IT项目计划编制-1.ppt

第3章 IT项目计划编制,本章目录,创建WBS IT项目综合计划 IT项目范围计划 IT项目进度计划 IT项目资源计划 IT项目人力资源和沟通计划编制 IT项目质量计划 IT项目风险计划 IT项目采购计划,引言,制定项目计划是项目经理的一项重要职责，是项目管理的核心。 项目计划编制的过程称为项目规划，项目计划是编制过程的结果，是项目思想的具体化，体现了项目准备做什么，什么时候做、由谁去做、如何做、在什么地点做，是对未来行动方案的一种说明和阐释。 项目计划的编制主要包括以下内容：项目分解、综合计划编制、范围计划编制、进度计划编制、资源计划编制、成本计划编制等。,创建WBS,创建项目分解结构是一个把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，它组织并定义了整个项目范围。 WBS的最底层元素是能够被评估的、可以安排进度的和被追踪的。 WBS的最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。,注意事项 凡是出现在WBS中的工作都应该属于项目的范围，都是应该完成的。 凡是没有出现在WBS中的工作，则不属于项目的范围，要想完成这样的工作，要遵循变更控制流程并需经过变更控制委员会的批准。,WBS的表示形式 当前较常用的工作分解结构表示形式有两种 分级的树型结构，类似于组织结构图 层次清晰、直观、结构性很强，但不容易修改，对于大的复杂项目很难表示出项目全景 中小型应用项目中用的较多 列表形式，类似于书籍的分级目录，最好是直观的缩进格式 能够反映出项目所有的工作要素，但直观性差 常用在一些大的，复杂的项目中 大的复杂项目分解后，内容较多，用缩进图标形式表示比较方便，也可以装订成册 在项目管理软件中，也会采用列表形式的WBS,返回,返回,分解WBS结构的方法 使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层,某管理软件系统项目的工作分解结构示意图,把项目重要的可交付物作为分解的第一层,某网站建设项目的工作分解结构示意图,WBS编码设计 工作分解中，由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码，这些号码的全体叫做编码系统。 在进行编码时，如果在一个既定层次上，应该尽量将同一代码用于类似的信息，这样可以使编码更容易理解。,无线局域网组网工程项目的WBS编码示意图,无线局域网组网工程项目的WBS列表形式,练习 将前面所讲的管理软件系统项目和网站建设项目树型结构图进行编码设计 将前面所讲的管理软件系统项目和网站建设项目树型结构图转化为列表形式，并编码,WBS设计方法、步骤和原则 WBS设计的方法主要有类比法、自上而下法、自下而上法 WBS设计步骤 总项目 子项目或主体工作任务 主要工作任务 次要工作任务 小工作任务或工作元素,WBS设计原则 功能或技术原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家 组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要。 地理位置：主要考虑处于不同地区的子项目。 系统或子系统原则：根据项目的在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目。 WBS注意事项 工作分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的和独立的。 复杂工作至少应分解成两项任务。,应该表示出任务间的联系，但不必表示出顺序关系。 最低层的工作应具有可比性。 工作分解应与任务描述同时进行，包括管理活动、承包商的活动等。,IT项目综合计划,制定项目综合计划需要回答下述六个问题（5W1H） What做什么，计划的目标与内容 Why为什么做，计划的原因 Who谁去做，执行计划的人员 Where何地做，执行的地点 When何时做，完成的时间 How怎么做，完成计划的方式、手段,项目管理计划的含义、作用和内容 项目管理计划明确了如何执行、监督和控制，以及如何收尾项目。 项目管理计划的内容将依据应用领域和项目复杂性的不同而不同。 项目管理计划通过整体变更控制过程进行更新和修订。,项目管理计划记述了如下内容 项目背景，如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。 项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。 