企业管理班组长现场管理第三部.ppt

TWI TWI TWI TWI TWI,现场督导人员训练,班组长管理培训,三 生产过程中 核心业务,班组长日常管理意义,监督不监视。 即时矫正不是指责。 员工教育三步骤：说给他听；做给他看；让他做做看。“我做给你看，你做给我看，我们一起做做看！,根据科学方法分析、讨论所制定、审议、核准之“标准”； 实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量的保证，作业动作的经济化，工作环境的维持； 持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。,监督与及时矫正,教育训练与学习,教育训练与学习 新进人员教育训练。在职人员训练学习。上岗 前一分钟训练与学习。 训练学习主题 重点提示心得分享,管理的引导 不是“由上而下、权威、教条”，而且“集思广益，殊途共创” 不是“做什么”，而是“谁去做怎么做” 不是“唯一对/的答案”，而是“共创分享，协力多赢” 不是“个人能力/魅力”，而是“群策群力/综效”,管 理 手 法,生产现场：,品质（Q）成本（C）交期（D）安全（S）士气（M）最佳之调和,班组长巡头看尾：共八项,上班：人员是否到齐，是否已到位；物料、夹治具、作业标准书是否备齐；首件产品是否检查；台上台下是否明朗，篮框是否定位。,下班：5分钟了解机件、治具是否保养；5分析了解本日之不良品及产能；5分析慰问员工并指示明日工作。,班组长每日工作顺序表,生产准备： 作业标准确认 人员状况确认 设备、仪器、工具点检 原材料确认 作业指导书、图面确认 生产过程管理 生产结束确认 报告与数据整理 填写三大报表：点检表/生产日报/品质日报 工作日记、交接记录,作业员点点滴滴,依据组长作业标准批示方式作业 发现品质及作业异状立开红灯 非作业物品勿置工作桌上 自我品质保证不收、不做、不流 上下工程有堆积现象主动协助 容器排列整齐、不得歪斜 下班时应做保养清洁并关电源,工作教导四个阶段,一、使他平心静气 二、告诉他将做何种工作 三、查知他这种工作认识的程度 四、造成使他对学习的气氛 五、使他进入正确的位置 第二阶段 传授工作 一、将主要的步骤一步一步地： 讲给他听，写给他看，做给他看 说给他听，做给他看，让他做做看。 我做给你看，你做给我看，我们一起做做看！ 二、强调要点 三、清楚地、完整地、耐心地教导 四、不要超过他的理解能力,如何准备妥善 去教导： 有一张时间表 将工作分解 使一切东西准备妥善 整理工作场所,第一阶段 学习准备,一、让他试作改正错误 二、请他一面试作，一面说出主要步骤，再让他做 一遍，同是时说出要点 三、确实了解为止,第四阶段 考验成效,一、请他开始工作 二、指定协力他的人 三、常常检查 四、鼓励发问 五、逐渐减少指导,第三阶段 试作,训练计划表的作法,1.用途 新人训练、副手培养、轮调计划、 异常排除能力的训练、前程规划 2.区分： 训练（生产性）、教育（知识性）、发展（未来需求）； 3.要点： 培养与兴趣荣誉心、由浅而深、设身处地、 正确示范、实际练习、纠正错误、重点的提示,养成正确习惯（品质是习惯出来的）,督导人员工作改善方法,1.5W2H,为什么要干（目的） 哪个部门干（何处） 干到什么程度（如何做好） 谁来干（何人） 何时完成（何进） 如何干 何值（多少钱）,2.四巧技术,取消 在经过“完成了什么？”“是否必要”及“为什么”等问题提问，而不能有满意答复者皆非必要即予取消。取消为改善的最佳效果，取消不必要的工序、操作、动作，这是不需要投资的一种改进是改进的最高原则。 合并 对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的。如，合并一些工序或动作，或将由多人于不同地点从事的不同操作，改为由一人或一台设备完成。,2.四巧技术,重排 经过取消合并后，可再根据“何人、何处、何时”三提问进行重排使其能有最佳的顺序，除去重复，办事有序 简化 经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用,3.提案改善,意义： 全体员工拥有改善问题的意识与意愿，针对自我 本身相关的工作与业务，有效运用改善的手法与 工具，经特定的组织加以审议基可行性，评价其 可能的效果，由公司给予适当的奖励，并于适当 的场所予以表扬。 提案改善目的： 以期达到集合众智、群策群力，进而改善公司的 经营体质，强化P、Q、C、D、S、M为目标。,3.提案改善,提案改善的基本原则： 思考为什么“不够好不够快不够便宜” 改善以不浪费为原则 放弃古板的作法与守旧的观念 失败应立即改善 不替失败找籍口，应先研究成功之道 不要辩解，绝不满足现状 不良发生时，立即检讨改善对策 没有遇到困难，就不会想出好的对策 三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮 改善是无止境的止于改善 从不可能的理由去探讨做法 有60分把握即可进行改善 注意日常生活细节，激发创意,4.