《经营计划管理》PPT课件.ppt

河北理工大学,经济管理学院,毕作枝2592187,第一部分 经营计划,经营及经营管理的基本概念 计划工作的基本概念 经营计划的作用、类型及内容 经营计划的编制 经营计划的实施 计划方案的选择方法（决策方法）,一、经营及经营管理的基本概念 经营:从字面上解释： 经 就是筹划或者说是大政方针的制定； 营 就是谋求或者说是目的的追求。 经营就是制定大政方针，确定方向目标。 经营就是对企业重要活动进行运筹、谋划和决策。,工业企业经营是指企业以市场为对象，以商品生产和商品交换为手段，为了实现企业目标，使企业的投资、生产、销售等活动与企业的外部环境保持动态均衡的一系列有组织的活动。 企业目标 内部条件 外部环境,实现动态平衡,经营管理： 生产活动： 主要指企业内部的转换活动，即把原材料转化成产品的一系列活动，它具有内向性。 基本要求是充分利用企业内部的人力、物力、财力、技术等条件（资源），用最有效的方法把产品高质量、高效率、低消耗地生产出来。,经营活动： 主要是筹划、处理企业与外部环境所发生的各种关系，它具有外向性。 基本要求是使企业的生产技术、经济活动适应企业外部环境的变化，并根据环境的变化和企业内部条件，确定企业目标、战略、策略，并编制计划，组织实施，从而保证企业取得良好的经济效益和社会效益。 经济核算,狭义的经营管理：是指对经营活动的管理。 广义的经营管理：是指对企业全部生产活动 和经营活动的管理。,G W,Pm,A,-p-W1 G1,经营活动,经营活动,生产活动,市场调研 产品开发 生产决策 物资采购 资金筹集,要素配置 生产技术 生产工艺 生产组织 质量、维修,订单处理 市场营销 售后服务 信息反馈 货款回收,二、计划工作的基本概念 1、计划 双重语义 “名词”计划：对未来活动所作的事前安排，是预测和应变处理的行动方案。 “动词”计划：为未来（下一个月、下一年）设立目标，确定达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并进行相应的资源配置的过程。,计划的要素,做什么(What) 为什么做(Why) 何时做(When) 何地做(Where) 谁去做(WHO) 怎么做(How),计划的要素：5W1H,2、计划工作的内容： 调查研究 预测未来 设置目标 制订计划 贯彻落实 监督检查和修正 “计划”是计划工作中制订计划的成果，是贯彻实施和监督检查的对象。,3、计划工作的性质 首要性 目标性 普遍性 效率性 创造性,三、经营计划的作用、类型及内容 经营计划：是根据企业经营战略、经营决策所规定的目标、方针，对企业一定时期的生产经营活动所作的统筹安排。 作用： 明确目标，协调各单位的行动 确立最优方案，充分利用资源 为经营决策的实施提供保障 为有效控制提供依据 有利于调动单位和员工的积极性,经营计划的类型： 1.按时间分： 长期计划 中期计划 短期计划 2.按范围大小分： 公司计划 厂级计划 车间计划 班组计划,3.按内容分 销售计划：品种、数量、期限、价格、销售收入 生产计划：生产方式、劳动组织、品种、数量、产值、期 限、生产能力的利用率、外协任务 产品质量计划：产品质量、工序质量、工作质量 技术开发计划：新产品开发、老产品改造、设备更新改 造、生产工艺改革、能源和材料开发、厂房建筑物 的改造 设备维修计划：修理类型、设备数量、修理内容、修理 工作量、费用 劳动人事计划：各类人员需要量、培训、工资 采购供应计划：需要量、储备量、采购量、期限 成本计划：单位成本、总成本、费用 财务计划：投融资、收入和支出、折旧、流动资金、利税,4.按表现形式分 宗旨 目标 战略 政策 程序 规则 规划 预算,四、经营计划的编制 （一）编制经营计划的程序 1.预测计划期内可能的变化 2.确定计划目标 3.拟定计划方案 4.评价并选择方案 5.进行综合平衡，编制计划草案 6.审核批准，形成正式计划,（二）编制经营计划的依据 企业的经营战略、经营方针、经营目标 外部环境和内部条件的新变化 计划期已签订的销售合同和订单 前期计划指标及技术组织措施执行情况 企业物资库存情况及供应预测情况,（三）编制经营计划的方法： 滚动计划法 量本利分析法 综合平衡法 投入产出分析法 线性规划法 网络计划法 ERP法,（一）滚动计划法 编制计划采用近细远粗的方法，根据计划的执行情况及环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移，每次计划修改都使计划向前滚动一次，这就是滚动计划法。 滚动计划能够提高组织在面对外部环境变化时的应变能力，提高计划的准确性和质量，有效的保证计划对实际工作的指导作用。