人力资源管理论文-信息时代企业人才流失的博弈分析及对策探讨.doc

人力资源管理论文-信息时代企业人才流失的博弈分析及对策探讨摘要本文通过对信息时代人才流失特点的分析，构建了企业人才流失的博弈模型，根据量化分析的结论，提出了新时代背景下企业保留人才的对策。关键词信息时代人才流失博弈对策一、信息时代人才流失的特点对传统人才流失理论发起挑战关于人才流失的理论研究起源于20世纪初，主要研究思路有两条：一是分析人才流失行为的影响因素，包括外部因素、组织因素、工作因素、心理因素和个人特征变量。其中对员工心理的研究占据了人才流失理论的主导地位。另一条思路是构建人才流失的理论模型，进行过程分析。最具影响力的理论模型有March和Sinmon、Price、Mobley、Sheridan和Abelson等人建立的模型，虽然这些理论模型形态各异，但其研究路径又是殊途同归，都围绕着“工作不满意寻找替代工作流失”这条主线，只是在构念与采取的变量上不尽相同。这些传统的人才流失理论揭示了人才流失的一般心理过程，提供了分析这种现象的基本范式，对现实生活具有一定的解释力。然而，随着知识经济和信息时代的来临，劳动力市场上的人才流动表现出许多前所未有的特征和趋势，传统的人才流失理论面对着严峻的挑战。1.互联网的普及为人才流失提供了空前的信息便利在传统的人才流失理论中，个人能够获得的用人信息十分有限，信息构成人才流失的一个限制条件。这一点在March和Sinmon的“参与者决定”模型中体现得最为突出。该模型认为，员工可以看到的企业数目是人才能否顺利流失的决定因素之一。但是在信息社会中，这一约束几乎荡然无存。互联网的普及，促进了就业信息渠道的畅通，员工可以随时通过网站、电子邮件、短信、QQ获取相关的用人信息，进而根据自己的职业规划、生活处境、工作满意度等，确定职位的选择和离职的时机。2.猎头等中介机构的兴起为人才流失提供了服务便利以猎头公司为首的各类职业中介机构不仅主动为服务对象提供全面的信息，而且在辅导应聘、辅助职业规划、代办各类手续、保管人事档案等方面提供日臻完善的服务，从而极大降低了流失者的离职成本和机会损失。中介机构的兴起，在促进劳动力市场流动性的同时，也加大了企业人才流失的威胁。3.高素质、高学历、高技能的人才流失加剧高素质、高学历、高技能的人才一般是企业的核心人才，往往也是人才流失的主导力量。据统计，美国“硅谷”每年的高科技人才工作变动率高达50；上海劳动保障部发布的“职业流动周期分析报告”显示，本科学历跳槽的周期为21.1个月，研究生为22.8个月，明显短于专科生30.5个月和初高中学历者53.1个月的职业流动周期。“三高”人才通常就业能力强，成就需要高，富有冒险性，更希望通过流动找寻自身的价值。显然，他们流失的动因与传统理论中的“工作不满意”不完全吻合。站在企业角度，这部分人才的流失往往伴随着企业的核心技术、重要客户的流失，损失最为惨重，因此，迫切需要解决这一问题的“良方”。4.人才流失的年龄特征显著近些年来，人才流失的年龄特征越来越显著，35岁以下成为人才流失的高发年龄段。据上海劳动保障部的报告，30岁以下青年的职业流动周期为17.5个月，远低于40岁以上的81120个月的流动周期。这些35岁以下的工作族多出生在20世纪70年代以后，具有多元的价值观，表现出强烈的实现潜能、彰显个性的需要，同时也体验着更多的成就压力和浮躁情绪，正处在职业生涯的探索期或发展期，流失的倾向比较明显。这些人的流失，部分可以用传统的人才流失理论加以解释，但随着他们日益个性化的职业选择，难以诠释的流失现象逐渐增多。这些也亟待着合理的解释和有效的管控。二、企业人才流失的博弈分析要对企业人才流失做出合理的解释,必须先对有流失倾向的员工与组织之间的作用过程进行全面分析。员工的流失行为是否发生，实际上是企业与员工之间博弈的结果。1.