《薪酬福利管理》PPT课件.ppt

案例,现代企业的薪酬激励 某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。,人力资源管理员工作要求引言,企业推行战略性的人力资源管理，应当使员工清楚地认识到：他们所获得的薪酬和享受的福利保险是企业成功发展的结果。 一个现代企业应当坚持“对外具有竞争力，对内具有凝聚力”的原则，构建和完善企业的薪酬福利制度。,主讲：刘建,助理人力资源管理师工作要求引言,在人力资源开发与管理中，薪酬福利管理是一项重要的内容。薪酬制度是否科学合理，给予员工的福利是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响企业的人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。因此，各企业都十分关注薪酬与福利。尽管如此，企业仍然听到许多关于薪酬福利方面的抱怨，而员工对于薪酬福利的满意度也未达到企业期望的水平。原因在于人的工作动机、需求、个性是各不相同的，一些企业未能深入探索薪酬福利的本质，从而使薪酬福利没有起到辅助人力资源开发与管理的目的。,主讲：刘建,人力资源管理师工作要求引言,薪酬管理与企业发展是相辅相成的。一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；另一方面，企业核心竞争力的发挥将促进企业发展，为薪酬管理提供有力的支持。,主讲：刘建,高级人力资源管理师工作要求引言,企业薪酬福利管理是实现企业经营战略的重要驱动力。企业应结合内外部环境和条件，从策划员工行为激励的科学性和系统性（规划、评价、聘用、发展、薪酬福利、工作环境、劳动关系）、薪酬的目的性和有效性（企业的吸引力、绩效、满意率、竞争效果和形象）入手，采取有效的薪酬策略，为企业的发展做出贡献。,主讲：刘建,第五章 薪酬福利管理 (17/22),第一节 薪酬管理 第二节 福利保险管理,主讲：刘建,薪酬福利管理脉络图,主讲：刘建,薪酬管理,主讲：刘建,第一节 薪酬管理,课程内容： 第一单元 岗位评价与薪酬等级（X/Y） 第二单元 薪酬调查（X/Y） 第三单元 薪酬计划（X） 第四单元 薪酬结构（Y） 第五单元 薪酬制度的制定（X/Y） 第六单元 薪酬制度的调整（X:注意事项;Y） 第七单元 人工成本核算（X/Y/Z）,主讲：刘建,第一节 薪酬管理,相关知识： 1、岗位分析与岗位评价概述（Y）；2、岗位评价与薪酬等级的关系（X）；3、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系（Y）；4、制定薪酬计划的准备工作（Y）和方法（X）；5、薪酬计划表的运用（Y）；6、薪酬结构概述（X）；7、影响员工薪酬的主要因素（Y）；8、各种薪酬结构（X）；9、人工成本的含义（Y）；10、人工成本核算的意义（X）,主讲：刘建,第一节 薪酬管理,学习目标： 掌握薪酬等级的计算方法，能够运用岗位评价技术，确定岗位等级、薪酬等级； 掌握组织薪酬的调查方法，能够及时掌握劳动力市场价位动向，对企业内部的薪酬进行分析，提出薪酬调整的建议； 掌握制定企业薪酬计划的原理和方法，能够根据人力资源计划，用准确的语言和数字，编写工资计划方案； 掌握企业建立薪酬结构的方法； 掌握制定企业薪酬制度的方法，能够草拟各项薪酬福利制度，并能够及时提出修订方案； 掌握调整企业薪酬制度的方法，能够草拟工资、奖金制度调整方案 掌握人工成本核算的方法,主讲：刘建,第一节 薪酬管理,报酬与薪酬的区别： 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。 本课程中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬，也叫薪酬。,主讲：刘建,第一节 薪酬管理,1、薪酬的概念：是员工为企业提供劳动而得 到的货币报酬与实物报酬的总和。 