企业战略管理课件公司层战略.ppt

公司层战略,战略的金字塔,公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业，组织的方向，每一个事业部将扮演的角色。 企业总体战略的类型： 增长型战略 稳定型战略 收缩型战略、紧缩型战略 混合型战略,一、 稳定战略 基本不进行重大变革 对组织绩效满意 环境是稳定的和安全的 很少有组织在今天追求这一战略,太太药业的稳定型战略,多年以来其主打产品“太太口服液”一直稳定在三亿到三亿七之间，十年来稳稳当当地为太太药业创造了三十亿以上的收入，虽然风头远远赶不上那些“急速增长”的保健品同行，但比它轰轰烈烈得多的太阳神、三株却早已死去,二、核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略,企业核心能力一词是美国哈默教授与普拉哈拉德教授首先提出来的，他们认为： 企业的企业核心能力是指企业在长期生产经营过程中逐渐积累起来的知识、技能与其他资源相协调及有机结合而形成的学识。通俗地讲，企业就像一棵大树，树根就是企业的核心能力，树干就像企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品。,企业成长的基础是核心能力，企业内外扩张的成长战略：它们可以被分为15类行动： 前向一体化、后向一体化、横向一体化、同心多元 化、市场渗透、市场开发、产品开发、混合式多元经 营、横向多元经营、战略联盟、虚拟运作、出售核心 产品、收缩、剥离、清算战略，而每种战略都有无数 的变种。,一体化战略 前向一体化和后向一体化有时被一并称为纵向一体化。纵向一体化战略可使公司获得对销售商和供应商的控制。 1、前向一体化 前向一体化(forwardlmegralaon)战略指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。,当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。 越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。 实施前向一体化的一种有效方式是特许经营（franchising ），采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。,2.后向一体化 生产者和零售商均需要从供贷方得到原材料和商品。 后向一体化(baekwardmtegrauon)战略是指获得供贷方公司的所有权或增强对其的控制。 后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。 如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。,纵向一体化的优势在于： 1、 带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得 很关键） 节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。 2 、确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨 。,3、 削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：为了得到某种东西所必需放弃的东西），那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。,4、提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。（核心能力的保持） 例如 云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时（一汽），也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。,5、提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。例如IBM公司即使采用纵向一体化的典型。该公司生产微机的微处理器和记忆晶片，设计和组装微机，生产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。