪酬水平将随着其工龄的延长而增加，因此这实质上是组织的一种成本控制工具。以上为基础，（1）员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职位价值，即员工对工作职（2）员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位内涵，（322.1（1）有助于组织的中央集权式控制：该模式使组织的薪酬预算更加简便可行（Shimko，2000（2）有助于评估组织内部的薪酬公平性：所有职位的薪酬水平均是在一个整体的职位系统下进行评估而确定的，因此较容易通过对比职位来对比员工的薪酬公平。在这种薪酬模式下，从事相同职位的员工，所面对的可能的薪酬区间是完全一致的。即便他们的薪酬由于各自的教育水平、工作经验年限不同而有所（3（4）职位薪酬模式具有较强的客观性：尽管对职位相对价值的量化评估并（5）有效限制管理层的权力滥用：正如代理理论（简森（Jensen）、梅克林（Meckling）1976）所认为的那样，组织的管理层总是有脱离股东的倾向和动机。在复杂组织结构的内部，很难准确量度支付的薪酬所带来的具体收益，因此难以要求管理层为薪酬决策而负责。职位薪酬模式提供了一个机制，来监测管理人员提升薪酬水平的动机。同时，这一模式还可以通过确定薪酬等级区间的最（6）有助于限制各种偏见和偏好对于组织内部薪酬水平的影响程度：薪酬等级的宽幅是相对有限的，管理层的偏见和偏好所可能导致的薪酬水平误差也会在职位薪酬模式下，组织假定对于同一个职位，新雇员的薪酬水平应接近于该职位所在薪酬等级的最小值，一个具有一定工作经历的员工，其薪酬水平可以靠近该等级的中点，即薪酬的中位值，而该职位上的一个老员工，其薪酬水平可能已经接近该薪酬等级的最大值。可见，职位薪酬模式除了根据工作本身来确定薪酬水平之外，同时还根据工作年限、岗位经验等因素来实现薪酬水平的增加。员工也可以通过获得新的位于更高的薪酬等级的职位来获得薪酬的增加。在这种传统薪酬模式下，职位本身便是决定薪酬水平的关键因素，职位所要求的智能水平、解决问题的能力和职位所承担的责任大小等，都是确定薪酬水平的因素。可见，在一个特别强调薪酬“内部公平性”和“集中控制”的组织内部，职位薪酬2.2职位薪酬模式的缺陷（1）该模式本身会导致较高的组织内部薪酬体系的运营成本：组织实施职位薪酬模式之后，需要聘请外部专家力量，如管理咨询公司，对整体薪酬体系进行审计，并进行市场数据的对比；同时，对职位相对价值进行客观评估和每年例（2）导致组织效率部分降低：在这种薪酬模式下，员工为了使自己在职位（3）无法准确地为高素质员工的工作绩效支付报酬：通过职位等级和工作相对价值的评级来确定薪酬水平，在一定程度上限制了组织对高绩效员工支付报（4）职位薪酬模式导致严重的纵向职位倾向：由于更多的职责、尤其是管理监督的责任，会带来薪酬的增加，因此，组织中的技术专业人才会出现转向他们并不擅长的管理职位的倾向，而无心追求专业技能的积累和发展。这样的趋势（5）导致组织官僚主义的日益严重：根据职位层级和控制水平来确定其相3第一，规范的职位管理体系是职位薪酬模式建立的基础，因此，职位分析，包括职位设置、职位分类、职责定义和职位说明书的撰写等工作必须先行完成。第二，尽可能确保每一个职位的员工都是基本称职的。如果将一个不称职的第三，在规范的职位体系基础上，运用科学的量化的职位评估系统对职位相对价值进行评价，并尽可能保证整个过程和结果的客观性和公平性。职位评估是实施职位薪酬模式的关键环节。目前比较通行的职位评估法是“海氏（HayGroup）三要素评估法”。