2、薪酬=工资+奖金+津贴+提成工资+劳动分 红+福利 3、薪酬管理的内容（分7个单元） 4、有效的薪酬管理应遵循的原则： A、对外有竞争力 B、对内公正性 C、对员工激励性 D、对企业降低人力成本,主讲：刘建,对外具有竞争力 （外部公平）,支付相当于或高于劳动力市场薪酬水平的薪酬,对内具有公正性 （内部公平）,支付相当于员工工作价值的薪酬,对员工具有激励性 （个人公平）,适当拉开员工之间的薪酬差距,薪酬管理原则,薪酬福利管理 薪酬管理,市场调查,岗位评价,薪酬结构设计,相关知识：,一、岗位分析概述： 设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境、承担该任务所需的资格条件Y 岗位分析的方法（表58） 二、岗位评价概述： 岗位的难易程度、责任大小等相对价值。Y 1、岗位评价的目的X 哪些岗位的地位更加重要 哪些岗位需要更高的水平 人员是否符合岗位的要求,主讲：刘建,改错题：5分（2004/5）,工作岗位分析的方法很多，且各有利弊，在实际运用中，应该根据岗位的不同特点，有针对性地选择一种或几种方法。例如，对生产流水线上的操作岗位进行岗位分析，宜采用面谈法；对管理人员进行岗位分析，宜采用观察法；对超市收银员进行岗位分析，宜采用问卷调查法；对技术部经理进行岗位分析，宜采用工作实践法；对监控性或职守性岗位进行岗位分析，宜采用工作日志法；对短期内可以掌握的工作，宜采用典型事件法进行岗位分析。 请指出上述描述中存在的五处错误予以改正。,主讲：刘建,答案要点：,（1）对生产流水线上的操作岗位进行工作分析，宜采用观察法。 （2）对管理人员进行工作分析，应该以面谈法为主 （3）对超市收银员进行工作分析，宜采用典型事件法 （4）对技术部经理进行工作分析，宜采用问卷调查法 （5）对短期内可以掌握的工作进行工作分析，宜采用工作实践法。,主讲：刘建,相关知识：,2、岗位评价的功能Y 1、使其符合所在地区的平均水平,0 100 200 300 400 500 600 700 800岗位评价分数,薪酬,市场薪酬趋势线,企业薪酬趋势线,主讲：刘建,相关知识：,2、确认薪酬差距及相对价值 3、保持适当的薪酬相对性,薪酬,顶薪点,起薪点,0 1 2 3 薪酬等级,主讲：刘建,图表分析题：,请仔细观察下图，分析A企业的薪酬体系特点和可能存在的问题。,主讲：刘建,答案要点：,1）薪酬体系特点： 该企业低薪酬等级的薪酬较市场一般水平高，而高薪酬等级则明显低于市场水平； 该企业薪酬等级越低的岗位，薪酬幅度越大。 2）可能存在问题： 容易导致高层次人才跳槽； 容易导致高层次人才积极性不高； 容易造成低层岗位人员产生内部不公平。,主讲：刘建,相关知识：,3、岗位评价的原则X （1）是岗位不是员工； （2）让员工积极参与； （3）结果公开 4、岗位评价的方法比较（见图5-9）X,主讲：刘建,第一单元 岗位评价与薪酬调整,一、岗位评价的工作程序X 1、选择岗位分析的方法进行岗位分析（步骤）X 1）确定战略和组织目标 2）选择适当的方法 3）确定分析的具体内容 4）形成岗位说明书 2、成立岗位评价小组（职能）：Y 1）确定关键岗位作为基准岗位 2）确定其它岗位相对于基准岗位的价值 3）推荐确定薪酬的相关因素 4）选择方法对岗位进行评价 3、选择岗位评价的方法进行岗位评价X,主讲：刘建,岗位评价的方法X,一、岗位排列法最简单的方法X 1、定限排列法 定出一个最高与最低的岗位，然后将其他所有的岗位按其性质与难易程度逐一排列。 2、成对排列法 将所有岗位成对地加以比较，然后从高到低排列。,主讲：刘建,岗位分类法Y,按一个假设的量表，把岗位划分为几个类别。根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。,确定岗位类别的数目,定义岗位级别,确定各岗位级别,设定薪酬等级,主讲：刘建,要素比较法Y,1、获取岗位信息； 2、确定薪酬要素； 3、选择关键基准岗位 4、根据薪酬要素将关键岗位排序 5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率 6、根据工资率将关键岗位排序 7、根据两种结果选出不便于利用的关键岗位 8、确立岗位薪酬等级 9、使用岗位比较等级,主讲：刘建,要素比较法Y,心理要求： （先天的）心理特征和（后天的）基础教育与专业知识； 身体要求： 包括身体素质和身体状况； 技术要求： 包括（后天的）身体协调能力和工作经验积累； 职责要求： 包括对原材料、资金、方法革新、公共合同、记录、监督的责任； 工作条件： 包括环境影响、来自工作或环境的伤害、工作时间。