,2003,本年度实际完成情况与实际差异,（二）综合平衡法 就是基于企业系统的整体性原理，根据经营决策所确定的方针和目标，使企业的各生产要素、各职能部门的计划、各级计划和不同时期的计划相互衔接和协调起来的方法。,综合平衡的内容： 生产与需求的平衡 各专业计划内部的指标之间及个专业 计划指标之间的平衡 各单位、各部门内部计划指标之间及 各单位、各部门计划指标之间的平衡 各级计划指标之间的平衡 不同时期的计划指标之间的平衡,综合平衡应注意的事项： 要树立系统观念 要发挥集体智慧 计划指标的确定力求科学合理 要坚持定量分析和定性分析相结合 采用先进的综合平衡技术和方法,（三）量本利分析法 也叫保本点分析法或盈亏平衡分析法，它是根据企业生产产品的产量、成本和利润之间的关系，建立数学模型，通过计算，进行综合平衡以及分析和选择决策方案的一种方法。,（三）量本利分析法 基本思路： 1.将企业全部成本费用分为固定成本和变动成本两部分。 固定成本就是在一定时期、一定范围内总额不随产量的变动而变动的费用。 变动成本就是总额随着产量的变动而变动的费用。,2研究产量、成本和利润之间的关系。 企业利润=销售收入 产品成本 =产（销）量产品单价（固定成 本+变动成本） =产品单价产销量固定成本单 位产品变动成本 产（销）量,M=S-C =pQ-(F+V) =pQ-(F+vQ),3确定盈亏平衡点产量或收入。 盈亏平衡就是企业的收入等于支出。确定盈亏平衡点产（销）量有两种方法： （1）图上作业法。 S=C的点所对应的产量 （2）公式计算法。 盈亏平衡点的计算公式为： 销售收入=总固定成本+总变动成本 Q0P =F + vQ0 Q0= F/(p-v),目标利润的计算公式 M=S-C=pQ*-(F+V)=pQ*-(F+vQ*) Q*=（ F+ M )/(p-v) 4分析产（销）量、成本和利润之间的变动规律。 这些因素的变动规律可以归纳为以下几点： （1）盈亏平衡点不变，销售量越大，可实现的利润越多，或亏损越少；反之，销售量越少，可实现的利润越少，或亏损越多。,（2）产销量不变，盈亏平衡点越低，可实现的利润越多，或亏损越少；反之，盈亏平衡点越高，可实现的利润越少，或亏损越多。 （3）销售收入不变，盈亏平衡点的高低取决于总成本线的变化，也就是取决于单位产品的变动成本和总固定成本的高低。单位变动成本越高或总固定成本越高，盈亏平衡点就越高；反之则越低。前一种情况在图中的反映是总成本线的斜率增大（单位变动成本增加），或总成本线的位置升高（总固定成本增加），致使盈亏平衡点上升；后一种情况则相反。,（四）投入产出分析法 投入产出分析法认为，任何系统的经济活动都包括投入与产出两大部分，投入是指组织为了进行经济活动而发生的消耗，包括物质资源及劳动等方面；产出是指生产活动的结果，包括物质产品和服务产品。在社会生产活动中，投入与产出之间存在着一定的数量关系，可以利用这种关系建立投入产出表，根据投入产出表对投入与产出的关系进行科学分析，在此基础上编制计划并进行综合平衡。投入产出表的基本格式如下表所示。,表7-2 简化的投入产出表,投入,产出,物质消耗,新创造价值,中间产品,最终产品,总产出,总投入,（Xij）,Y,X,N,X,表中： Xij -j部门进行生产时消耗i部门产品的数 量（或价值）； （ Xij ）-消耗矩阵，反映各部门间的生产 技术联系； N -新创造的价值向量，包括劳动报酬、 利润和税金等； Y-最终产品向量，包括积累、消费、净 出口等； X-总产出向量，总产出等于总投入。,aij-直接消耗系数，即生产单位j部门的产品需消耗i部门产品的数量（或价值）: aij=Xij/Xj Xij = aijXj (Xij) = AXj A=(aij)=,a11 a12 - a1n a21 a22 - a2n - an1 an2 - ann,AX+Y=X,表的左上部分表示各部门的技术经济联系和数量关系，反映了一定时期内各部门产品的流向和投入结构。这一部分的各行表示产出或各部门的产品在生产过程中如何进行分配，以满足其它部门生产消费的需要，其合计数是各部门总产出（X1）的一部分：各列表示投入或对其它部门产品的消耗情况，即生产（X1）的产品需要的物质消耗量。 右上部分的Y和X分别表示各部门的最终产品和总产量。 左下部分表示各部门投入的活劳动，包括劳动报酬（V）、税收和利润（M）。,投入产出表的每一行都存在一个平衡关系，每一横行实际上就是一个部门或一种产品的投入产出平衡表，以第一行为例： X1=X11+X12+X1n+Y1 即一个部门的总产出等于中间产品与最终产品的总和。 表的总列表示某个部门的总投入，即消耗的物质资料的金额和劳动报酬与社会积累金额的总和。以第一列为例： X1=X11+X21+Xn1 +V1+M1 即一个部门的产值等于消耗的物质资料的价值与新创造的价值的总和。,（五）网络计划法 网络计划技术，我国又称为统筹法，是20世纪50年代由美国科学家首先开发的一种系统分析技术。