看板管理,看板：各单位技术经验之谈之看板、外界最新技术知识、使生产技术得以传承并精益求精，以各部门之绩效成绩竞赛，提醒、激励各部门，提升管理水平（准）透过看板让大家知道扣款事小，商誉事大，揭示品质失败之事件，状况及其损失成本。 生产计划看板：使员工了解今天的工作及明天、后天预备生产的机种。 向“0”缺点挑战看板：找优点、找缺点、找对策。,5.质量管理常用的七种工具 （QC老七种工具）,柏拉图 要因分析图 层别法 查检表 直方图 管制图 散布图,一.排列图,原理：（柏拉图）8020原理，关键的少数和无关紧要的多数，寻找影响质量主要问题的工具。横坐标：表示影响质量的各种因素；左纵坐标：表示频数（件数、金额、工时等）；右纵坐标：表示频率（以百分比表示）,二.因果分析图,能系统地分析和寻找影响质量的原因。找出关键 原因，作为制定质量改进措施的重点考虑对象 人、机、料、法、环、检测,特性,中原因,大原因,小原因,细小原因,中原因,三.调查表：,是统计图表的一种，是记录收集数据的一种好形式，格式多种多样。 *不良品项目调查表,（检查表、分析表、核对表）,外观不良调查表,*缺陷位置调查表,机芯板缺陷经常发生位置调查表,四.直方图,将数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底 边，以落入各组的频数为高的若干长方排列的图，判 断工序是否处于稳定状态，掌握工序能力。 直观看出产品质量特性的分布状态。对总体进行推断。 掌握工序能力，并通过工序能力来评估算生产过程的不合格品率。,频数,直方图形式,质量特性值,五.散布图与相关分析：就是将两个相关关系的变量数据，对应列出，用点子画出坐标图上，来观察它们之间的关系。,六.控制图（管制图）：是画有控制界限的一种图，区分质量波动是偶然原因引起还是系统引起的，判断生产过程是否处于稳定状态。,质量特性值,UCL,CL,LCL,样本序号（时间）,七.分层法,1.时间：不同日期班次 2.操作者：男、女、新、老、工龄、文化 3.操作方法：工艺、作业环境 4.原材料：进料时间、供料单位、成份 5.使用设备：不同型号、工装夹具、模具 6.检测手段：不同仪表仪器、测量者 7.按产生废品的缺陷项目分层 8.其它分层：不同工厂、使用单位、使用条件,分层法是分析处理质量问题成败的关键,6.PDCA（戴明环）,P（计划） D（实施） C（检查） A（处理）特点,循环不停地转动，每转动一周提高一步，相互联系彼此促进。每次手环都有新的目标和内容，公司的管理水平才能不断地提高。,大环套小环，小环保大环，企业是大环，部门、车间是中环，班组是小环，大环是小环的母体或依据，小环则是大环的分解和保证。,PDCA是一个综合性的循环PDCA循环是四个阶段还有交叉，并非截然分开，在实际的工作中，往往是边计划，边实施，边检查，边总结，边调整计划，不能机械地去转动PDCA循环,7.五个“为什么”,标准化 人员、设备、材料、方法、环境,有关人员的“标准” 组织架构及组织图：说明指挥链，说明谁对谁必须负责 工作说明书 人员编制其准 本班组工作是什么？ 固定的（每天、每周、每月），不固定的工作说明书 每个工作的现行作法是不是最省时、省力？作业标准书,每个一工作须花费时间是多少？ 作业标准书 目前的工作量有多少？ 总需工时是多少？ 本班组的出勤工时是多少？ 本班组过去的稼动率是多少%？ 本班组的目前效率是多少%？ 人员编制应如何调整？ 其它厂规、员工守则等,改进生产力,当以较少的（资源）“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。 “投入”如人力资源、设施和材料。“产出”如产品、服务、收益及附加价值。 降低生产线的人数，尽量愈少愈好。这不仅是降低成本，更重要的是也减少了质量的问题，更少的人手，表示更少的人为错误的机会。管理层借着改善活动，抽出人力作为其他有附加价值活动的人力资源的来源。,如何提高生产力,生产管理是否有效率，则视人力、物力、财力、三者结合的程度是否紧密。要提高生产力，必须将劳动力、机器设备、材料最佳的计划、控制与调整，使其发挥最大的效率。 生产力管理是管理过程中的一个子系统，其内容包括根据系统的产出量和投入量之间的关系来进行规划、组织、指挥、控制和协调。 1、各工序设定渐进式的作业标准时间，并订出标准产量，确实执行，实施结果与设立之目标相比较，遇不合理现象，则找出关键所在，建立改善对策。,掌握设备余力，或改进其产能，或于瓶颈所在添购设备，以增进全部设备之使用效率。 不断改善制造技术，以缩短制程时间。 