中集集团领导力发展素质模型.ppt

CIMC领导力发展素质模型,集团人力资源部 2007/10/30,2,2,内容 大 纲,1、中集领导力发展的背景 2、有关领导力研究和最佳实践 3、中集领导力发展素质模型介绍 4、中集领导力发展应用展望,3,中集战略使命要成为世界级企业,构建以中国优势为依托的全球化营运体系,战略目标,成为所进入行业的世界级企业,到2012年，实现营业收入一千亿人民币以上，赢利水平五十亿人民币以上,在巩固集装箱、专用车、空港设备基础上，迅速发展堆场服务、罐式储运设备、铁道车辆设备、装运设备等业务,实现途径,4,4,麦肯锡的研究表明： 要成为全球领袖企业，必须要有多年的经验、尝试以及对成功和失败的体验。我们的研究显示，最成功的企业具有以下品质： 准备就绪拥有统一的远景目标及对实现该目标所需执行的任务的准备； 有效的和支持性的组织架构/企业总部; 优秀的领导力/人才培养； 与已确立的核心竞争力协调一致的战略，且必须是持久的； 专业的购并能力。 要继续走全球领袖企业之路，中集必须： 进一步在高管层内对全球化的远景目标达成共识 发展能够在新的业务领域里成功竞争的更稳定、更持久的核心竞争力 加大对人才和领导力培养的投资 建立适应全球化发展的组织管理能力 加强跨国兼并及合并后整合管理能力,资料来源：麦肯锡公司对中集建立全球领袖企业的建议,中集成为全球领袖企业必须具备的品质,5,中集成为全球领袖企业在领导力方面的挑战,5,资料来源：麦肯锡公司对中集建立全球领袖企业的建议,5.并购 优势：有成功并购、整合一些公司并向其灌输中集文化的经验 关键挑战： 未来更多的跨国并购会带来更多的新的挑战，尤其是在跨文化的整合方面,4. 组织 优势： 高效、运转良好，能够鼓励组织内的最佳实践 关键挑战： 随着中集的发展和更多的在海外机构的运营，中集需要加强运转全球化组织的能力,3. 领导力及人才培养 优势：忠诚且能干的员工 关键挑战：需培养未来的全球管理人员并尽早发掘人才,2.战略/核心竞争力 优势：由成本优势获得的在集装箱制造领域超强的核心竞争力 关键挑战： 建立能够帮助中集在新业务领域获得成功的长期持续的核心竞争力,1. 准备 优势：统一的地域扩张发展路线 关键挑战：全球化远景目标有待进一步统一,6,6,资料来源：麦肯锡公司对中集建立全球领袖企业的建议,中集在成为领袖企业道路中培养领导人才,极不赞同=1；非常赞同=5,领导人数不足,只有半数人同意公司能够发掘未来领导人,没有招聘来自国际顶尖学校的人才,极不赞同,非常赞同,中立,非常赞同,中立,极不赞同,“人才问题仍是公司所面临的最大风险在全球化进程中，人力资源和团队协作问题是我们需要克服的障碍” “目前，我们仍需要世界级的领导人我们的确有培养员工的打算并进行了实施，但缺乏系统性和持续性” “目前，我们需要各种人才，包括外国和本地人才”,管理人员观点引述,平均值= 3.0,非常赞同,中立,极不赞同,平均值= 2.0,平均值=4.0,“我们的全球化扩张因缺少接受核心竞争力培训的管理人员而遇到了瓶颈”,“我们在早期即发掘能在未来成为管理人员的优秀员工”,“我们从全球顶尖大学招聘初级员工”,7,中集目前管理人员的领导力需要提升,7,中集今天的现现状： 员工满意度调查显示,8,总裁对提升领导力的期望,8,“要成就一番大事，就要有远大的抱负，就是要志存高远，但是作风上要脚踏实地。”,“选择中集，就是选择这个事业。这个事业目标是远大的，要达成这个目标，挑战、寂寞、委屈、 挫折,“在团队里，应该多看到别人的优点和自己的缺点，宽容和真诚待人。”,“希望大家真正做到真诚做人，用心做事。另外要努力,远见,责任,胸怀,发展,学习，时代变化太快了，不努力学习，不管是观念还是技能都跟不上形势。”,是在所难免的。”