这种技术是以网络图的形式反映管理对象中各工作项目的相互关系，然后通过分析计算找出完成任务的最优方案，最后以最优方案进行工作安排和控制工作进度，从而获得最好的经济效果。用这种技术进行计划管理和进度控制，能有效地节约人力、物力、财力和时间，工程项目越复杂，网络计划技术的使用效果越明显。,在绘制网络图之前，必须调查三件事： 一项工程的全部作业； 各项作业间的衔接关系； 完成各项作业所需的时间。 然后按如下步骤绘图： 1划分作业项目。一个工程可分解为若干作业。 2确定作业间的相互关系。相互关系包括组织和 工艺的制约和先后顺序。 3列出作业表。按衔接顺序由小到大编排节点号 码、确定作业代号。,4绘制初步的网络图 具体规定如下： （1）不允许出现循环线路。 （2）事件编号不允许重复。 （3）箭线从一个节点开始，到另一个节点结束，箭线中间不能开始另一个箭线。 5.确定作业时间 （1）工作定额法。按规定的可靠工时编制作业时间。 （2）三点估计法。先估计最短工时（最乐观时间）a，最长工时（最保守时间）b，最可能时间m（作总估计为：t=（a+4m+b）/6）。,6网络计划时间的计算 （1）节点最早开始时间ES(j)： 从该节点开始的各工序最早开始工作的可能时间，它是该作业紧前那个工序的最早结束时间。如果结点前面有几条箭线，就选其中最早开始时间与工序时间之和最大值。计算结点的最早开始时间应从网络起始点开始，向左向右，沿箭线方向逐一计算： ES(j)maxES( i )+TE( i, j ) 其中：ES( j )是结点(j)的最早开始时间 TE( i, j )是工序(i,j)所需的时间,（2）节点最迟开始时间LS(i)： 以该节点为结束的各工序最迟开始工作的可能时间，它是其紧前各工序最迟结束时间。一道工序的最迟开始时间就是该工序最迟结束时间减去该工序作业时间。如果节点后有几条箭线，就选其中最迟开始时间的最小值计算： LS（i）minLS( j )-TE( i, j ) 其中LS（i）是节点(i)的最迟开始的时间。 LS（j）是节点(j)的最迟结束时间。,（3）工序时差S(i,j) 工序时差就是每项工作的最迟开始时间与最早开始时间之差，工序(i,j)的时差为： S(i,j)=LS(i,j)-ES(i,j) =LS(i)-ES(i) =LF(i,j)-ES(i,j)-TE(i,j) 其中 LF(i,j)为工序最迟结束时间。,(4)确定关键路线 方法有三种： 最长路线法：从起点顺箭头方向到终点的几条线中，最长的路线是关键路线。 时差法：总时差为零的作业为关键作业，其连接线路为关键线路。 破圈法：从起点开始顺序逐步到达结果。如果一个节点有两个以上的箭头指入，就把较短的去掉，即破两根路线构成的圈。这样一直进行到终点 。,6,6,（六）线性规划法 目标函数 S= ciXi max/min 约束条件 aij Xi （ = ，）bj Xij0 i-决策变量，i =1,2,3,n j-约束条件数，j =1,2,3, ,m,例：某工厂在计划期内要安排生产甲乙两种产品。已知生产单位产品所需的设备台时及A、B两种原材料的消耗，如下表所示。,设备 1 2 8台时 原材料A 4 0 16公斤 原材料B 0 4 12公斤,产品甲,产品乙,A产品每件可获利2元， B产品每件可获利3元，问应如何安排计划使该工厂获利最多？,解： 设计划期内生产甲产品X1件，乙产品X2件。 目标函数 S=2X1+3X2 满足约束条件 X1+2X28 4 X1 16 4X2 12 X1，X20,图解法,X2,X1,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1 (0，3）：S=2X1+3X2=20+33=9（元） Q2（2，3）：S=2X1+3X2=22+33=13（元） Q3（4，2）：S=2X1+3X2=24+32=14（元） Q4（4，0）：S=2X1+3X2=24+30=8（元）,4X2 =12,4 X1=16,X1+2X2=8,(六)企业资源计划ERP （ Enterprise Resources Planning ） 1. ERP的定义 企业资源计划，可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义。,（1）ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想。 （2）ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通信等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。 （3）ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。