妥善合理的人员配置，如果未达到规定标准，则设法延长工作天数。 设法降低在制品存量及生产周期，扩大产能并提高合格率。 设立奖励制度激励员工，改善管理休系，降低请假、辞职并适当加班以提高生产效率。 建立合理化组织品管圈、无缺点运动、目标管理，使员工民主愉快工作。 加强现场作业人员的教育训练。,周生产计划之准备,人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量 机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常。 工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。 物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。 生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。 品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。 培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否影响生产效率。,生产力控制与改进,什么是生产能力？ 生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所 能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。 生产力：表示主管是否成功使机器操作者达到既定的机器 产量之绩效标准（生产定额人），以及生产设备是否人力适当， 管理得当和停工时间最少。 生产力是由绩效（生产定额完成率）与设备利用率相乘而 得。 生产定额完成率实际完成工作/标准工作件数（生产定额） 人工设备利用率：设备作业实际时间与可利用时间之比,产能分为正常产能和最在产能,正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。 最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。 生产主管要对工厂的产能分析和控制，了解计划产能和实际有效产能之间的差距。有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和不良品所造成的工时损失及非直接加工所的工时损失。停机时间包括机器维护、检验、待料等生产耽搁。,例：某部门设备6台，每周工作6天，每天以两个班次生产，其最大可用的人工机器时数为： 6（台机器）8（小时/班）2（班/天）6天（天/周）1（每机一人）576人工机器小时/周 而在某周实际使用450人工机器小时/周 人工机器、利用率 实际人工.机器小时 450 最大人工.机器小时 576,100,10078,生产定额完成率 实际完成工作量（300件） 生产定额（400件） 生产力生产定额完成率人工机器利用率100 7578.1100 58.6 生产的目标并不是制造更多的货品供人购买，而是更多的机会让大家活得更有意义。,生产力测定,例1：一个五人作业小组，在一个月里生产了500个单位量的产品，所花的劳力为880个单位（这里采用的单位是小时，5人22日/月8小时/日880人、时/月），从这个简单的例子中，可以得出以下两种计算结果。 （1）生产力500单位产出/880单位劳力 0.57（单位产品/人、时） （2）生产力500单位产出/5个工人 100（单位产品/人、月）,例2：假定第二个月这个小组生产了600单位产品。而所用的劳力为800单位（5人20日/月8小时/日800人、时/月）这时生产力为： (1)生产力600/8000.75（单位产品/人、时） (2)生产力600/5120（单位产品/人、月） 以上所计算的都是一个测定期内单要素（劳力）的静态生产力，将第二个月的生产力与前一个月的相比较，显然两种计算方法都表明生产力提高了。然而，这个例子的动态生产率指数为： (1)生产指数600/800500/800=1.32 (2)生产指数600/5500/5=1.20 只有在考察了动态生产力指数后，才能对生产力的变化有一个定量概念。注意度量单位必须一致。,例3：在例中，除了劳力投入外， 还考虑到材料投入这一要素，见表。,生产标准化提高生产力,产品标准化，减少产品的类型，有利组织大量生产。 零件标准化，可提高零件的互换性。 由专业的工厂和车间制造，以提高劳动生产率，降低成本。 机器工具专业化，提高生产效率，并为自动化提供基础。 作业专业化，分配每个工人只做一种简单作业，以便于提高生产技能的熟练程度。 流水装配法，由传送运送夹具和工件，使生产效率提高。