理论假设（1）假设博弈双方企业和员工都是“理性的”，企业追求利润最大化，员工追求个人效用的最大化。（2）员工的策略是“离职”或“留任”；企业的策略是对人才流失进行“管控”或“放任”。管控是组织约束的统称，指企业为挽留人才而采取的人力资源激励措施（如薪酬、培训）或约束措施（如日常监管、违约处罚等）；而放任则是企业坐观员工流失，不采取任何措施，也不对离职员工进行违约处罚。（3）在不对员工流动管控的情况下，若员工不流失，则员工可以给企业带来价值为R的贡献；企业相应给员工支付价值为r的回报。（4）企业管控，付出的日常监管成本为C1，如果此时员工离职，企业的收益损失了R1,但可以从对流失员工的违约处罚中得到w；员工因为离职增加的收益假定为r1。（5）若企业通过各种激励性管控措施（花费C2的成本）留住了员工，员工不离职，员工则可以获得r2的额外收益。2.模型构建及分析按照上述假设，企业与员工之间博弈的收益矩阵如下：图1企业人才流失的博弈分析先分析企业行为，设员工流失的概率为a(0a1)，若企业对员工流失管控,则可能获得的收益为U1=(R-R1-C1+w)a+(RC1C2)(1-a)；若企业放任员工流失，可能获得的收益为U1=(R-R1)a+R(1-a)。令U1=U1,可得:a*=(C1+C2)/(C2+w)(1)当aa*时，U1U1，企业选择放任策略；当aa*时，U1U1，企业选择管控策略；当a=a*时，相机抉择。在式(1)中，a*的大小与C1和w直接相关，表明企业选择管控的临界概率与企业日常监管成本C1成正向变动，与违约金w成反向变动。即日常监管成本高时,需要特别管控的临界概率可以达到很大，企业不必为员工的一点流失倾向大费周章,管控工作主要靠日常监管完成；当违约金比较高时,需要管控的临界概率就比较小，即在此情形下，虽然员工不会轻易暴露离职意向，但一旦有流失倾向，企业就得立即管控，否则，利益就会受损。再分析员工的决策行为，设企业对人才流失管控的概率为b(0b1)，若员工选择离职，可能获得的收益U2=(r-w+r1)b+(r+r1)(1-b)；若员工选择留任，则可能获得的收益为U2=(rr2)b+r(1-b)。令U2=U2,可得:b*=r1/(r2+w)(2)当bb*时，U2U2,员工选择离职；当bb*时，U2U2，员工选择留任；当b=b*时，相机抉择。式(2)表明，员工选择流失的临界概率b*受r1、r2和w的影响，其中，r1实质上反映的是劳动力市场的人才供求状况，也是市场上获得工作容易程度的风向标，r2和w代表了组织对人才流失的约束。当分母不变时，市场上获得工作越容易，员工选择离职的可能性越大；当分子不变时，组织约束越大，员工流失的可能性越小。当分子、分母同时变动时,员工的选择就取决于市场与企业两种力量的较量。归纳起来，企业与员工博弈的混和均衡策略为（a*，b*），即员工以(C1+C2)/(C2+w)的概率选择流失，企业以r1/(r2+w)的概率选择管控。同时得出如下结论：（1）企业对人才流失的日常监管成本C1越大，在利益不受损失的前提下,就可以有更大的活动空间。（2）人才流失是劳动力市场供需状况（r1）与组织约束（r2和w）共同作用的结果。组织约束的加强可以一定程度地减少人才流失。（3）在外部条件一定的情况下，增加员工在本企业的收益（r2）或加大其流失成本（w）都可以起到减少人才流失的作用。三、信息时代企业保留人才的对策1.建立人才流失预警机制从心理角度看，员工选择“跳槽”是一个反复感知、评价、抉择的复杂过程，一般会有一些前兆信号，比如士气低落、缺勤频繁、绩效下降等。如果企业能够建立一种人才流失的预警机制，及时捕捉到这些信号，就能赢得时间采取措施。从上述博弈分析也可知，加大对人才流失的日常监控，能够给企业创造更大的活动空间，也就意味着增强了企业抵御人才流失风险的能力。所以，应该将构建人才流失预警机制作为日常监控的主要措施。