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人力资源管理论文-企业接班人是培养还是引进?“从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导,往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。”JamesC.Collins在他那本著名的《从优秀到卓越》里说。的确,人们不得不惊叹于美国GE公司前CEO杰克韦尔奇是如何花了4年时间来精心挑选和培养接班人的。然而我们也必须看到,也有相当数量的企业,通过引进CEO,使企业发生了巨大的变化。比如说,1993接管IBM的郭士纳,原一个美国食品烟草公司的老板,把从1990年到1993年连续亏损168亿美元行将崩溃的蓝色巨人重新带入辉煌,变成一头会跳舞的大象。关于这个问题,两种观点莫衷一是,各执一词。引进还是内生,这是一场赌博,有人说。自己培养的接班人,利益多多首先,企业自己培养的接班人对企业忠诚度相对较高,接班后一般不会离开企业。毕竟,有一些优秀的侯选者在企业发展阶段中已经离开了企业。留下的,能够成为接班人候选者的管理者,大部分是在企业工作了相当长一段时间,其忠诚度是较高的。一旦成为企业的负责人,长期干下去的可能性非常大。而一个引进的接班人,如果不能在企业扎下根,选择离开的机率较大。微软中国总裁,从杜家滨、吴士宏、高群耀、唐骏到陈永正,一直不断变化。毫无疑问,这是影响微软在中国发展业务的因素之一。其次,内部接班人对行业和企业有深刻的理解和运作能力。现代市场竞争比较激烈,专业分工非常细致。隔行如隔山,外行指挥内行还是有很大难度的。企业内部培养的接班人,一般都是从企业基层一步一步走上来的。他深谙行业运行之道,在行业内有足够的资源。比如说,和供应商、客户、金融机构,都有密切的联系。因此,能够调动资源,相对容易地带领企业发展,塑造企业竞争力。而一个从其他行业来的CEO,可能会做出违背行业规律的决策,给企业带来损失。在美国,外聘CEO对企业进行的改革,失败的案例不在少数。第三,内部接班人能够保持企业战略的连续性。很多CEO在退任之前,已经高瞻远瞩,制订了企业的发展方向和目标,但由于健康、年龄等原因,不能继续贯彻实施。他也非常希望下一继任者能够延续现有的路线,不要改变企业的发展方向。在这方面,内部培养的接班人更容易理解和执行前任者的意图。而新来者可能会新官上任放三把火,把原有的发展计划烧掉,另起炉灶。第四,内部接班人更容易在企业内部开展工作。内部接班人在企业内部有一定的威望,熟悉企业文化和内部规则。而引
编号:201312121054543401    类型:共享资源    大小:10.41KB    格式:DOC    上传时间:2013-12-12
  
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