,薪酬要素,主讲：刘建,要素计点法X,应用最普遍的方法 确定几个薪酬要素，每个要素应分等，并要求每个等级都是目前岗位的现实情况。通常每个要素都有赋予不同的点值，只需把岗位中各要素对应的点值加总，就可得出该岗位的总点值。,确定岗位系列,收集岗位信息,选择薪酬要素,界定薪酬要素,确定要素等级,确定要素价值,确定各要素 及各要素 等级的点值,编写“指南” 或“评价手册”,主讲：刘建,改错题：共5分（2004/11）,要素计点法是工作分析的一种重要方法。要素计点法的操作步骤是要选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值，最后一步要形成岗位比较等级表。其优点是能够量化，可以避免主观因素对评价工作的影响，而且设计比较简单。其缺点是对管理水平要求较高，成本相对较高，无法经常调整。它适合于那些岗位不雷同，岗位设置不稳定，对精确度要求较低的企业。 请指出上述描述中存在的5处错误予以改正。,主讲：刘建,答案要点：,(1)要素计点法是薪酬管理中岗位评价的方法。 (2)要素计点法的最后一步是编写“点值指南“或“岗位评价指导手册“。 (3)要素计点法的设计比较复杂。 (4)要素计点法可以经常调整。 (5)要素计点法适合于对精确度要求较高的企业。,主讲：刘建,薪酬等级划分的工作程序Y,（一）决定岗位是否分系列划分薪酬等级 1、不分系列 将不同系列的岗位评价结果对接 2、分系列 按岗位评价结果排序 （二）划分薪酬等级,主讲：刘建,相关知识：,5、岗位评价与薪酬等级的关系（图5-5）X,薪酬,岗位评价分数点,M,A,B,非线性关系,线性关系,L,主讲：刘建,图表分析题：15分（2003/11）,通过薪酬调查，得到A 、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图（如图1所示） 请分析各企业薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？,主讲：刘建,答案要点：,（1）企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高层岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。 （2）企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。 （3）企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高层人才，平均主义的色彩比较浓厚。 （4）企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。,主讲：刘建,薪酬福利管理 岗位评价与薪酬等级,成立岗位评价小组,岗位排列法,进行岗位分析,选择岗位评价方法,岗位分类法,要素比较法,要素计点法,岗位是否分系列划分等级,划分薪酬等级,观察法,面谈法,工作日写实法,典型事例法,问卷调查法,各方法 的概述,小组的 职责,各方法的工作流程 优缺点，适用企业,第二单元 薪酬调查,调查的内容：薪酬市场和员工满意度调查 一、薪酬市场调查工作程序X（见图5-6） 1、确定调查目的：为什么要调查？X 2、确定调查范围：可比性原则Y 3、选择调查的方式X 4、统计分析调查数据Y,主讲：刘建,确定调查目的X,整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整,主讲：刘建,确定调查范围Y,确定调查的企业一般为10家以上 （有5类，表510） 确定调查的岗位为了统一，在调查时 首先要确认调查岗位的工作责权、重要程 度与复杂程度，是否有可比性。 