这种人才流失预警机制要基于系统的眼光来构建，以人力资源管理信息系统为平台，形成一整套对员工流失早期征兆进行监控、提供预控对策以及进行危机管理的程序和方案。人才流失预警管理超越了“就事论事”的狭隘思路，上升到战略高度来应对来势汹涌的人才流失，尤其是高素质、高学历、高技能的核心人才的流失。它涉及到人力资源管理的每一个环节，从工作设计、招聘、人岗匹配，到企业文化的契合、员工职业的发展、激励、离职管理等，以警报为导向，以矫正为手段，以免疫为目的，真正做到“防患于未然”。2.确定企业人才流失预警管理的重点员工流失的机理非常复杂，影响因素既有个人的内因,也有市场和组织约束等外因。作为企业，出于成本和操作可行性的考虑，不可能对所有的人才流失进行管控。正如博弈分析的结论，由组织与员工之间相互作用而引发、为企业可控或可预期的流失，才是企业人才流失预警管理的重点。所谓企业可控的流失是指流失的原因主要由组织引起、通过组织措施可以避免的流失，比如，组织薪酬分配不公导致员工离职、员工在企业中遭遇职业瓶颈而流失等。企业可预期的流失则是指流失因组织不可控的因素引起，但根据员工的背景信息和一般规律可以提前预期，并可采取措施减小负面影响。处于职业探索期的员工的频繁跳槽就属于这一类流失。据不完全统计，超过80的流失是可控可预期的流失，因此企业只要能够减少或避免了这部分人才流失，就控制了人才流失的关键。为此，需要分别针对可控流失和可预期流失采取不同的识别措施。可控流失实际上是组织管理不到位所致，可以通过预警机制中的监测和识别功能来辨别；可预期流失则可以借助员工的档案资料，研究其在年龄、家庭情况、工作经历等方面的共性规律，预测员工的流失概率和离职路径，及早做好人员接替计划。3.强化信息沟通在信息时代，信息沟通的作用无处不在，对企业的人才流失管理也不例外。要强调的是，这里的信息沟通指贯穿人力资源管理全过程的信息沟通，而不仅仅局限在人才流失的某个环节。事实上，从员工进入企业开始，围绕着防范人才流失的信息沟通工作就启动了。根据员工流失前后表现出的特点，可以将人才流失管理的全过程分为招聘期、任职期、潜伏期、流失期、流失后5个阶段。每一阶段沟通的主要内容、要实现的目标各不相同，如图2所示。企业要善于利用各种信息工具和手段，准确把握员工的心态，及时发现其流失意向，把信息时代给人才流动带来的便捷转化为企业管理人才的优势。4.加大留任者的收益从博弈分析可知，加大留任者的收益是挽留人才的有效途径。由于在新的社会形势下，人们工作的目标和期望偏好已呈现出多元化的特征，企业所给予员工的工作回报也应该趋向多样化和个性化，从而多角度地化解人才流失的动因。因此，“收益”的内涵和外延远远超出了传统的“收入、福利、地位、培训”等含义，拓广到职业保障、职业发展、预期权力、创业尝试、参与机会、知识、自由等。要做到这一点，首先，企业需要建立比较完整、合理的管理制度和激励体系，因为员工在流失前会综合考虑工作的各个方面，如果企业的制度和措施比较完善，即使有个别瑕疵，员工往往也不愿割舍满意度较高的现有工作；其次，在激励制度的设计上充分体现人性化的特点，允许员工参与激励制度的设计，并在实施过程中给予其选择的自由，这样不仅实现了制度的共性与激励的个性相结合，而且由于深度参与，员工的心理收益趋向最大化。5提高流失者的离职成本博弈分析还提示我们，提高流失者的离职成本也是规避人才流失的必要手段。除了高额的离职违约金以外，还可以尝试以下做法：（1）年薪沉淀：针对企业的核心人才，实行年薪制，将年薪分为基本年薪和效益年薪两部分。基本年薪保障基本生活所需，效益年薪与员工的绩效挂钩，所占比重较大。每一年的效益年薪当年不全额发放，留存一定比例下一年度给付或换算成企业的股权。这样既能增强核心员工的风险意识，又能加大其离职成本。（2）竞业禁止：在聘任合同中约定，员工必须保守企业的商业机密，即使离职，在一定时