IBM采用纵向一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有准里，只有在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍。 6、进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。,3.横向一体化(horizontal integration) 指获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对其的控制。 当今战略管理的一个最显著的趋势便是将横向一体化作为促进公司发展的战略。竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。 横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行： 扩大原有产品的生产和销售； 向与原产品有关的功能或技术方向扩展； 与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。,横向一体化战略在很多产业中已成为最受管理者重视的战略，这也包括银行业。美国银行总数已从80年代末的14，000家减少到1996年的9，000家。仅在1995年就有560家银行宣布合并，大通银行与化学银行的合并就是其中之一。到1999年，这些合并将减少12，000名雇员，每年还将削减15亿美元的支出。分析家预测银行业的横向一体化趋势要继续下去，直到25家最大银行的市场份额提高到80为止，今天的这一比例是60。这一过程可能需要10年方能完成。,多元经营战略(diversification strategies) 又译多样或多种经营战略分为三种基本类型；同心多元经营、横向多元经营和混合型多元经营。 是看好一群小鸡，还是将养好一只母鸡？ 如果将“看好一群小鸡”比喻为企业的多元化经营；将“养好一只母鸡”比喻企业的专业化经营，那么在现阶段我国的企业是选择多元化经营还是专业化经营呢？ 1.同心多元经营战略: 增加新的，但与原有业务相关的产品与服务被广泛地称为同心多元经营(concentric diversitification)。,佳能模式核心技术专长同心圆结构,2.横向多元经营(horizontal diversification) 向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务被称为横向多元经营(horizontaldivemificalion)。这种战略不像混合式经营那样具有很大的风险，因为企业对现有用户已比较了解。 蓝猫市场慢热营销案例 案例主体：三辰卡通企业集团 失败关键：品牌过度延伸，缺乏对品牌的管理 市场结局：蓝猫品牌的信誉度空前受创 迅速扩张、四面出击，“蓝猫”是想通过快速扩张获得丰厚回报，降低风险和成本，同时也想先在各个领域全面试水，然后抓住几个不错的项目重点投入和发展。,营销事件回放： “蓝猫”被称为中国卡通第一品牌，但 2004年11月，被媒体爆出的“北京蓝猫保健品有限公司因为产品不合格并欠下经销商货款而被法院查封”一事，使蓝猫品牌的信誉度彻底荡然无存。 因为一部蓝猫淘气3000问的动画片，湖南三辰影库卡通节目发展有限公司迅速发展壮大。该节目制作于1999年，之后在全国包括香港和台湾地区在内的1020家电视台热播，创造了一个“卡通圈里的奇迹，电视圈里的神话”，蓝猫品牌由此脱颖而出。 三辰卡通企业集团以“蓝猫”为品牌，以“蓝猫”观众儿童为目标市场，进行文化产业延伸，其独特的“艺术形象生产制造整合营销”产业链模式曾被称为“蓝猫模式”，开创了我国“文化产业延伸”之先河。 之后，三辰卡通企业集团就开始走上了蓝猫品牌的迅速扩张之路。自2001年底开始授权生产蓝猫系列儿童用品开始，在短短的三年内，就实现了由中国卡通第一品牌向中国儿童消费品名牌的飞速转变。迅速诞生出几十家冠名蓝猫的企业，产品涉及食品、服饰、玩具、日化、图书等十几个儿童消费品领域，6000多种衍生产品。,败笔解析： 蓝猫的上游专业公司在短短一年多的时间里发展到十几家，几乎涵盖了儿童市场的所有产业，这种快速扩张的模式带来了相应的副作用，给人以蓝猫不珍惜自己的名誉乱贴牌的感觉。 蓝猫虽然有衍生产品6000多种，却没有一款产品算得上是名牌，这是蓝猫最大的遗憾。任何一个授权产品，必须做到用产品的价值提升品牌的价值，不可能只贴个商标就能畅销。