《关键绩效管理指标》PPT课件.ppt

关键绩效管理指标,Key Performance Indicators,绩效管理是H.R管理的核心,要消除人们对已完成任务所产生异议和争论,最好的办法是事先决定好怎样衡量工作进展。,如果考核标准语意含糊, 则在业绩考核中会存在两种缺矢: 主观效果和成见效果,权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然,心为甚。 -孟子,绩效管理的问题与对策,人们不会做你希望的, 而只会做你检查的 中国大部分公司都存在”无目的”考核问题,基于流程的业绩检查对策 基于业绩指标的考核对策,考核员工什么?,员工绩效包括什么?,效率 效果,过程 结果,考核制度取向,绩效管理考核工具,比较法 GRS 尺度评价法 BARS 行为瞄定等级评价法 BOS 行为观察量表法 KPI 关键绩效指标法 MBO 目标管理法 BSC 平衡记分卡 360o,目标与绩效管理,什 么 是 K P I,二八原理（20/80） 80% 销售价额是源自20%的顾客 80%的电话是来自20%的朋友 80%的财富集中在20%的人手中 抓主要矛盾 抓主要矛盾，善于在纷繁复杂的工作中理 出 头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上,KPI (Key performance Indicators)关键业绩指标 是通过对组织内部某一流程的输入、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标工具，是企业绩效管理系统的基础。,KRA / KPI / CPI,KRA：Key Result Area, 关键成果领域 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责,也是对公司经营最有价值的部分。 KPI：Key Performance Indicators 是从KRA中提取出来，影响公司战略、 总体绩效的一些关键领域的指标。 CPI: Common Performance Indicators 指影响公司基础管理的一些指标,战略KPI 体系与 一般绩效考核体系的区别,战略KPI 体系与 一般绩效考核体系的区别,企 业 运 营 的 三 个 层 面,依据平衡记分卡建立KPI体系,平 衡 记 分 卡 绩 效 管 理 因 果 链,G集团A公司一级KPI示例,B S C 示 例,顾客的位置,客户满意度的衡量,公司财务数据,顾客种类,按时间分 过去（曾经购买过）的老顾客 现在（正在交易）的新顾客 未来（可能发生交易）的潜在顾客 按所处位置分 内部顾客（从业人员、基层员工、主管、甚至股东） 外部顾客（显著型、隐藏型） 利益相关者 stakeholder,顾客为何转向竞争者？,调查表明： 只有15%的顾客是因为“其他公司有更好的商品” 另有15%的顾客是因为发现“还有其他比较便宜的商品” 但是70%的顾客并不是产品因素而转向竞争者。 其中20%“不被公司重视” 45%“公司服务质量差” 5%“偶然因素”,企 业 活 动 价 值 链,辅 助 活 动,利,润,利,润,如果你是资本家,经营导向的绩效管理EVA,建立KPI体系的主线,经营流程分解,组织结构分解,目标-手段,目标-流程,指标体系（库）,组织结构 烟囱 纵向 垂直,经营流程 管道 横向 跨部门,目 标 设 定 模 型,关键成果,绩效目标,测评标准,测评指标,与企业战略和 顾客需求相关 的绩效领域,任务和努力方向 通常指指标的” 增加”或”降低”来 说明,使目标能够 被测量的标 准,团队力求实现 的定量化绩效 水平,KPI 指 标 设 计 流 程,具体原则 Specific 可衡量原则 Measurable 可达成原则 Attainable 相关原则 Realistic 时限原则 Time bound,SMART原则,KPI制定原则:,权重分配经验,每个维度的权重不高于30%,不低于5% 最重要的业绩赋予最高的权重30% 最不重要的业绩赋予最低的权重5% 有相同的重要性要有相同的权重 应是5的倍数,KPI总项应控制在20项内 所有的权重加在一起要达到100%,KPI评价纬度的表述,成本：花费,节省或收入了多少？ 数量：交付了, 服务了多少？开发了多 少？销量？营业额？ 质量：产品或服务质量如何？出错率？ 任务完成达到要求吗？ 时间(效):何时开始或结束,频率如何？,如 何 设 定 K P I,KPI具体名称是什么? 如何定义KPI?，表达形式怎样? 计算数据的主要数学公式? 所需数据从何而来? 用怎样的流程来收集? 统计的周期是什么?,从要素方面：,如 何 设 定 K P I,你今年需要做的最重要的事情是什么？ 你工作中最重要的部分是什么？ 贯穿全年应讨论什么问题？ 最有利于实现经营目标的职责是什么？,从工作本身：,1.组织/部门年度目标 2.个人岗位说明书 3.未完成的目标 4.特定问题的改善 5.跨部门与部门内的项目 6.