项目的总体技术解决方案 对用于完成这些过程的工具和技术的描述 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段 项目最终目标和阶段性目标,进度计划 项目预算 变更流程和变更控制委员会 沟通管理计划 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策,项目计划编制工作所遵循的基本原则 基本原则有：全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则 编制过程中的具体原则 目标的统一管理 方案的统一管理 过程的统一管理 技术工作与管理工作的统一协调 计划的统一管理 人员资源的统一管理,各干系人的参与 逐步精确 项目计划编制工作流程 项目计划的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的过程。 明确目标（项目目标和阶段目标） 成立初步的项目团队 工作准备与信息收集 依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划 编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划 把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化,项目经理负责组织编写项目计划 评审与批准项目计划 获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划,IT项目范围计划,项目范围的定义和管理过程将影响到整个项目是否成功。 范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何制订详细的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。,项目范围计划依据 项目范围计划编制开始于最初的输入，有产品描述、项目许可、约束条件和假定。 产品描述，描述项目产品或项目所提供服务的特征的文档。 项目许可，正式确认项目存在的文档。 约束条件，制约项目管理队伍选择的因素。 假定，影响项目计划的各个方面的因素，它是渐进明细的一部分，项目团队经常确定、归档和验证所用的假定，并作为他们计划编制的一个部分。,项目范围计划技术 对上述输入进行处理的技术工具有产品分析、成本/收益分析、备选方案识别技术和专家评定等。 产品分析，是为了对项目产品有一个更好的理解，可使用多种技术来进行分析，其中包括产品分解分析系统工程、价值工程、价值分析、功能分析、质量函数等技术。 成本/收益分析，就是对各种项目和产品方案可见的或潜在的成本和收益进行估算，然后用投资收益率或投资回收期等财务指标评价各方案的相对优越性。,备选方案识别技术。是指可供识别、确定方案的所有技术，最常用的有头脑风暴法、横向思维法等。 专家评定。可请专家对各方案进行评定，这些专家可以来自项目执行组织、内部的其它部门，也可以来自咨询公司、行业或专业团体、技术协会等。通过评定，编制范围说明、详细依据和范围管理计划。 模板、表格和标准。通过采用组织和项目经理个人的模板、表格和标准，可以规范范围管理计划编制过程，提高过程效率。,项目范围计划编制 范围说明。 确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的基准文档。其内容包括 项目论证 项目产品的描述 项目的可交付成果 项目目标 详细依据 包括项目有关假定和约束条件的文档，项目管理的其他过程可能会使用这些文档。,范围管理计划 内容有：如何管理项目范围以及如何将变更纳入到项目范围之内；项目范围稳定性的评价，包括项目范围变化的可能原因、频率和幅度。,IT项目进度计划,项目进度计划（Schedule）是在工作分解的基础上对项目活动做出的一系列安排。 制定项目进度计划的目的就是控制时间和节约时间 通过安排项目各项活动的时间计划和人员安排，它可以保证按时获利以补偿已经发生的费用支出、协调资源，从而使资源在需要时可以被利用、预测在不同时间上所需要的资金和资源的级别以便赋予项目不同的优先级并满足严格的完工时间约定。,制定进度计划所采用的主要技术与工具 进度网络分析 关键路线法 进度压缩 假设情景分析 资源平衡 关键链法 项目管理软件 应用日历 调整时间提前与滞后量 进度模型,项目进度计划方法 里程碑法 最简单的一种进度计划方法，仅表示主要可交付成果的计划开始和完成时间及关键的外部界面。 甘特图法 在项目进度计划编制时参考以下依据 项目网络图 活动持续时间的估算 资源需求 作业制度安排,约束条件 项目活动的提前和滞后要求 项目进度计划的编制过程 项目描述 项目分解 工作描述 制定工作责任分配表 确定工作先后关系 绘制网络图 工作时间估计 进度安排,IT项目资源计划,项目资源是完成项目所必需的各种实际投入 项目资源的分类 按用途分：人力资源、原材料设备资源和工具与场地资源 按使用分：可持续性使用资源（如人力）、消耗性资源（如各种材料或计算机的机时）和双重限制资源（如资金） 按资源特点分：没有限制的资源和有限制的资源,IT项目人力资源和沟通计划,IT项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及是否成功有决定性作用。 