蓝猫缺乏品牌管理意识，在一个行业里还没把品牌形象树立起来，就匆匆忙忙介入到另一个行业。蓝猫在介入的诸多行业中只要任何一个行业运作失败，将给蓝猫造成致命的打击。 蓝猫面向全国大规模的招商是始于2002年的春节过后，以开展专卖店的形式在全国铺开，代理发展到180多家，专卖店有2600多家，拥有全国范围内的12个区域销售公司。,蓝猫的思维是“先发展壮大、再规范管理”，但是企业发展到一定阶段，没有规范，就很难发展了。根据锐利营销的原理，要想快速突破，往往要采用“聚焦原则”集中兵力，只有这样才能快速突破。而一个企业如果产品太多，精力会被严重分散，每个产品都投入精力去打理，哪个都很难打理好。在蓝猫的发展中，表现在快速的冲锋式的市场策略上，但结果却是消费者既看不到它的优势产品系列，也看不到其品牌内涵。,缺乏配套的管理机制 欲速则不达。蓝猫这样迅速扩张，四处出击，其中任何一种产品的品质、安全性出了问题，就会影响到所有蓝猫的系列产品，蓝猫保健事件恰恰印证了这个论断。 现如今，一些位于北京的蓝猫专卖店已经非常分散，没有统一的风格和店面，蓝猫品牌的产品，如玩具、服装、文具等销售情况并不好，店面也都变成了“杂货店”。,3.混合式多元经营 增加新的与原有业务不相关的产品或服务被称为混合式多元经营。一些公司采取混合式多元经营战略，部分地是基于这样一种预期，即从分解和部分地出售被收购公司而获利。 美国西方公司是美国电话电报公司分解后形成的7个地区性公司之一。该公司实施了量具风险性的多元经营战略。做为一家电信公司，美国西方公司目前所介入的产业包括有线电视、设备融资、广告服务、房地产开发、移动电话通讯及出版业。据丹佛称，美国西方公司量近又以345亿美元收购了金融证券保险公司, 使其多元经营范围进一步扩展到金融业。,由于任何产品的市场容量都是有限的，随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，进一步扩大市场份额需要付出很大的代价。在这种情况下，企业利用现有的资源和品牌知名度，结合市场的需要，适时转向另一个与核心业务相关或者更有潜力的市场，是一种合乎理性的选择。,协同理论是企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。所谓协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“2+2=5”是对协同效应最通俗的解释。多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。哈佛大学教授莫斯坎特甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。,西方企业实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通过大量的收购兼并，不断扩大业务范围和地理区域。美国通用电气公司是多元化经营的成功典范，其业务范围涉及金融、能源、医疗、电力电器、基础设施和高新材料等多个行业，是目前全球最大、最成功的企业之一。但是，自90年代以来，许多西方企业由于无法克服在整合多元化业务过程中产生的负效应，导致多元化战略的失败。一些企业又纷纷剥离非核心业务，回归专业化经营。例如，百事可乐公司在80年代曾一度追求多元化战略的协同效应，除了软饮料、快餐、餐馆三大主营业务以外，还涉足运动用品、货物运输等领域。但1996年恩里科担任首席执行官以后，百事做出重大战略调整，将快餐等非核心业务纷纷剥离，集中力量开发软饮料市场，回归主业经营。,九阳首推豆浆机国标后新品 欲抬高门槛清门户 2010年04月24日19:18 导读业内人士认为，我国豆浆机发明者九阳研发的“营养王”豆浆机新品全面超越了行业标准，意在引领行业技术升级的同时，提升行业进入门槛，淘汰那些只以赢利为目的、忽视产品质量的厂家及山寨机。 速途网4月24日消息（文/张颖）九阳股份于昨日推出了其研发的第11代专利技术新品“营养王”豆浆机，这也是九阳牵头制定豆浆机行业国家标准后推出的首款豆浆机新品。,据九阳产品架构师陈洪波介绍，“营养王”的创新在于采用了获得国家专利的“智能全营养技术”。它由超微精磨器和超微精磨刀组合而成超微精磨系统，各种食物被研磨得更细更香，更易被人体吸收，口感也就更好。“营养王”不仅能做五谷花色豆浆，还能做各种米糊、浓汤、果汁、果酱，一款“营养王”就是一个家庭的健康饮食中心。 