《组织管理学原理》PPT课件.ppt

组织,学习目标,知识目标： 理解组织和组织工作的含义、组织工作的特点和内容； 了解人员配备的含义、重要性与原理； 掌握组织设计的原则、组织设计的权变因素以及主要组织结构形式的特点；掌握职权的种类及相互关系、集权与分权的影响因素及授权的要点； 熟知组织设计的任务；人员配备的内容。,技能目标： 能够根据组织设计的一般规律和方法对组织进行设计，并对设计中的一些基本影响因素进行判断和分析； 能够对各种不同类型组织结构的运行特点进行分析。,学习内容,第一节 组织与组织工作 第二节 组织设计 第三节 人员配备 第四节 职权分配与职权关系,第一节 组织与组织工作,一、组织的含义 作为名词，组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。这个定义具有三个关键点： 组织必须具有共同的目标。 组织必须有分工与合作。 组织要有不同层次的权力与责任制度。,作为动词，组织是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同的目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对组织资源进行合理配置的过程。,二、组织工作的含义、特点与内容 （一）组织工作的含义 对管理者而言，如何设计出一个组织结构，使员工能卓有成效地完成计划安排的具体任务，是一项重要的工作，这项工作就是组织工作。,（二）组织工作的特点 组织工作是一个动态的过程 组织工作不是一劳永逸的。组织作为社会系统中的一个子系统，外界环境的变化必然会引起组织目标的改变。当原有的组织结构不能适应组织目标的要求的时候，组织结构就必须进行相应的调整和变革。 组织工作中要对非正式组织的影响予以足够的重视,（三）组织工作的内容 职位或岗位的设计 形成可以管理的部门和单位，并授予各部门和单位的管理者相应的职权，建立起正式的职权线； 为组织中的职位配备适当的人员， 从横、纵两个方面对组织结构进行协调和整合,第二节 组织设计,一、组织设计的任务 组织设计主要是对组织结构的设计，为组织设计一个清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中直线职权、参谋职权和职能职权的活动范围并编制职务说明书。,组织结构是描述组织的框架体系。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来确定其形状，组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。,复杂性，指的是组织分化的程度。 正规化，指的是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 集权化，是指决策制定权力的集中程度。,组织设计包括以下具体的任务： 职务分析与设计。 部门和层级设计。 结构形成。,二、组织设计的原则 （一）纵向组织设计的原则 指挥链 长期以来，指挥链原则一直是组织设计的基石。早期管理理论家，如法约尔、韦伯、泰罗等特别推崇指挥链。指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线。,近年来，由于信息技术的发展以及对员工授权的加大，指挥链原则在已经相对不那么重要了。比如，组织的员工可以在几秒钟内获得原来只有高层管理者才能获得的信息；员工不必通过正式的管道，利用计算机可以实现与组织中其它任何地方的人员进行沟通；越来越多的组织采用自我管理的跨职能团队，“多头领导”体制被更多地引入。,管理跨度 管理跨度又称为管理幅度、管理宽度、控制幅度，指的是一名管理人员直接管理的下属的人数的多少。 管理者的个人能力 工作的内容与性质 工作条件 工作环境,组织使用的平均管理跨度决定了组织结构是高耸式的还是扁平化的。高耸式结构总体上跨度较小，等级层次较多。扁平化结构控制跨度较大，在水平方向展开，相对而言，等级层次较少。 近年来的流行趋势是，追求较大的管理跨度，以此作为促进授权的方式。,集权与分权 集权化反映决策集中于组织某一点的程度。如果组织的决策权力更多地分布在高层，这样的组织集权程度较高。相反，如果决策权力更多地分散在下层，那么组织的分权化程度就比较高。 当前的一个明显的趋势是下授决策权，这与力图使组织具有灵活性和反应能力的努力是一致的。,（二）横向组织设计的原则 工作专门化 工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。通过工作专门化，员工所拥有的各种不同技术可以得到最有效的发挥。,20世纪上半叶，专门化尚未得到普遍推广，因此，推行专门化可以使员工生产率显著提高，专门化被看作提高组织劳动生产率的源泉。 当今绝大多数管理者意识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是无止境提高劳动生产率的办法。因此，组织逐渐实行扩大工作范围、降低工作专门化程度的办法，来改进员工的生产率。,部门化 通过工作专门化分设了各个职位之后，这些职位必须组合起来，以便协调共同的任务。部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方式。