项目沟通管理是整个项目活动过程中的神经中枢，顺畅有效的沟通是项目成功的基础，它贯穿了项目管理的各个领域。沟通是人与人之间的信息交流，是组织与组织之间的信息交流，也可以是人与组织之间的信息交流。但人与人之间的信息交流是最基本的沟通方式。,人力资源计划的编制 人力资源计划的编制包括人力使用计划的编制和人力的招聘、调整、培训及解聘计划的编制。 人力资源使用计划是人力资源计划的主要部分，它不仅决定人力其他计划，而且影响其他资源计划。 人力资源计划内的信息因项目规模不同而异，但应考虑的内容包括： 项目团队组建 为保证人力的使用，应在项目开始之前进行招聘、调整和培训工作，在项目完成或暂时停工时进行解聘或调整工作。,项目沟通管理计划编制 项目沟通管理计划在制定之前首先要进行沟通的需求分析。 项目沟通信息的来源是指项目沟通中所交流信息的生成者和发布者（两者可能是同一主体），项目沟通信息的最终用户是项目沟通中所交流信息的接受者。 项目沟通计划编制涉及到对于项目全过程的沟通工作、沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划和安排，通过该过程可以确定项目干系人的信息需求和沟通需求，也就是确定何人在何时需要何种信息，以及如何将信息传递给他们。,项目沟通计划编制工作是贯穿于项目全过程的一项工作，大致可以按照下面几个方面的顺序进行 确定项目沟通的目标 根据沟通需要确定沟通计划内容 确定项目沟通的技术 确定信息收集渠道和归档格式 确定信息分发渠道以及信息的发布与使用权限 准备发布信息的描述 信息发生的日程表 约束条件和假设前提 更新和修订沟通计划的方法,IT项目质量计划,现代质量管理的基本宗旨是“质量出自计划，而非出自检查” 制定项目质量计划是识别和确定必要的作业过程、配置所需的人力和物力资源，以确保达到预期质量目标所进行的周密考虑和统筹安排的过程。,项目质量计划内容 项目质量计划一般包括以下内容 质量计划的目的 领导职责 合同评审 采购 设计控制 过程控制 不合格品处理 培训 质量审核,项目质量计划编制 效益/成本分析 基本水平标准 流程图 因果图 试验设计,制定项目质量计划工作的输入、输出 输入 质量方针 项目范围说明书 产品描述 标准与规则 其他过程的输出 输出 质量管理计划 质量测量指标 质量检查表,过程改进计划 项目管理计划,IT项目风险计划,项目风险计划是项目管理的一整套计划，主要包括定义项目组及成员风险管理的行为方案及方式，确定风险判断依据，选择合适的风险管理方法等。它是项目风险管理的基础部分，包括了对项目潜在的意外损失进行识别、分析和计划。 由于IT项目的紧迫性、独特性、不确定性和复杂性，决定了IT项目比传统项目具有更大的风险。特别因IT项目常常面临时间短、预算紧、人员少、任务急的局面，项目经理要成功完成项目，必须尽早识别潜在的问题，做好风险计划。,IT项目风险特点 IT项目需要风险管理是由IT项目自身特点决定的。主要表现为： IT项目具有比普通项目更高的不确定性 IT项目的目标一般不像工程或其他项目那样的比较清楚的定义，甚至在项目启动时还没有完全定义好 IT项目需求不断变化，范围常常延伸，界限很难划清；系统的衔接、过程的嵌入相对复杂 IT项目常常试用新技术或仅有有限经验的技术，增大了项目的风险程度 IT项目累积影响明显，当前的项目往往依赖于过去或现在正在进行的项目的结果，如果前面的项目出现了问题，当前项目必受影响。,项目风险类型 按照项目在各个阶段的表现形式，可以将风险划分为以下7种基本类型：信用风险、完工风险、生产风险、市场风险、金融风险、政治风险和环境风险。 关于软件开发项目，按SEI风险分类方法，可以将风险分为五类：项目风险、技术风险、过程风险、商业风险和外部风险。,项目风险计划编制 在进行项目风险计划时，应该考虑的主要因素：项目结构分解WBS、项目图表、风险管理策略、雇主的风险容忍度、预定义的角色和职责、风险管理模板等。 IT项目风险管理计划的依据主要是 项目目标、项目规模和复杂程度、所需资源、时间要求、约束条件及假设前提等有关内容；决策者、责任方及授权情况及风险管理团队的经验及实践；项目利益相关者的基本情况，对项目风险的敏感程度及承受能力；可获取的数据及管理系统情况；风险管理标准化或程序化的程度。,制定风险管理计划的输入、输出 制定风险管理计划的输入 企业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 项目管理计划 制定风险管理计划的输出 风险管理计划,IT项目采购计划,项目采购原则 项目采购的方式 公平竞争性招标 有限竞争性招标 询价采购 直接签订合同 自制或自己提供