,2.ERP的形成和发展 （1）基本MRP （物料需求计划-Material Requirement Planning ）,（2）闭环MRP 在初期MRP的基础上补充了以下功能： 编制能力需求计划； 建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划的实际执行情况； 计划调整功能。,闭环MRP逻辑流程图,（3）MRPII阶段 制造资源计划（Manufacturing Resources Planning，MRPII）在80年代初开始发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环MRP与企业经营计划联系起来，使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具。它是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会计、工程管理等。,MRP-II逻辑流程图,（4） ERP 进入20世纪90年代，MRPII得到了蓬勃发展，其应用也从离散型制造业向流程式制造业扩展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（Enterprise Resources Planning，ERP）发展。,五、经营计划的实施 （一）经营计划的执行 将长期计划作出短期安排 将计划指标进行分解落实 建立经济责任制和经济核算制 （二）经营计划的控制 事前控制 过程控制 事后控制,（三）经营计划的调整 启用备用计划法 采用滚动计划法,六、计划方案的选择方法（决策方法） （1）经验判断法：决策者的个人素质、知识和分析判断问题的能力起着决定性的作用； （2）数学分析法：即通过建立各种数学模型和采取数学分析手段，求出最优解，从而对方案进行评选； （3）试验法：即在缺乏资料和经验，没有办法进行定量分析时，通过典型试验取得经验和数据，然后依此对方案进行评选。,常见的决策方法一般可分为两类： 关于组织活动方向和内容的决 策方法； 在既定方向下从事一定活动的 不同方案选择的决策方法。,有关组织活动方向的决策方法 经营业务组合法： 由美国波士顿咨询公司（Boston Consultant Group）首先提出的，一般简称BCG模型。这种分析方法认为，在确定各个经营业务的活动方向时，应考虑到企业（或该经营业务）在市场上的： 相对竞争地位 市场增长情况,相对竞争地位： 以企业在该项业务经营中所拥有的市场占有率与该市场上最大竞争对手的市场占有率的比值（即相对市场份额）表示。 比值在1.0-1.5以上为市场地位高；币值在1.0以下为市场地位低。 经营业务的市场增长情况： 反映该业务所属市场的吸引力，它是通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来表示。 平均市场销售增长率在10%以上的为高增长业务，10%以下的为低增长业务。,相对市场占有率 企业经营单位分类组合图,高,低,1.0-1.5,10%,B,C,E,D,F,G,H,I,A,有关选择活动方案的选择方法 确定了经营活动的方向和目标后，还应对可以实现经营活动方向的多种方案进行选择。由于每一个活动方案都需要在未来实施，而人们对未来的认识程度也会由于所拥有的知识和能力的不同而出现出差别，进而人们对这些方案未来经济效果的评价和选择方式也不同。一般来说，选择活动方案的方法可以分为以下三类：,（一）确定型决策方法 确定型决策的基本特征是行动方案的未来自然状态是肯定的、明确的，经过分析计算可以得到各方案的明确结果。 1、单纯择优法 2、量本利分析法 3、线性规划法 4、投资回收期法 5、投资回报率法 ,（二）风险型决策方法 风险型决策方法的基本特征是决策者有明确的决策目标，实施的方案在未来可能会有几种不同的自然状态，而且可以根据以前的资料来推断出每一种自然状态出现的概率和各种自然状态条件下的损益值。知道了概率和条件损益值，就可以确定每种方案的期望值： Ej=piQij 比较Ej ，在j个方案中取大者。,决策树法： 1决策树法的含义 它是指将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。 2决策树的结构 决策树由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝组成，决策树的基本形状如图所示：,1,2,3,状态结点,方案枝,决策结点,损益值,损益值,损益值,损益值,状态枝,3决策树法的程序 第一步，绘制决策树图形，按上述要求从左到右顺序展开； 第二步，计算每个方案的期望值， 净期望值= 方案的期望值该方案投资额 第三步，剪枝决策，即进行方案的优选。