每一个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式，一般组织业务活动内容比较复杂的，划分的部门就多；反之，组织业务活动内容比较简单的，划分的部门就少。,职能部门化,优点：将同类专家所拥有相同技术、知识和关键的人员组合在一起从而提高效率；职能领域内部的协调；深度的专门化。 缺点：职能部门间的沟通不良；缺乏对组织整体目标的认识。,产品部门化,优点：促进特定产品或服务的专门化经营；经理人员成为所在产业的专家；贴近顾客。 缺点：职能的重复配置，缺乏对组织整体目标的认识。,地区部门化,优点：更有效的处理特定区域所产生的问题；更好的满足区域市场的独特需要。 缺点：职能的重复配置；可能感觉到与组织其它领域的隔离。,顾客部门化,优点：能由专家来满足和处理顾客的需要和问题。 缺点：职能的重复设置；缺乏对组织整体目标的认识。,过程部门化,优点：工作活动的更有效流动。 缺点：只是用于某类别产品的生产。,部门化新趋势，一是顾客部门化愈来愈得到普遍认识；二是跨职能团队的采用，如矩阵结构、团队组织、工作小组等正使得原来僵硬的部门划分得到补充。,三、组织设计的权变因素 （一）组织设计决策,机械式组织,高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 窄管理幅度 集权化 高度正规化,有机式组织,跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理幅度 分权化 低度正规化,（二）组织设计的权变因素,1.战略与结构 钱德勒：战略决定结构 安索夫：战略追随结构 雷蒙德迈尔斯和查尔斯斯诺：战略影响组织结构,我们认为，当战略目标的可信度较高时，组织结构追随战略目标； 当战略目标的可信度较低时，应该调整战略目标。,2.规模与结构 规模扩大，组织层次增加 规模扩大，形成多部门结构 规模扩大和年龄增长，规范化增强,3.技术与结构,Joan.Woodward的技术、机构与组织绩效关系,查尔斯佩罗,组织部门的技术越是常规化，组织规范化、集权化程度越高，采用机械式组织结构； 组织部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度越低，采用柔性的有机式组织结构。,3.环境与结构 组织结构的调整是减少环境不确定性的一种措施。 环境不确定性程度越大，越需要有机式设计所提供的灵活性； 在稳定、简单的环境中，机械式设计倾向于最有效。,四、组织设计的类型 直线制,是组织的原始形态，当组织规模很小或初创时期，几乎没有什么结构。 优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确。 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。,职能制,按一定的职能专业分工，把组织划分为各个职能部门，员工根据各自的职能技能划分到各职能部门中从事各方面的管理工作，以获得规模经济优势以及便于职能专家之间的交流。 职能制结构的基本特点是，存在多条指挥线。,直线职能制,优点：分工细密、任务明确，职能部门界限明显，有较高的效率；结构稳定，易于发挥组织的集团效率。 缺点：职能部门缺乏交流，目标难以统一，矛盾较多，结构刚性强，不易迅速适应新情况。不适宜多品种、生产、规模很大的企业和创新性的工作。,事业部制,最高管理层保留的权力 事业发展的决策权有关资金分配的决策权 人事安排权,事业部结构的优点 强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责； 使高层集中精力于战略决策事物上；调动事业部经理的积极性、主动性； 提高对市场的灵敏反应； 有利于管理人才的培养。,事业部组织结构缺点 机构重叠、人员增加、管理成本较高； 对事业部一级的管理人员水平要求较高； 各事业部之间关系协调困难。,矩阵制,矩阵结构的优点 既取得专业分工的好处，又可以在各职能部门灵活配置资源； 有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，发挥事业单位机构灵活的特点； 增强职能人员直接参与项目管理的积极性。,矩阵结构缺点 多头领导，增加协调成本； 成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能； 成员间可能会存在任务分配不明确、责任不统一的问题，从而影响组织效率的发挥。,团队结构 在基于团队的结构中，整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。所谓工作团队，就是指为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。,团队已经成为组织工作活动的最流行的方式。团队组织打破了部门界限，团队成员相互谅解，知道彼此的问题，而不是盲目地追求各自的目标；由于团队具有很高的工作自主权，大大加快了决策速度；团队组织的工作丰富，责权下放，需要的管理人员少，提高了员工参与的积极性。,团队组织也存在缺点，在跨职能团队中存在双重领导，跨职能团队和部门经理对员工提出的要求不同，参与多个团队的员工必须解决这些冲突，往往会花费大量的时间开会协调；团队可能会引起权力过度分散，原来做决策的部门经理在团队结构中会感到被忽视。