确定调查的数据数据要全面 确定调查的时间段数据的开始和截止 时间,主讲：刘建,选择调查方式X,常用方法有： 1、企业之间互相调查：适合有良好对外关系 的企业。 2、委托调查：商业性、专业性的咨询公司 3、调查公开的信息：二手资料 4、调查问卷针对较复杂的问题，约 20%-25%的企业使用。（调查问卷示表 略）,主讲：刘建,实操：,薪酬调查问卷,主讲：刘建,统计分析调查数据X,1、数据排列；2、频率分析；3、回归分析； 4、制图：,主讲：刘建,企业间相互调查 委托调查 公开调查信息 问卷调查,薪酬福利管理 薪酬调查,确定调查目的,整体薪酬水平调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策调整 岗位薪酬水平调整,确定调查范围,确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查时间段,选择调查方式,统计分析数据,数据排列 频率分析 回归分析 制图,可供选择的 薪酬调查对象,各方法的特点 和适用范围,第二单元 薪酬调查,二、薪酬满意度调查工作程序Y 1、确定调查对象企业所有员工 2、确定调查方式发放调查表 3、确定调查内容（见表5-14）,主讲：刘建,图表分析题：12分（2004/11）,图1是某公司不同年龄段员工对可供自由选择的薪酬福利的偏好的调查结果。这4种不同的薪酬福利费用大致相同。它们分别是： 图1 不同年龄阶段员工的薪酬福利偏好分析图 (1)请对该图的调查结果进行分析。 (2)此调查结果对企业薪酬福利设计有何启示?,A、每周工作时间缩短到3个小时而不减报酬： B、每月增加一百元用于员工的退休基金； C、为员工及其家庭提供相应的医疗保险； D、每年员工工资的增幅不低于5。,主讲：刘建,答案要点：,1、分析： 人们对不同薪酬福利类型的偏好程度并不相同，从整体上来说，与缩短每周工作时间相比，人们更偏好加薪、医疗保险、退休基金。（2分） 不同年龄阶段的人们对同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最为明显的是年龄较大的人对退休补贴的偏好较高，而对其它类型的偏好则相对比较稳定。（2分） 从图中D的结果可以看出，它受到所有人的欢迎，这说明直接薪酬是一种十分重要的激励手段。（2分） 2、启示： 同样的薪酬福利成本由于设计的激励方式不同，对不同类型的员工导致的激励效果不同。（2分） 对全体员工使用单一的薪酬福利制度并非最好的选择。（2分） 影响人们对不同薪酬福利类型偏好差异的因素是多方面的，不仅包括年龄方面的因素，还需要考虑其它更多的因素。（2分）,主讲：刘建,相关知识：,岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核薪酬管理的关系Y,主讲：刘建,第三单元 薪酬计划,1、通过调查，了解市场相对岗位的总水平 2、了解企业财力状况，确定采用的市场水平 3、了解企业人力资源规划（定岗及定员） 4、画出薪酬计划计算表（见表5-15） 5、计算出人力成本/企业收入比值，并与同 行业或本企业往年相比，评价可行性。 6、各部门做出薪酬计划，上报人事部并汇总 7、反馈调整（与整体计划相比） 8、报领导或董事会批准。,主讲：刘建,相关知识,一、制定薪酬计划的准备工作Y （所需资料见表5-16） 二、制定薪酬计划的方法X 1、从上而下法 2、从下而上法 3、综合法 三、薪酬计划表的运用Y,（优缺点）,主讲：刘建,薪酬福利管理 薪酬计划,薪酬计划,制定方法,从下而上法 从上而下法,制定程序,各岗位和薪酬市场调查数据比较 根据企业的财务状况确定薪酬水平 了解企业人力资源规划 绘制薪酬计划计算表 计算薪酬总额/销售收入比值并调整 制定部门薪酬计划 对汇总部门薪酬计划进行调整 将薪酬计划上报并审批,所需资料,员工薪酬的基本资料 企业整体的薪酬资料 未来一年人力资源规划资料 物价变动资料 市场工资水平 国家薪酬政策 企业财务状况 薪酬预测,第四单元 