个人发展意愿,如 何 设 定 K P I,从人力资源的角度:,KPI 指 标 量 化 表 达 方 式,数字 费用15847元/年, 喷洒每平方米1升水 频率 每月抽查2次, 每天一次 范围 损耗在3%-5%, 误差小于5mm 比率 客户满意度90%, 培训通过率达到90 % 时限 每单处理不超1分钟,部门内单据流转 不超0.5天,目标设定窍门,使用明确的描述性语言 三天内回答客户的问题 使用积极的动词 增加, 取得 保证说明明确 每两周汇报一次 使用简单有意义的标准 减少10%的预算,使用形容词或副词 对待客户表现专业 使用被动的动词 知道, 了解 使用泛泛而谈的语言 在部门中增加客户满意度意识 使用复杂模糊的标准 把部门的费用控制在预算内,要,不要,获得的利润 提高生产部门的生产率 保证产品的质量 主管人员增加与下属的沟通 维持网络系统的稳定性,在本年末实现利润15% 在不增加费用和保持现有质量水平的情况下,本季度的生产率比上季度增长10% 产品抽查的不合格率低于 3% 主管人员每周花费在与每个下属员工沟通的时间不少于2个小时 由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次,每次能够在1小时内恢复正常,不可评估的目标 可以评估的目标,目的/目标/标准/配额,目的：描述组织所冀求的未来存在的目 的或进行某项活动的理由 目标：在一定时间内必须完成的结果 标准：一件工作上可接受的最低表现 配额：由上而下逐层分配的要求,小测验,1 厨房的破损度应保持在最小 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现 存电脑程序中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%， 一次性修理费用不超过10000美元,小测验,6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的 销售量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要 遵照公司手册中的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底 前把西部地区的销售量增加200000美元,某公司的目标-范例,例：某医药企业制订的2002年公司发展目标是： 目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%； 目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入 国家医药目录； 目标三：2002年6月前完成GMP认证； 目标四：公司的营业收入增长60%,达到3.8亿元； 目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50%； 目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二 板上市。,企业的战略是什么? 关键绩效领域(KRA) 是什么? 是考核结果还是考核过程? 应当建立什么样的运营流程/机制？ 怎样处理好绩效考核的基本矛盾: 如何协调扩张与控制;收益增长与潜力增长; 突出重点与均衡发展;定量考核与定性评价.,绩 效 管 理 要 考 虑,一个过程控制管理 其内容是 PDCA，核心是执行 二个具备条件 优秀的管理人员和明确的系统目标 三项制度 日常报表制度;巡视制度;述职报告制度,实现目标管理的根本,从目标设定到任务执行,目标,指标,目标值,行动方案,任务,明晰企业战略和要注重的关键绩效领域,明确各个角度的目标,设定各个目标绩效指标,设定各个指标的目标值,明确达到目标值的行动方案,定义各个行动方案的任务,雅居乐花园项目KPI体系,KPI体系的构成要素 指标类别:,客户满意度 时间(时效) 数量 质量 成本 员工成长,指标名称KPI 指标权重 指标定义/计算方法 评估标准或考评部门 目标量值(绩效标竿) 实际绩效表现结果,雅居乐花园项目KPI体系,KPI体系横向结构 考查方式:,业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留,一些常用的考核指标样本,绩效考核方法介绍,常用考核方法： 评级量表法 等级择一法 排序法 配对比较法 强制分配法 述职鉴定法 定量评估方法,上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。 单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有可能获得对岗位人员的全面认识和评价。 实践中，也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考核方法。,K P I 分 解 工具,BSC平衡记分卡分析法 Fishbone鱼骨图分析法 SWOT 分析法 价值树分析法 帕累托分析法 WBS 任务分解法 部门责任;职类职种 强排序法 偶像对比法,部门业绩目标,公司 年度 经营 目标,公司三年 经营目标,个人 业绩 目标,考核指标（目标）一致性分解,关键成功因素鱼骨图