业内人士认为，我国豆浆机发明者九阳研发的“营养王”豆浆机新品全面超越了行业标准，意在引领行业技术升级的同时，提升行业进入门槛，淘汰那些只以赢利为目的、忽视产品质量的厂家及山寨机。,据了解，受到2008年爆发的“三聚氰胺”事件影响，乳业陷入困境，豆浆机产业则日趋火爆，特别是豆浆机远高于冰箱洗衣机彩电的利润，使越来越多的家电企业将视线转移到豆浆机市场。如在2009年，美的集团斥资3亿元进军该市场。据不完全统计，截至2009年底，我国共有豆浆机生产企业800多家，年近4000万台的产能。今年年初，记者走访北京家电卖场时看到，美的、海尔、苏泊尔、东菱、步步高等家电企业都新推出了豆浆机产品。,不过，随着豆浆机行业规模的不断扩大，不少企业都在用“电加热器加搅拌器”的方式生产豆浆机，出现了鱼龙混杂的局面。“走了味的豆浆也可能让人们不再喜欢喝豆浆”，为此，九阳股份牵头，联合美的、苏泊尔等于去年12月推出了中国首部豆浆机国家标准。据全国家用电器标准化技术委员会介绍，豆浆机国家标准将于今年年中强制执行。 来自市场调查公司的数据显示，目前九阳豆浆机仍以80%以上的市场占有率处于垄断地位，呈现一家独大的局面。九阳股份2009年报显示，2009年公司实现营业收入46.3亿元，较上年同期增长7.27%；归属于上市公司股东的净利润5.7亿元，较上年同期增长6.69%。,加强型战略 市场渗透、市场开发和产品开发有时被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业现有产品的竞争地位。,金莎巧克力的推广之道 1984年，初出茅庐的意大利金莎巧克力，面对巧克力市场领导者、国际著名品牌吉百利、M&MS的市场割据和日趋萎缩的巧克力市场，以香港、台湾市场为切入口，周密思考、精心策划，凭借独特、超常规的行销方略，一举成为世界巧克力糖果行业中一支主流力量。公司在香港上市次年，已稳居20市场份额，在台湾上市当年，便创下了24市场占有率的佳绩。经过十年的悉心经营，金莎的销量已占香港市场近30，台湾市场近40。在世界各地市场也名列前茅，成为国际著名品牌，其成功之举被誉为营销史上的经典范例。,金莎的崛起 这是一个经典的突破常规的营销故事，它把我们带到1984年的香港。 当时的香港市场是亚洲最成熟、竞争也最激烈的市场。选择香港作为发展的基础，包含着非常重要的策略性意义。可以说，它是金莎创下今日辉煌的奠基之作。,该公司亚洲区总经理陈宇澄在谈到首选香港的策略时说，首选香港主要基于下列考虑： 香港市场有着得天独厚的优势 香港的经济及社会结构。香港人均收入及人均消费为亚洲(除日本)之冠；都市人口比例高，零售市场结构现代化；就业情况理想，个人消费能力强；自由港的地位，给予进口产品公平竞争的环境；开放的社会结构，市民对外来(西方)的意识形态、生活习惯、新观念及产品兼容性较强，抗拒力较低，成功的机会大；中国人对品质(尤以食品)辨别能力强，对产品形象的重视，青少年的嗜零食的习惯，年节送礼风俗，都为巧克力糖果创造出非常理想的经营环境。,巧克力市场结构，香港巧克力市场以总销量而言，在亚洲仅次于日本、南韩及中国大陆。人均消耗量则为亚洲各国之冠，人均达0507公斤。 优良的市场，自然是各商家必争之地。囊括英、美、欧洲等著名品牌的厂家，如吉百利、麦提莎、三角朱古力、M&MS、雀巢、瑞士莲等，纷纷抢先登陆，井在香港创下很高知名度，如吉百利达95，麦提莎93，三角朱古力92，M&MS92其中吉百利及M&MS的市场占有率极高，均达20左右，已成为当时家喻户晓的产品。不仅如此，作为市场领导者的吉百利，在相当程度上带领及影响着香港巧克力文化的形成，和以上述产品口味为导向的消费趋向，定型了美味可口、软滑、香脆果仁、新鲜、不太甜、包装美观、形象高尚、同辈认可、广告吸引等众因素皆备的优良标准,由此，他们得出下述结论： 香港巧克力市场条件成熟，但停滞不前极需新概念新产品的刺激。 传统巧克力影响巧克力的文化形成，必须另辟蹊径，才能避免与历史悠久、知名度高的品牌硬碰。 竞争对手各自拥有部分优良产品应具备的条件，如香滑、果仁等，金莎应在包含上述有形的条件之外，突出其无形特质，如矜贵、非传统、时尚等，以显示其差异性 香港开放的社会及兼容性的文化，为金莎提供了走出传统、突破常规的基础。 由此确立了以突破常规为核心的市场营销方略产品策略、价格策略、销售策略、广告及推广策略,产品跨越市场层次的能力 费列罗产品有一个特点，上市之初难以归类，往往同一产品，可适应不同的市场需求，赋予不同的市场定位。