薪酬结构,一、确定不同员工的薪酬构成项目Y 同一企业中不同性质和不同等级的员工其薪酬项目均有不同 二、确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例Y 同一企业中不同性质和不同等级的员工其薪酬结构比例均有不同,主讲：刘建,图表分析题：15分（2004/06）,某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成，最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本工资与薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图1 请回答下列问题： （1）该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点？ （2）对该企业的薪酬结构进行评价,主讲：刘建,答案要点：,（1）薪酬水平与结构总体分析。 该企业薪酬总体水平高于市场水平，高于市场水平 5%-12%。属于以绩效为主导的高弹性薪酬。 该企业薪酬结构属于分层次结构，薪酬层次较多共9级，呈金字塔形。 （2）该企业薪酬结构分析： 基本工资：基层员工基本工资高于市场水平，由基层到高层，基本工资逐渐下降，中高层员工基本工资低于市场水平，高层员工绩效工资比例较大。基层员工和中高层员工薪酬差距不等，中层员工薪酬等级间有较大重叠。 薪酬总和基层员工、中高层员工新酬差距不等，总体差距较小。对于中高层员工积极性有一定的影响，基层员工由于差距不大，可能会导致内部不团结。,主讲：刘建,相关知识：,合理的薪酬结构=固定部分+浮动部分X 结构 固定薪酬 浮动薪酬 特殊津贴 依据 按岗位评估 按工作表现 按个人的情况 状态 静 动 人 比例 50 40 10,主讲：刘建,计算题：,员工甲一季度完成10万元的销售收入，毛 毛利率为20%，问员工甲一季度收入有多少？平 均每月收入为多少？,主讲：刘建,参考答案,这家企业采取的是基本薪酬+佣金+奖金制 一季度基本底薪为：4.2万4=1.05万元 佣金收入为：10万6%=6000元 奖金为： 因为完成20%毛利率，所以奖金为佣金的10%，则奖金为：600010%=600元 所以员工甲在第一季度的总收入为： 10500+6000+600=17100元 每月平均收入为：171003=5700元,主讲：刘建,补充知识:决定员工薪酬的主要因素Y,主讲：刘建,传统薪酬结构（制定依据、特点、优点、缺点、适用范围）X,一、传统的结构类型 1、以绩效为导向的薪酬结构：计件工资、销 售提成工资、效益工资 工资总额=基本工资20%+绩效工资80% 2、以工作为导向的薪酬结构：岗位工资制、 职务工资制 工资总额=工龄工资及其他11.1%+职务工 资86.9%+能力工资2%,主讲：刘建,传统薪酬结构（制定依据、特点、优点、缺点、适用范围）X,3、以能力为导向的薪酬结构：职能工资、能 力资格工资、技术等级工资 工资总额=技术等级工资90%+职务津贴 5%+生产津贴5% 4、组合薪酬结构：岗位技能工资、薪点工资 制、岗位效益工资 工资总额=工龄工资附加费14%+基础工资 33%+岗位工资24%+奖金29%,主讲：刘建,新型薪酬结构X,目的：为了激励高级管理人员和企业骨干人员 1、员工薪酬总额=短期激励薪酬部分（固定 薪酬+效益工资+业绩工资+奖金）+长期激励 薪酬部分（股票期权+股票增值权+虚拟股票） 2、不同等级员工薪酬中长短期激励部分比重 多少不同。 3、考试类型：图表分析题,主讲：刘建,企业不同人员薪酬结构,一般 员工,中级管 理人员,高级管 理人员,主讲：刘建,图表分析题,某企业针对不同员工的薪酬结构如下图所示，其中基本工资根据数量化的职位评价结果确定。请指出其中存在的问题，并说明为什么。,主讲：刘建,答案要点,1）存在的问题：办公室普通职员的基本工资所占比重太低，短期激励薪酬和长期激励薪酬的比重则过大，尤其是后者；高层直线管理人员的基本工资所占比重太高，短期激励薪酬和长期激励薪酬的比重均过低。 