海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素（知识与技能、解决问题的利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成职位评估活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，上山型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要，如公司总裁、销售经平路型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色，如会计、下山型：此类岗位的职责不及知能与解决问题能力重要，如科研开发、市通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应为100%。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。它是职位说明书的基础上，综合运用现代数学、工时研究、劳动心理、生理卫生、人际工程和环境监测等现代理论和方法，按照一定的客观标准从工作的劳动环境、劳动强度、工作任务以及所需的资格条件出发，对工作进行系统衡量、评比和估价的过程这种方法专门用于组织中人员报酬的确定，其本质上是一种职务系统评价方法，它首先对组织的职位体系进行评价，确定各个职务的相对价值，然后再以第四：划分薪酬等级（PaYGrading）。组织根据职位评价的结果，将得分相近的职位划分为同一等级，使所有的职位区分为数个薪等。目前学术界尚未对组织薪等数目的确定形成统一的理论，一般认为，薪等数目不仅与组织规模（员工人数）有关，对于员工的职业生涯发展亦有重要的影响。倘若薪等数目多，员工未来的晋升空间便较大（胡秀华，1998）。近年来随着组织结构扁平化的发展趋势，薪等数目也随之减少。一般而言，目前以划分1015个薪等的居多；考虑未来组织扁平化，借助“宽带”的思想，薪等数目会进一步减少。Cooke（1995）曾指出，在组织扁平化并寻找行政简化的同时，薪资结构会朝薪等数目减少的方向发展。具体的划第五，确定薪资全距（SalaryRange）。薪资全距，即一个薪等应涵盖多宽的薪资数额，其最高薪（maximum）与最低薪（minimum）之间的差距应有多少（褚承明，1989）。设定薪资全距的目的有二，一是管理者可以更有弹性地面对劳动力市场的薪资行情变化；二是让处于同一薪等的员工，可视其绩效或年资等因素而给予适当的调节。根据薪酬的边际激励效用递减规律，对于越高的薪酬等级，其边际薪酬的增长所产生的激励作用越小，反之亦然。因此，随着薪酬等级的增加，薪资全距要逐渐扩大，才能保持薪酬的激励性。基层人员的薪资全距在20一25左右；中层人员在35-60之间；而高层人员则为60一120。然而，当组织扁平化时，由于薪等数目减少，薪资全距也会随之加大。例如，当薪等数目由20个减少为10个时，薪资全距会拉得较宽，平均从50拉到75左右；若再进一步简化为5或6个薪等，则薪资全距甚至会扩大150到400不等，甚至于根本没有范围限制。第六，根据上述的结果可以得出企业职位薪酬的薪点表，接着确定组织薪酬总额中用于支付职位薪酬（即固定薪酬）的那一部分，并根据前述的薪酬等级划分结果和定编定岗情况，进行薪点总数的统计，从而求出单位薪点值每月所对应的具体薪酬数额。据此便可以将薪点表转化为组织的职位薪酬表。完成这些工作之后，组织的职位薪酬体系就基本建立起来了。在很长一段时间以内，传统的职位薪酬模式都发挥了其应有的功能；然而近年来，随着组织结构和企业经营模式的变化，这种传统的薪酬模式正在受着理论和实践的巨大挑战。新兴出现的能力薪酬模式即是其最4通过该模式的研究，有利于组织有效的控制薪酬、评估薪酬的内部公平性、衡量组织的薪酬在市场上的竞争力水平、限制组织内部各种偏见和偏好。有助于通过对比去衡量组织的薪酬水平在市场上的竞争力，从而提高员工的工作激情。有助于限制各种偏见和偏好对于组织内部薪酬水平的影响程度，薪酬等级的宽幅是相对有限的，管理层的偏见和偏好所可能导致的薪酬水平误差也会被限制在一定的范围之内。尽可能确保每一个职位的员工都是基本称职的。在规范的职位体系基础上，运用科学的量化的职位评估系统对职位相对价值进行评价，并尽可能1Akerlof，GA，andJLYeIIen，1999“Thefair-wagehypot