,麦伯良 总裁对 干部要求,9,9,领先的跨国公司在发展领导力的借鉴,领导力的培养,增值培训 在职指导 利用有形的结果进行业绩评估,在美国常春藤盟校中进行招聘这对于一家墨西哥的水泥公司而言不同寻常,利用可与任何一个美国公司园区相媲美的总部吸引人才,建立Infosys领导力学院以培养下一代全球领导人,全球培训体制,明确的全球主管职业发展路径 乐于跨国工作的领导人 派遣本国主管人员发展国外业务 利用“金手铐”留住一流的外籍人才,世界级人才库,招聘符合公司管理模式的人才 很强的价值定位 从最顶尖的学校里招聘新人 全球统一标准的工作环境,全球主管招聘和职业发展路径，结合国外招聘、全球培训和独一无二的报酬,在牛津大学等顶尖大学进行招聘，但更需要的是有团队精神的而不是学术尖子生,利用员工技能、资格和业绩数据库将员工与新的领导职位进行配比,拥有由400名经特殊培训的全球经理人组成的团队，支援出现问题的业务,派遣美国的直销模式专家发展像中国这样的新兴市场,说明,最佳做法举例,资料来源：麦肯锡公司对中集建立全球领袖企业的建议,10,IBM变革转型中策略，财务，产品的成功得到了广泛的关注和赞誉,营业额： $630亿 税前收入: 亏损$88亿 股票价格: $21 故步自封 硬件厂商 分公司各自为政 零散分散的IT系统 公司前途缥缈,营业额： $812亿 税前收入: $75亿 股票价格: $90.25 以客户为先 技术与服务方案提供商 全球整合业务 全球共用的IT平台 IT行业的领导者,1993,2002,IBM领导力提升与人的转型给我们的启示,IBM转型成功的真正核心是人和领导力的转型 重新思考定位IBM企业文化的核心价值观 定义新的领导力模型 将抽象的价值观具体化 培训全球的每一位经理 在新的领导模型下定义相应的绩效考核标准，考核所有员工 以新的领导力模型培养领导人才 以此为基础, 推动其它业务上的变革,11,11,内容 大 纲,1、中集领导力发展的背景 2、有关领导力研究和最佳实践 3、中集领导力发展素质模型介绍 4、中集领导力发展应用展望,12,领导力相关理论,领导是天生的,特质理论,领导是一种行为,行为理论,领导与具体情景有关,权变理论,12,13,领导力定义的相关综述,13,真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。 德鲁克 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 兰迪斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动的能力。 郭士纳（IBM总裁） 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自成为表率；懂得欢庆。 杰克.韦尔奇（GE总裁） 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自己的责任，让他们作为个体成长发展。 马文（麦肯锡咨询公司创立者）,14,中集前期研究为领导力提供良好的基础,中集集团素质模型为五层十大类，其结构如下图所示：,班组长,中层管理人员,领导力 /国际化,文员,通用型素质模型,十大类： 1、通用素质模型 2、班组长素质模型 3、研发人员素质模型 4、市场人员素质模型 5、生产制造人员素质模型 6、物流人员素质模型 7、财务人员素质模型 8、综合管理人员素质模型 9、中层干部素质模型 10、国际化人才素质模型,15,15,中集对中层管理干部的10项素质要求，可总结为五个方面：品德力、执行力、关系力、策略力和驱动力,驱动力（Driving）。管理干部在工作中遇到不利或非常大的压力情况是在所难免的，需要干部有做好工作的愿望和激情，具备良好心理素质，顶住压力，采取行动，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。,关系力（Maintenance）。中层管理干部是联系高层与基层的桥梁，其服务于两大内部客户即高层领导和下属。作为中集的管理干部必须服务好两大内部客户，与领导、同事和下属建立良好的信任关系，运用策略性影响力赢得高层领导的支持，影响下属，带领团队推动部门工作。,执行力（Execution）。中集是业绩/结果导向的企业，需要强大的执行力作为支撑。具体体现为：目标管理能力和监控能力。管理班干部能够根据公司的目标，制定部门目标或小组目标，合理分配资源，带领团队，有效指导、监控下属，完 成既定目标。,策略力（Strategy）。作为一名中集的中层管理干部，理解组织长远使命和目标，并将之与日常的工作结合起来，推动工作。在需要的时候，灵活运用资源或改变策略，放弃原定目标，最终达到公司的大目标。,品德力（Character & Morals）。