金莎就是这一特点的典型例子。一颗金光闪闪的榛子果仁巧克力，在不同的包装下，可进入不同的市场，吸引不同的消费者。 三颗小包装这是专为核心消费层(1825岁)设计的，这些年轻人重复采购频繁，其定位在日常自我消费的层面上。 五颗纸盒装把三颗装的装潢豪华化，数量增至五颗，就使其进入价格水平较高，但市场较狭窄的层面。其定位在刻意追求美观、矜贵包装而不计价格、一切以品质及形象为时尚的消费层面上。在量上，它既可满足个人，又可与人分享，还可当作小礼物给好友、亲人以一份小小的温馨。,八颗心型盒装这是包装外型设计独特的礼品类定位，其对象是大量的非巧克力消费者，用以作为情人节、母亲节及友济生日的礼物。 十六颗盒装它是为迎合最广阔的消费层而设计的。主妇或家庭其他成员常常购备家中作为日常糖果，或作为朋友互相探访的小礼物，得体而不过于隆重，也可作为节日、聚会的集体礼物。 二十四颗盒装这是将金莎华丽、矜贵的特色表达得淋漓尽致的一类，它往往成为春节或较隆重场合的最受青睐的礼物。 五种不同的包装，体现了金莎的消费者定位思想和跨越不同市场区层的能力，使一颗同质的巧克力，发挥出自零食到礼品的多种功能，吸引不同层次的广大消费者。,金莎成功的产品策略并不是费列罗的主观臆想，而是建筑于其长期了解市场结构及导向，对消费者及消费行为研究基础之上的。注重对市场及消费者的研究，是金莎确定产品策略、市场策略的必备步骤。正是通过这种积极寻找有效的产品形式与渠道，了解把握消费者接受程度的理念与行为准则，使金莎稳操入市的胜券。,价格策略 费列罗认为，产品的价格与产品的形象及定位有着不可分割的密切关系。以致于金莎上市之初，因其定价策略与市面一般传统手法不大相同而使零售商倍感困惑，并招致拒销与嘲笑。 按传统定价方式衡量，金莎的定价方式确实毫无逻辑可循，如价位比市面上同等重量的产品高出3050；不同包装规格品种间价格差距没有规律，颗数愈多，包装愈大，则按颗计价格愈高。其实，这正是金莎不同功能、满足不同层次的产品以不同价位的匠心所在。,这一高价位的独特定价方式，提升了金莎精品形象。金莎的高价位，与其高贵形象及高品质保持一致，使两者之间在消费者心目中取得一致的认同。以圣诞金莎为例，这是金莎在圣诞节期间推出的特别包装，其装满十分考究，给消费者以小量手工制作而非大机器生产的特殊感觉，这里消费者所购买的巧克力产品已升华为一份极富原创性、矜贵高雅，蕴含着圣诞气氛的一份典雅的礼物或装饰品，令消费者从中体现出自我品味与心绪，其价值自然远远高于一盒普通的巧克力糖果。,广告及推广策略 除了产品、价格、销售等策略谋求突破外，金莎在广告推广方面举措，更是胜人一筹。 在策划广告时，环顾巧克力市场，不少品牌在市面上历史悠久，数十年来累积下来的广告力量令知名度高达90以上。,为了能在各牌子的广告堆中让消费者记住“这一个”，费列罗策划的金莎广告文案可谓费尽了心机。按照传统通用模式，广告主往往把产品安插在一般生活化欢乐气氛中并以演员嚼食巧克力的表情说明产品的美昧。或者是一群少男少女、载歌载舞，来宣扬巧克力的礼品定位。费列罗认为，这类广告内容及产品诉求模糊，只是品牌在长期播放中给观众较深印象即得到知名度。于是金莎一开始便给自己定下了广告与创意及制作一定要表达出金莎突破常规的特质。几经斟酌，“金莎吸引力，凡人没法挡”成为即定的广告主题。突出描述在不同场合，身份不同的角色，因金莎内在独特的品质吸引，在不自觉中，把金莎吃得一颗不留。 金莎创意独特的广告片曾与严肃的教会开了一个小小的玩笑，几近招致电检处的禁映。,广告是这样的：在寂静空旷的教堂里，一面孔清纯的少女低头走进仟悔室，画面显示少女期期艾艾地向神父坦白，说因抵挡不住诱惑后悔发生了第一次！观众至此已被故事情节牵引，免不了想到少男少女最不该犯的过失上去。但画面一转，少女竟解释为抵挡不了金莎独特口味的诱惑，而第一次将整盒金莎吃光。此刻观众从少女向神父仟侮所营造的令人窒息的气氛中豁然解脱，不禁发噱。少女继续描述金莎产品结构及特性，并使之成为挡不住诱惑的主要理由。这样使观众通过故事而认识了金莎独特的品质，留下深刻的印象。广告到尾声时，画面突然出现刚才聆听少女仟侮的神父，（在吃完金莎后)，又向另一位神父坦白他的第一次观众又因为这一小转折而露出会心的微笑，以致乐不可支。,整个故事结构，除交代了产品特性外，更利用了出乎意料的环境，对少女美丽的误会及神父的仟悔，自然引发出“凡人没法挡”的主题。教会与巧克力原是风马牛不相及的元素，在片中又显得兼容与和谐，使宗教也显得平易近人。