比较各方案的净效果，选其中最大者，其余方案枝剪掉，即在落选的方案枝上画上“”符号，表示舍弃不用。,（1）单级决策树 例如，某企业准备投产一种新产品，现有新建和改建两个方案，分别需要投资140万元和80万元。未来五年的市场状态和年度收益情况如表5-1所示。试用决策树法进行决策。,单位：万元,-,结点=1200.4+500.4-300.25=310（万元） 结点=1000.4+300.4+100.25=270（万元） 新建方案的净收益值=310140=170（万元） 改建方案的净收益值=27080=190（万元）,畅销0.4,（2）多级决策树 例如，某厂为生产某产品设计了三个方案： 方案1：新建一个大车间，需要投资300万元； 方案2：新建一个小车间，需要投资160万元。这两种车间的使用年限都是10年。根据市场调查的资料预测，前三年销路好的概率为0.7；如果前三年销路好，则后七年销路好的概率可提高到0.9；如果前三年销路差，则后7年销路肯定差。 方案3：先建一个小车间，如果销路好，则三年以后再扩建，其扩建投资需要140万元，假定扩建后可使用7年。问应该如何决策？三个方案的年度收益值如表所示：,前3年 后7年,（三）非确定型决策方法 这种决策方法是在决策的结果无法预料和各种自然状态发生的概率无法预测的条件下所做的决策。 1悲观决策法，也叫小中取大法。 2乐观决策法，也叫大中取大法。 3最小后悔值法，也叫大中取小法。 后悔值=该自然状态下最优方案的收益值该 自然状态下其他方案的收益值。 然后，取出每一个方案的最大后悔值。最后，从这些最大后悔值中找出最小的方案作为最优方案。,需求状态 方案,条件损益值表,万元,后悔值表,万元,第二部分 目标管理,目标管理的产生和发展 目标管理的概念、特点与作用 目标管理的程序 目标管理的局限性 开展目标管理的前提条件,一、目标管理的产生和发展 1目标管理的产生背景： （1）杜拉克（德鲁克）目标管理的基本思想，其代表作是1954年的管理的实践； （2）目标管理是管理科学理论不断发展的结果，是把泰罗科学管理理论和梅约的人际关系学相结合而形成的一种科学管理方法； （3）目标管理是美国社会生产力和生产关系不断协调发展的产物。,目标是组织活动的目的和终点，组织工作只有围绕目标展开才能取得预想的成果。目标管理是在企业管理实践中自然生成的，最早从理论上提出并进行分析、论证的是德鲁克，他于1954在管理实践一书中首先使用了这个概念，并在其后的论述中，提出了“目标管理与自我控制”的主张。德鲁克认为，一个组织的目的和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有明确的目标，这个领域必然被忽视。,2目标管理的发展： （1）目标管理在实践应用过程中不断发展，美国著名经营顾问西勒的根据结果的管理与美国企业的广泛应用，日本企业的积极引进，并取得了巨大的成功； （2）Y理论对目标管理的贡献，更加强调人的作用，发挥潜能，自我控制，实现目标； （3）美国哈佛大学管理专家莱文森于1970年发表根据谁的目标进行管理，强调了目标与工作之间的关系，更加重视人的作用，丰富了目标管理的基本内容。,二、目标管理的概念、特点与作用 （一）目标的概念、作用 1目标的概念：是指组织在一定时期内 的成果指标，表明一组织存在的作用和意义，反映组织的目的与任务。 2目标的作用： （1）为管理工作指明方向； （2）激励作用； （3）凝聚作用； （4）考核标准。,（二）目标管理的概念、特点和作用 1目标管理的概念： 目标管理就是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。 目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。,2.目标管理的特点(1) （1）目标管理具有目标体系，是一种总体的系统的管理； （2）目标管理追求工作效果，是轻过程而重结果的管理方法； （3）目标管理是一种综合的科学管理方法，把“以作业为中心”的管理和“以人为中心”的管理结合起来使人对工作产生兴趣和实现自身价值；,2.目标管理的特点(2) （4）强调人的“自我控制”，促使权力下放； （5）目标管理是一种立体的多维的管理体制，即目标层层展开，逐级落实； （6）目标管理是一种民主参与管理的形式； （7）目标管理不同于传统的责任制。,3.目标管理的积极作用： 它使员工能够控制自己的绩效，这种自我控制会激励员工尽自己最大力量把工作做好。 使每个员工根据总目标的要求，制定个人目标，并努力达到个人目标，使总目标的实现更有把握。 在实施和成果评价阶段，应做到充分信任员工，实行权力下放和自我管理，发挥每个员工的主动性和创造性。,三、目标管理的程序(1),实施过程：目