根据中集集团人力资源开发与管理纲要对管理干部的要求：“德才兼备”，具体体现为：忠诚组织和培养人才。中集的管理干部要认同中集理念，与组织目标保持一致；管理干部树立为中集培养人才的理念，不能培养后备人才的干部，不是合格的干部；不能培养出接班人的干部，不能晋升。,案例：中集中层干部素质模型,16,16,领导力相关研究PDI,PDI： (Personnel Decisions International ) 是一家以构建领导力见长的国际人力资源管理咨询公司 客户群来自： 福布斯全球100的75% 商业周刊前100全球品牌的70% 福布斯全球2000的20% 美国财富100强的80%。 强大数据库： 独家拥有全球100，000个领导者包括领导角色、能力矩阵等的强大数据库,17,17,最佳实践IBM的领导力素质模型,致力于成功 (Focus to Win) 对客户的洞察力 (Customer Insight) 突破性思维 (Breakthrough Thinking) 不断追求目标的动力 (Drive to Achieve) 动员执行 (Mobilize to Execute) 团队领导力 (Team Leadership) 直言不讳 (Straight Talk) 团队协作 (Teamwork) 决断力和决策能力 (Decisiveness/Decision Making) 持续动力 (Sustain Momentum) 发展组织的能力 (Building Organizational Capability) 教练培养人才 (Coaching/Developing Talent) 个人奉献 (Personal Dedication) 核心 (The Core) 对事业的激情 (Passion for the Business),真正的领导人所表现出来的激情，并不能代替缜密的思考、优秀的员工和良好的战略执行。相反，激情只是一台品质优良的机器的电源，它可以使这台机器运转、活跃起来，并使之愿意更努力和更好地去运转。 IBM郭士纳,18,最佳实践GE领导力4E+1P,Energizer 鼓舞人心,Passion 激情,Energy 充满活力,Execution 行动有力,Edge 决断敏锐,巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。,激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。,竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。,提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。,19,19,内容 大 纲,1、中集领导力发展的背景 2、有关领导力研究和最佳实践 3、中集领导力发展素质模型介绍 4、中集领导力发展应用展望,20,构建中集领导力发展素质模型的思路,理论基础：行为理论和权变理论,21,中集领导力发展导向，发展全员领导力,中集领导力，能够在工作实践中： 不断地提升自我 促进高效团队合作 追求高绩效的结果 并富有远见和创新，使中集事业迈向更大成功的能力。,中集发展全员领导力： 是中集的全员领导力 它不仅是管理人员必备的能力 明天的管理者来自今天的员工 明天的卓越领导力来自今天的领导力发展,22,关于CIMC领导力发展素质模型图说明,对本模型图的解释，包含三个方面： 外环代表“人个人和团队发展与胸怀”。领导力的发展首先需要解决人的问题，需要员工超越自我，并利用团队的力量来推动工作； 中间横线代表“事结果责任”。要求员工在解决自我、团队问题的基础上，承担责任，创造高绩效结果； 向上虚线代表“思想引领未来远见”。要求员工在前面两个基础上，“要抬头看路”，善于发现新的机会，引领未来。,中集领导力发展要求员工： 以不断的发展来超越自我，提升自我能力 严于律己、宽以待人、有效沟通，以宽大的胸怀来成就团队合作 认同中集的使命和远大抱负，敢于承担责任，聚焦并追求高绩效的结果 敢于创新、富有远见，发现和创造新机会，引领未来，使中集的事业不断从成功走向更大成功,23,中集领导力发展素质模型结构,中集领导力分为四个维度： 引领未来 追求结果 成就团队 超越自我 每一个维度下有35个领导力因子，比如“引领未来”有以下的素质要求： 决策能力 策略思考 每一个领导力因子下有57条典型行为，针对这些典型行为，提供了510条发展建议。