人力资源管理论文-基于社会交换理论的知识型员工激励研究.doc

人力资源管理论文-基于社会交换理论的知识型员工激励研究摘要本文根据社会交换理论，分别对员工与组织的收益和付出进行了深入的分析,在此基础上,提出了员工激励过程的ETIA模型，从而认为隐性激励是对知识员工最佳的激励方式。关键词社会交换知识型员工员工激励隐性激励社会交换理论（socialexchangetheory）是霍曼斯等人借用经济学概念来解释社会行为有赖于相互强化而得以持续发展的一种社会心理学理论。具体而言，社会交换指的是存在于人际关系中的社会心理、社会行为方面的交换，其核心是“互惠原则”。这里的报酬与成本并不限于物质财富成本可能是体力上与时间上的消耗、放弃享受、忍受惩罚和精神压力等，报酬也可能是心理财富（如精神上的奖励、享受或安慰等）与社会财富（如获得身份、地位与声望等）。概括起来，社会交换理论可以用一个公式来表明：报酬（reward）-代价(cost）=后果（outcome）。如果双方所得到的后果都是正向的，则关系将持续下去；如果双方或一方所得的后果是负向的，彼此之间的关系将出现问题。针对该理论，本文认为，报酬即是收益，代价即是付出，通过对员工与组织的收益和付出的深入，进一步研究组织内员工激励过程。一、员工与组织的收益与付出分析组织与员工双方的收益与付出存在必然的联系，要员工激励过程进行深入的分析，首先要全面分析组织与员工双方的收益与付出。1.员工的收益与付出员工的收益与付出都可以分为显性和隐性两类，其中：显性收益是可货币化的收益，主要是指外在薪酬，即为员工提供的可量化的货币性价值。比如,基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利,以及公司支付的其他各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车,等等。隐性收益是不可货币化的收益，主要是指内在薪酬，即指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,它是基于工作任务本身的报酬。具体包括：一是组织财富。工作条件、良好的工作环境和适当的休息、培训与发展的机会、晋升、组织支持他们实现发展的愿望、吸引人的公司文化、良好的人际关系、参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动,等等；二是心理财富。如价值认同、精神上的奖励、享受或安慰；任务与职业取向的吻合；愉悦感(快乐)工作安全和归属感；崇高感和使命感等等；三是社会财富。如获得身份、地位、声誉等等。显性付出是容易看得见的付出，具体包括:工作时间、工作强度、体力上的消耗、遵守公司的规章制度等等。隐性付出是难以看见的付出，具体包括：产出高水平的内激力和承诺，员工为组织的发展作出全力奉献，表现为高能量、创造力、延长作业时间、愿意多干和对工作满腔热情、忠诚、维护公司形象、自觉节省公司资源、具有团队合作精、互助，放弃享受、忍受精神压力等等。2.组织的收益与付出组织的收益与付出也同样可以分为显性和隐性两类，其中：显性付出是可货币化的付出，主要是指外在薪酬的支出，具体包括：一致性报酬、福利和工作保障等等。隐性付出是不可货币化的收益，具体包括：包括人力资源管理、激励制度、帮助获得晋升、帮助提高工作业绩，培训和个人发展；社会交往；公正、关怀、协商、信任、友善、理解、安全；关心个人生活、改善工作条件等等。显性收益是可看得见的收益，具体包括：销售收入、利润、工作成果等等。隐性收益是难以看见的收益，具体包括：组织知识积累、组织声誉积累、组织人际关系的增进、组织业务渠道（产供销）的改善等等。二、员工激励ETIA模型组织人力资源管理中的员工激励的过程，实际上存在着员工收益、员工付出、组织收益和组织付出四者之间相互转换的四个阶段，即：外化、转化、内化和激化。为此，本文提出员工激励ETIA模型（见下图）。1.外化(externalization)外化是从员工付出到组织收益的运转过程。组织内的员工通过显性付出(看得见的)和隐性付出(难以看见的)，为组织创造了效益。而组织的收益又包括显性收益(看得见的)和隐性收益(难以看见的)；组织特别是企业所追求的当然最终还是显性收益特别是利润的最大化，但组织的隐性收益从长远来看必然会影响组织长远的显性收益，因此，组织需要处理好显性收益和隐性收益以及现实利益和长远利益的关系。组织的收益正是全体员工共同努力的结果。组织收益的影响因素除外在环境外，更大程度上取决于员工努力的程度,以及员工努力的方向是否符合组织发展的目标。因此，在员工同样努力的程度的条件下，组织的文化和有效的管理将影响员工努力的方向与组织发展目标的一致性，也必将影响组织的收益程度。2.转化(transformation)转化是从组织收益到组织付出的运转过程。通过员工的努力,组织获得收益后，需要给员工付出，包括显性付出（可货币化的）和隐性付出（非货币化的），组织对员工的显性付出就是组织的人工成本，当然对正常赢利的企业来说，组织的显性付出要小于组织的显性收益，其差额部分就是利润的来源。对组织来说，显性付出不是无条件的，必然是受组织的显性收益的约束的。因此，为了有效地激励员工，组织应该在隐性付出方面多做工作。3.内化(internalization)内化是从组织付出到员工收益的运转过程。组织付出到员工收益的内化过程非常重要，直接影响到员工激励的效果。组织的付出不一定就是本人的收益，只有满足本人需求的组织付出才是本人的收益。组织付出包括显性付出（可货币化的）和隐性付出（非货币化的），组织的显性付出当然变成了员工的显性收益，但组织的隐性付出并不必然变成员工的隐性收益，原因在于：一是员工的隐性收益是一种心理感知；二是不同的员工是有差异的。为有效激励员工，组织付出一定要针对不同的员工不同的心理需求进行个性化处理，可见，组织的管理者是否善于管理，很大程度上取决于管理者是否熟悉“人性”，高效的管理者会做到在显性付出有限的情况下，通过更多符合员工个性化需求的隐性付出，从而有效地激励员工。4.激化(activation)激化是从员工收益到员工付出的运转过程。员工从组织中得到收益后，感觉到自己在组织中存在的价值，从而内在激励自己努力工作。按照霍曼斯的社会交换理论，员工要衡量自己的收益和付出，如果收益与付出的差额是正向的，则员工将继续努力付出（工作）；如果这个差额是很大的正值，员工可能会有内疚感，就会增加付出，以保持心理上的平衡；如果收益与付出的差额是负向的，则员工激化过程就可能出现问题，员工就可能会出现消极情绪，从而可能会减少付出，也就是出现“负激励”现象。员工与组织之间经过外化、转化、内化和激化四个阶段，实现了付出与收益的传递，并最终又产生了新的组织收益。整个激励是一个动态的、递进的过程，称做激励螺旋。当员工的付出完成一次激励螺旋运动、转化为新的员工付出后，新的员工激励过程又开始了。三、结论由于组织激励的目的在于激励员工更多的付出，而员工付出的程度又取决于员工对其所得收益的感知，可见，激励员工归根结底必须使员工能感知到更多的收益（包括显性收益和隐性收益），而员工的显性收益受到组织显性收益限度的