这与选择屈臣氏作金莎展示橱窗所得的效果，有异曲同工之妙。广告面世后，迅速成为街谈巷议的话题，并获当年广告片金奖。金莎的广告又一次表现了金莎突破常规的信念与思想。,为了辅助电视广告，加深消费者对金莎的印象，费列罗在地铁灯箱广告制作上释放了又一颗强力炸弹。其诉求主题仍是“金莎吸引力，凡人没法挡”。创作意念是利用地铁灯箱媒体的特性，摄制一巨幅海报，图画显示一盒金莎朱古力中一颗被取去，海报在被取去金莎的位置上做出撕去图片中一颗金莎的效果。旁边标题写道：奉告此乃金莎海报，并非真正巧克力。效果逼真，令人叫绝。广告其后又获得最受欢迎海报奖。 金莎的成功，应该说归功于费列罗突破常规的经营观念，审势金莎，追溯其成功的历程，我们可以清晰地看到，突破常规的一根红线，贯穿于其市场方略的方方面面，正是这一突破常规的观念，缔造了金莎金色的辉煌。,1.市场渗透(market penetration)战略 是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。这一战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用。市场渗透的做法包括增加销售人员、增加广告开支、采取广泛的促销手段或加强公关宣传努力。 宝洁公司(Procter & Gam-ble)便是一例。该公司投入大量资金进行广告营销，以提高其Venezia牌高级香水的市场份额。其广告形式包括在印刷精美的杂志上做整页广告并附加有香水味的纸条。,2.市场开发(Market development)战略 指将现有产品或服务打入新的地区市场。正如本章全球视野专栏所说明的，国际市场开发的环境正变得愈加有利。在很多产业，诸如航空业，将很难靠封闭地固守于国内市场而保持竞争力。,戴尔的中国战略：不是你所见过的那种价格战,1998年2月，戴尔宣布进入中国，但业界分析家立即告诫戴尔，它的模式将会受到很大的挑战，因为中国政府规定不能销售外国生产的产品。作为应对措施，戴尔选择厦门建立了它的工厂和中国客户中心(China Customer Center,CCC),中国客户中心成了戴尔直销模式在中国的大本营，到1998年8月，这个中心发展到大约500人的队伍，其中200人是到公司直接推销戴尔产品的直销员。到1999年戴尔的销量在中国已经排到第七，市场份额是2.3%，而联想是17.3%。 中国客户中心(CCC)在制造和业务职能上和槟城的亚太客户中心(APCC)完全一样。通过该中心戴尔可以把直销的好处转让给中国顾客，其中包括减少分销费用，三、四天之内按订单交货，一周之内向顾客交付升级的系统。一项订货两天之内即可出线。大多数发货都通过合同承运人经由公路运输。此外，戴尔所用的组件70%是由中国大陆厂商提供的，这些厂商都与戴尔签有全球供货合同，因此质量上有保证。,戴尔初期在中国采取了与美国不一样的战略，即直销主要针对的不是电话订货的顾客，而是先把重点放在大公司客户方面。戴尔的这一策略打乱了“联想”、“方正”等中国PC制造商的阵脚，因为它正在蚕食这些中国厂商的最有价值的客户基础-国有企业与与政府采购。 这是戴尔的顾客细分结构： 大公司客户(LCA)：亦称大型企业，拥有员工在1,500以上的公司。 优先客户部分(PAD)：亦称中型企业，拥有员工在500-1,500之间的公司。 家庭和小型企业(HSB)：指员工不足500人的企业。 对LCA和PAD群体戴尔采取“关系销售”策略，即通过客户关系或经推荐做成交易，有的则是纯粹靠价格优势做成。按照戴尔设想，一旦建立了信任和信心，这些群体就不再需要太多面对面接触，就可以通过电话或网络下定单，从而降低戴尔的营业费用。,在LCA部分，四个主要部门或产业占了戴尔总销售额的50%，它们是：政府部门、教育部门、电信和电力产业，和金融/银行业。戴尔的亚太中心曾经设想，到2002年，要让中国业务的收益占到戴尔全球销售总额的10%(占本地区销售额的50%)，并成为针对中国LCA顾客群体的最大供应商。,2001年，戴尔开始进军个人消费群，对这一群体则戴尔放弃定制化生产策略，于当年7月首次面向中国市场推出固定配置的电脑型号“速马(Smart)“。该产品售价仅为4700多元人民币，当年下半年，戴尔全面推出6598元起价的、配备15英寸液晶显示器的“速马“电脑，比联想同等配制的液晶电脑价还便宜401元。10月29日，DELL公司以更低的价格正式推出了SmartStep 100D个人电脑，其目标是“要向那85%的无电脑家庭提供用得起的电脑”。