2）管理职位更强调非数量因素，因此以职位评价结果来确定其基本工资，具有相当大的主观性；管理人员尤其是高级管理人员的绩效更明显地与组织的成果紧密联系。短期激励薪酬和长期激励薪酬双低的消极后果是高层管理人员既不关心企业的近期经营状况也不关心长期的可持续发展。 3）办公室普通职员的工作绩效应通过客观的指标来衡量。办公室普通职员激励薪酬太高的消极后果是其过分关注与绩效指标直接相关的工作任务而忽视其他同样重要的日常工作，且容易使其产生工作不安全感。 4）从目前的实际情况看，管理人员尤其是高级管理人员的报酬更倾向于强调绩效奖金，并且后者的长期激励薪酬的比重要明显高于前者，违反这种现实容易产生外部不公平。,主讲：刘建,薪酬福利管理 薪酬结构,薪酬结构,制定流程,确定薪酬构成项目 确定不同员工各等级的薪酬结构比例,传统的薪酬结构,以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构 组合薪酬结构,新型薪酬结构,固定薪酬 效益工资、业绩工资、奖金 股票期权、股票增值权 高层的长期激励部分较大,第五单元 薪酬制度的制定,一、薪酬制度的设计程序X（图5-14略） 二、薪酬制度的设计要点X （一）薪酬水平与薪酬结构设计Y 企业的三个薪酬水平：吸引力、支付力、战略目标力 薪酬结构类型按性质分三类（见表5-18） ： A、高弹性，如绩效为导向的结构 B、高稳定性，如日本的年功工资 C、折衷类，如能力导向、岗位导向及组合薪酬,主讲：刘建,薪酬等级设计X,分层式薪酬等级类型,宽泛式薪酬等级类型,主讲：刘建,分层式薪酬等级类型图示,董事长 副董事长,总经理 副总经理 总监 副总监,主管 领班,技术工人 普通员工,经理 副经理,主讲：刘建,宽泛式薪酬等级类型图示,工资的提升 可以向上 工资的提升 可以横向,主讲：刘建,薪酬等级,薪酬标准,0 1 2 3 4 5 薪酬等级,档次,主讲：刘建,图表分析题：,下图是三个处于成熟期企业的薪设计示意图，其中竖轴表示薪酬等级水平的高低，横轴表示岗位等级的差异。 请回答下列问题： 1）分别说明三个企业薪酬设计的特点。 2）对这三种薪酬设计的优劣进行分析。,答案要点：,答：特点描述 企业1的特点是高级别岗位与低级别工作岗位的薪酬水平差距小，各等级员工的薪酬水平有较大的重叠，各薪酬等级内部各档次之间的差距相等。 企业2的特点是高级薪水平明显高于低级别岗位，各等级之间薪酬水平有适度的重叠，不同薪酬等级内部各档次之间的差距相等。 企业3的特点是高级别岗位的薪酬水平明显高于低级别岗位。各等级之间员工的薪酬水平有一定的重叠，低等级岗位之间的重叠部分较大，等级内各档次之间的差距相等，且相对较小，而高等级岗位之间重叠部分较小，等级内档次数相对较少，各档次之间差距不等且档次差距相对较大。 答：综合分析 由于岗位级别越高，岗位之间劳动差别越大，工作价值的差别越大，因此，高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，而低级别岗位之间的薪酬级差要小一些。通常情况下，企业3相对合理。 企业1所对应的薪酬设计容易导致“大锅饭”的平均主义，无论是在各薪酬等级之间还是各薪等级内部，均无法对员工有足够的激励作用。 企业2的薪酬设计在各薪酬等级内无法对员工产生足够的激励作用。,主讲：刘建,固定薪酬的设计Y,1）薪酬级差 A、最高等级与最低等级的薪酬比例关系及其它各等级之间的差距，如太小，没有激励性，如太大，影响团结。 B、级差反映岗位间差别，在高岗位间要大一些，在低岗位间要小一些。 C、在同一等级中，高档次间要大一些，反之要小。 D、分层式结构等级多，级差要小；宽泛式结构等级少，级差要大。 2）薪酬浮动幅度 在同一个薪酬等级中，最高与最低档次之间薪酬水平的薪酬差距，也指中点与最高或最低档次之间的薪酬差距。,主讲：刘建,浮动薪酬（奖金或绩效工资）的设计Y,设计：与企业经济效益、部门业绩、个人业绩考核挂钩。以员工的薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数。 