,结构说明：,24,中集领导力因子内容结构,25,中集领导力对员工和管理人员的不同要求,26,手册帮助中集全员发展领导力,领导力的提升 是每一位中集员工的重要素质之一 需要不断地在实践中历练，修正和成长 领导力的提升将会推动中集走向更大的成功,中集领导力发展手册内容全面，使用方便，可以做为员工自我成长和提高的案头书。,27,27,内容 大 纲,1、中集领导力发展的背景 2、有关领导力研究和最佳实践 3、中集领导力发展素质模型介绍 4、中集领导力发展应用展望,28,中集领导力发展素质模型应用展望,28,29,29,为评估中集领导力的提供了标准和依据,中集领导力发展素质模型的建立，为领导力测评提供了依据。我们可以在此基础上有针对性地设计、选取测评方法和工具； 准确的测评是有效的培训和开发的基础，建立领导力评价中心对此具有重大意义。,30,领导力的五个层次，通过评估发现卓越领导人,第五层：尊重尊崇 大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想 第四层：薪火相传 大家跟随你是因为你对他们的培养提拔 第三层：成绩贡献 大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献 第二层: 自愿个人关系 大家跟随你是因为他们自愿的选择 第一层：职位/权力 大家跟随你是因为他们必须这样做,31,31,为管理培训课程的设计提了供框架,32,制定继任计划，永葆中集事业长青,32,领导力发展不仅仅是管理者的责任，也是每一个员工的义务，今天的员工是未来的管理者，不仅要追求业绩，还要注重领导力的培养和提升！,33,已合格 候选 姓名,1-2年后合格者 姓名,合格后备人选,后备人选,已合格 候选 姓名,1-2年后合格者 姓名,已合格 候选 姓名,1-2年后合格者 姓名,现任,1-2年后合格者,现任,案例：GE继任计划表,34,最佳实践参考GE员工发展体系（1/3）,员工填写个人内部简历,1,2,3,4,员工把内部简历交给经理,事业部人力资源评估,总部人力资源评估及行动计划,对全体员工进行有关培训： 公司价值观 如何填写个人内部简历 个人事业发展指导,经理填写内部简历中需经理填写的部分,经理与上一级领导讨论员工内部简历 经理与员工讨论经上一级领导同意的员工内部简历,第1个月,第2个月,第3个月,第4个月,确定： 员工分类曲线 继任计划培训计划 组织机构的问题及解决方案 人员稳定性情况及解决方案,35,自我评估：,经理评估：,内部简历,与员工交流,非物质性奖励回报,360度评估,员工简历,晋升,挑战型任务,培训,检验标准,活力曲线,继任计划表,业绩回顾,三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报,最佳实践参考GE员工发展体系（2/3）,这两张图表的形成说明Session C一阶段实施的完成,这两个步骤的精确落实是整个人力资源循环的基础,36,36,业绩与领导力评估结果作为员工晋升的关键：,姓名： 职位： 在职时间（月）：,照片,业绩,潜力/领导力,评价要点： +技术过硬 +广泛的客户联系 +潜在企业领导人才 -作为领导仍有待成熟,示例,GE C类会议： 讨论讨论员工的经历、晋升机会、员工考评结果，以及员工优缺点 对每个人都要找出他的长处和短处、取得的成绩以及需要进一步改进的地方 在九方格划上“X”表示员工的业绩和潜力，评估的标准主要为公司的目标，包括4E以及公司重点行动计划：以客户为中心、电子商务和六西格玛 评估要点用来说明每个经理人员的长处和短处，必须至少一条员工需要改进的地方 评价要点附上各类评价和待改进地方的详细汇报材料，每一位员工要求自我评价，与上级评价意见放在一起 公司高潜力员工与公司高层共进午餐见面 高潜力员工都被指派了一名辅导人，来自己公司现在的领导团队,最佳实践参考GE员工发展体系（3/3）,37,案例：GE领导能力评估表,38,领导潜力的具体表现,符合要求,有待改进,杰出,有待改进,符合要求,杰出,表现欠佳的员工 表达出在6个月内改善业绩的强烈意