,无边界组织,所谓无边界组织，是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。,无边界组织兴起的原因 市场全球化和不断加剧的竞争 快速发展的科技，尤其是信息技术和网络技术的发展，使无边界组织具备了打破过去的组织边界的技术和物质基础。,通过运用诸如跨层级团队和参与式决策等结构性手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。 管理者还可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动能够这些方式，取消组织的横向边界。 另外，可通过与供货商建立战略联盟，或者通过顾客与企业联系手段等削弱或取消组织的外部边界。,网络组织,经理小组,设计者,生产者,供应商,分销商,网络组织具有柔性、创新性、对威胁和机会的快速反应能力，并且降低了成本和风险。网络组织中管理者的角色从命令和控制转变为更多地像一个经纪人，承担着帮助网络协调一体化的几项重要的边界职能。,网络组织的缺点是可控性太差，一旦组织所依存的外部环境出现了问题，如质量问题、价格问题、及时交货问题，组织将陷于非常被动的境地。而且外部合作组织都是临时的，如果一方退出且难以找到替代者，组织将面临解体的风险。,第三节 人员配备,一、人员配备的含义 人员配备就是对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程，既包括管理职位的填充，也包括非管理职位的填充。,二、人员配备的重要性 人员配备是组织有效活动的保证。 人员配备的好坏关系到领导和控制工作的开展。 人员配备是组织发展的准备。,三、人员配备应遵循的原理 因事择人原理 因材施用原理 公开竞争原理 人事动态平衡原理,四、人员配备的内容,（一）主管人员的选拔 选拔主管人员，首先要考虑最为重要的两个方面，一是通过职位分析确定职位本身的要求；二是确定主管人员应当具备的素质和能力。然后应用各种人员配备的方法，从组织内外两个来源进行招募和选拔，通过对每个候选人的审查和遴选，作出录用或不录用的决定。,职位要求与主管人员应该具备的素质 职位要求通常由职务说明书来系统的规定。主管人员应该具备技术技能、人际技能、概念技能。此外，主管人员应该具备从事管理工作的强烈愿望、与人沟通的能力、正直和诚实的品质、以及过去从事管理工作的资历等。 主管人员选拔的途径 一是从组织内部招聘，二是从组织外部招聘。,（二）主管人员的考评 主管人员考评的目的 考评的目的可以分为两大类，一是作为决定人事提拔和调整工资或进行奖励的依据；二是作为激励和改进的手段，如绩效反馈、作为对主管人员培训或培养的依据等。,主管人员考评的要求 考评指标要客观 考评方法要可行 考评频率要适当 考评结果要反馈,（三）主管人员的培训 培训的内容 政治思想教育 管理业务知识 管理能力,培训的方法 理论培训 职务轮换 提升 设立副职 研讨会 在岗辅导,第四节 职权分配与职权关系,一、职权的种类 职权也是一种权力，是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力，是一种来自职位的权力，或者法定的权力。,（一）直线职权 直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，是一种直线或梯级的关系。正是这种上级下级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。,（二）参谋职权 所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。,（三）职能职权 当直线管理者认为自己没有必要亲自处理某些专门领域的事务时，就会授权给参谋人员，允许其在特定的职能领域内，依据指挥链原则直接向直线部门发布命令，这样参谋人员就拥有了在特定领域行使直线职权的能力，于是，职能职权产生。,二、正确处理三种职权之间的关系 组织中的管理人员是以直线主管、参谋人员或职能人员三种不同身份出现的，并且各级管理人员的职责往往同时兼具直线、参谋或职能的因素，组织运转过程中，经常出现这三种关系处理不当的问题。,（一）明确三种职权之间的关系 直线职权是一种指挥和命令的权力，意味着作出决策、发布命令并付诸实施，是协调组织资源保证组织目标实现的基本权力。 参谋职权是一种服务和协调的权力，具有思考、谋划、和建议的作用，保证直线主管人员作出的决策更加科学与合理。 职能职权主要解决的是怎么做和何时做的问题，职能职权也具有直线职权的特点，但是它的范围小于直线职权。同时，职能职权又是参谋职权的一种例外状况，职能职权的行使者大多数是有一定专长的参谋人员，,（二）注意发挥参谋人员的作用 首先应该充分认识到参谋的积极作用，授予他们必要的工作条件，保证参谋能够独立地提出建议。 参谋人员应“多谋”，不必等待邀请，而应及时关注直线部门的活动进展情况，予以迅速地协助。 参谋人员有向上级申诉之权，遇到不能和直线人员协商解决的问题，可请求上级解决。,（三）直线不为参谋左右 直线应该“善断”。直线可以广泛听取参谋意见，但是，直线是决策的主人，对基本目标负责，有最后决定之权。当最后决定时，应与参谋人员磋商，并且对参谋人员的建议，如有适当理由可以拒绝。直线人员同参谋人员一样具有向上级申诉之权，可请求上级解决问题。,（四）适当限制职能职权的使用 职能职权的运用通常限于解决“如