步骤：确定薪酬总额确定个人浮动份额 浮动薪酬总额,主讲：刘建,第六单元 薪酬制度的调整,一、工资定级性调整Y 二、物价性调整Y时滞性问题 三、工龄性调整Y 四、奖励性调整Y 五、效益性调整Y 六、考核性调整Y 注意：工资定级时的注意事项X 调整薪酬时应注意与员工的沟通Y,主讲：刘建,实用范例,假如你是总经理，因一名员工业绩相当出色而准备奖励他，此时，你是一下子发给他5000元奖金，还是每月给他增薪400元？,主讲：刘建,续上,主张一次性发放者的理由有三条： 1、突如其来的惊喜会大大刺激获奖者的情绪，从而进一步激发其潜能； 2、奖金是非常规性“薪酬”，在企业效益与员工业绩均为较佳状态的“双赢”前提下，发放奖金以体现员工价值是合情合理的，而当员工退步或企业效益下降时，不发奖金则可避免企业成本过度上扬，因而这种方式有利于企业控制人力成本； 3、由于是一次性的奖金，企业既可大肆张扬以激励其他员工，也可“秘而不宣”以避免不必要的矛盾。总之，可视具体情况采取不同方式。,主讲：刘建,续上,主张以加薪形式体现奖励的也有三条理由： 1、是改“短暂刺激”为“长效刺激”，以使员工常常感念“喝水不忘挖井人，加薪不忘企业恩”； 2、是支付的奖励费用可“分而化之”、“细水长流”，这对于奖励面较大的企业来说，可避免因一下子支付大量费用而影响日常经营的窘况； 3、是可以防止员工获得一大笔奖金后即刻跳槽的“人财两空”的现象。,主讲：刘建,参考答案：决定加薪或奖金的数目及方式，最基本的有四大基本因素，作为管理者必须考虑清楚,1、企业的规模及收益。这是最基本的也是最重要的因素，要考虑企业的综合实力，特别是企业的盈利能力，不能“今朝有酒今朝醉”，而缺乏可持续性。当然也要考虑政策的可延续能力，特别是已经制定的政策不要“虎头蛇尾”，到后来无法兑现，最终成了“空头支票”。 2、员工原本对薪水的满意度。如果员工原来对薪水就已颇多微词或十分不满，那么加薪远比奖金有用，可以借机提高薪水，从而增加员工的“向心力”。 3、政策可能最大涉及的范围。无论加薪也好，奖金也罢，要看受众面的多少而定，这其中有一个平衡点，必须“精算”才行。 4、奖金总额或加薪幅度在员工心目中的比重。一个月薪2000元的员工如果一次发5000元的奖金，对他的印象肯定远比每个月加薪400元来得深刻和感动，这一点绝不能不考虑。 当一个企业的管理者深思熟虑了这些问题后，才能来决定下一步的动作。否则可能会“好事变坏事”。,主讲：刘建,薪酬福利管理 薪酬制度,设计 程序,调整,薪酬制度,工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整,薪酬水平和 薪酬结构的设计 薪酬等级设计 固定薪酬设计 浮动薪酬设计 过渡办法 其他规定,设计 要点,调整时要考虑： 员工的生活费用 市场薪酬水平 内部公平，外部竞争 注意和员工沟通,第七单元 人工成本核算,一、人工成本核算程序Z 二、人工成本基本核算指标的核算方法X 1、企业从业人员年平均人数Y 2、企业从业人员年人均工作时数Y 3、企业销售收入（营业收入）Y 4、企业增加值（纯收入）X 5、企业利润总额：税前利润和税后利润Z 6、企业成本（费用）总额Z 7、企业人工成本总额X,主讲：刘建,企业增加值和企业人工成本总额公式,企业增加值（纯收入） 生产法：总产出中间投入 收入法：劳动者报酬固定资产折旧生产税净额营业盈余 企业人工成本总额 企业从业人员劳动报酬总额社会保险费用福利费用教育费用劳动保护费用住房费用其它人工成本 工资=计时工资、计件工资、奖金、计件超额工资、各种津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资（其他工资）。,主讲：刘建,第七单元 人工成本核算,三、人工成本投入产出指标的核算X 1、销售收入（营业收入）与人工费用比率 2、劳动分配率 相关知识： 一、人工成本的含义Y 二、人工成本核算的意义（P209）X A、可知道使用劳动力所付出的代价；B、可了解成本的支出方向；C、可及时、有效地监督、控制费用支出；D、可寻找合适的人工成本的投入产出点。,主讲：刘建,本节习题：,1、岗位评价的