,由于中国消费者多数信奉眼见为实，不接受直销，戴尔便在商场举办现场体验促销活动，让消费者消除电话购物的疑虑；针对多数中国人没有信用卡，戴尔向消费者提供了货到付款的选择方案。该公司还与各大银行推出银行客户付款的选择-在开通此项服务的地区，用户可在订货后带着存折到最近的银行付货款。 这一系列的结果是2000年戴尔在中国的市场份额为3.1%，2001年第三季度戴尔电脑在中国的PC销售超过了IBM，市场份额为4.9%，成为中国最大的国外PC销售商，显然，戴尔目标是市场占有率30%多的联想，因为它们的差距只是时间上的而已,3.产品开发(product development) 是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。进行产品开发通常需要大量的研究和开发费用 以产品开发战略求得企业未来发展的一家范例公司是快船大西洋公司。该公司计划于1998年推出第一艘跨越大西洋的由喷气式发动机推动的货运轮船。该船可在汹涌的波浪中每小时行驶38海里，而目前一般的贷船每小时只能行驶20海里。该公司首席执行官戴维贾尔斯(DavidGiles)说，“该船将要像波音707飞机运送乘客那样运送货物。”,核心能力企业外扩张 1.战略联盟 是企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用对方资源。 哥伦比亚大学战略管理学教授约瑟琳拉迪哈里对日益增长的建立战略联盟的趋势做了如下概括： 当今全球商务环境的特征是资源缺乏、技术变化速度加快及对资本的需求增加。在这一环境中，重要的问是已不再是“我们是否应建立一个合资企业”?而是“何种战略联盟和合作经营方式最适合我们的需求和预期?”之后的问题是，“我们如何才能最有效地管理这些合作项目?”,战略联盟甚至在竞争者之间也正变得很流行。例如，佳能公司(Canon)向柯达公司(Kodak)提供复印机，法国汤姆森公司(Thomon)和日本FVC公司共同生产录像机，西门子公司与富土通公司(Fujitsu)携手合作，以及通用汽车公司与丰田汽车公司(Toyota)共同组装汽车。竞争者之间的合作着要取得成功，双方必须提供一些各自独特的东西，如在技术、销售、基础研究或制造能力方面的优势。然而主要的风险在于，在签署合同的管理层之下的组织层次，可能会出现不愿转移重要技能和技术的情况。,2.虚拟运作： 企业通过合同、股权，优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出去。 虚拟经营专注于企业核心产品、核心业务，对企业价值链上非核心能力环节强调与优势企业甚至顾客、竞争对手等亲密合作，外包、联营、联盟等合作经营手段正是虚拟经营的典型形式。比如阿迪达斯公司，其产品有运动鞋、运动裤、运动上衣、运动帽、运动器材系列，是一个典型的多元化企业，不过对于其大部分产品，阿迪达斯公司并没有自己的生产车间来生产这些产品。公司主要负责研发设计、产品改进、营销渠道推广等，对于产品的生产，阿迪达斯的主要任务就是寻找生产成本更低、生产质量更好的外包厂商实行虚拟经营。服装行业的许多名牌厂商都是这种情况。,思科公司实现虚拟运作 电子商务使企业更加容易获取或控制外部资源，从而使企业的虚拟运作成为可能。美国思科公司堪称大企业电子商务成功的典范，而虚拟运作是其成功的关键。目前思科公司运行着世界上交易量最大的网站，每天超过4000万美元的交易额通过电子商务完成，约占全球电子商务交易总额的五分之一。思科公司的第一级组装商有40个，下面有1000多个零配件供应商，但真正属于思科的工厂只有两个。思科的供应商、合作伙伴和客户通过互联网与思科的内联网相连，组成了一个实时动态的系统。客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天，设备差不多就可组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科几乎不直接参与。基于这种生产方式，思科的库存减少了45%，产品的上市时间提前了25%，总体利润率比其竞争对手高15%。思科不需在生产上进行大规模的投资，就能经松应付增长迅速的市场需求，对市场的反应也更敏捷、更安全。这一切都得益于虚拟运作的实现。,3.出售核心产品： 企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务