,生产管理频率控制 （短时矩排程法SIS）,对员工的上班时间，能一小时一小时的 控制， 将制造过程中未能符合规定标准 的作业暴露出来，促进生产主管人员全 力改善之，提高劳动生产率。短时距排 程法最常用来分派工作的时距是一小时。 具体做法：,对所有的工序测定时间，生产过程每个阶段都要有生产定额（产能）。 决定每个工序适宜的工作量，根据工作量决定人力需求。 根据每个工序时间决定生产过程从起点到终点要花多少时间。 只有标准化或正规化的工作，才能利用短时距排程法 进行员工互相训练，确保工作流程改变或员工请假时公司保持弹性。 在每个班组前面挂每小时的看板，包括质量和产量（标准） 对未能达到目标的数字用红色显示。 相关部门人员及时跟进。,生*产*周*期*管*理,“生产周期”简称CT。以控制和调配生产线上和 存货，谋求生产线之平衡，提高生产效率，使 生产经验，达成资金快速周转，降低生产成本 的目标。这种方法可应用于生产，原料，资金 等周转率之计算，因此在同一型态的工厂，要 比较生产力之高低，评估公司在市场有竞争力， 也可应用CT这一重要指标。,(2) 有关的设备“标准”,工艺设备管理标准 设备的选用与采购评估 设备的安装与测试 设备档案清册的建立与维持 设备维修、保养作业规模 设备的报废手续 工艺设备保养标准 设备机械、电气结构图 常见设备故障的紧急处理对策 保养设备维修项目 工艺设备操作标准 操作所须工、模、夹、治具 简易问题与处理对策 操作步骤与注意事项 其他工、模、夹、治、量具和管理、保养、操作标准,设备维护,1、建立消火体制 就是及时、迅速处理设备故障的体制。 消火体制是通过维修人员现场巡视点检，故障看板等路径，加快故障信息的传递和反馈，完善修理手段来达到生产正常进行的目的。 消火体制只是设备管理过程中事故发生后的一种手段。 2、建立防火体制 为完善设备管理体系，还需要建立防火体制，积极主动做好设备管理的预防工作。 降低设备故障频次，防止设备故障的发生。,消火体制组成,防火体制组成,全员参加的生产维修,(一)日本设备维修工作的发展 预防性维修：改变过去等设备坏了才修所造成的被动 局面。对重点设备采取事先检查、准备好更换零件等预 防性措施，收到保证产品产量和质量，降低成本的效果。 生产维修：从提高生产效率出发的维修方法，为满足 生产的需要而进行维修。 全员参加的生产维修：三“全”：全效率（综合效率）、 全系统和全员参加。以设备的综合效率为目标，确立设 备字处理的全系统并由全员参加来推进的生产维修。,设备的综合效率（全效率）经济的综合效率。设备的使用管理必须同时满足P（产量）、Q（质量）、C（成本）、D（产品交货期）、S（安全与环境保护），M（工作人员的生产情绪）六个条件，其评价标准是单位产品的维修保养费。 设备的全系统包括MP（维修保养预防）PM（预防性维修）以及CM（改良维修）。 因此日本设备工程师协会对TPM所下的定义是： 把设备效率提高到最高（综合效率）为目标。 建立以设备一生为对象的全系统。 涉及到设备的计划、使用、保养等所有部门。 从最高领导到第一线工人全体成员都参加。 加强生产维修保养思想教育，开展小集团自主管理活动。,（3）有关材料的“标准”,材料组成明细表（BOM） 产品转、调拨作业标准 材料、半成品、成品品质/质量标准 成品入库作业标准 领、导、补料作业标准,（4）有关方法的“标准”,生产计划与管制作业标准 生产负荷分析 主生产排程与中生产排程和拟定 批量转移与管理 管理项目：生产效率、稼动率、不良率/良品率、缺料率等 作业指导书（WI）或作业标准书（SOP） 制程/工序标准 产品标准工时表 工具布置标准 工作研究作业标准 程序分析 时间研究 动作分析动作经济原则 流程图,不合格管制作业标准 矫正与预防措施作业标准 品质/质量管制手法使用标准 小组问题分析与解决作业标准 提案改善作业标准 量化管理作业标准,（5）有关环境的“标准” 厂区、设备布置图 5S作业标准： 整理 整顿 清扫 清洁 教养,只有已经倒闭的企业才没有“问题”！一个企业也好，一个 班组也一样，身为一位“主管”、“干部”，其实最大的任务所在， 就是“解决问题”！管理的技巧也可以说是解决问题的技巧。从 问题中健全机制，从问题中学习成长，从问题中理解自我。 何谓“问题”？ 没有达到目标的就是问题。 面对问题的态度： 解决：提出最好的解决对策 化解：变更目标或标准以消除问题 妥协：提出满足的解决对策 回避：等待别人提出解决对策,解决问题之技巧,传统的问题解决模式： 严厉反抗舒缓低效严厉,解决问题的三大十小,三大步骤：发掘问题、分析问题、改善问题 不是“能不能/会不会”而是“要不要” 十小步骤： 1.问题定义： 问题的内容是什么？ 是谁发现或发生在谁？ 何时发现/发生？ 何处发现/发生？ 如何发现？ 2.问题检讨： 为什么是问题？影响、标准 程度、成本,观察：三现五原则： 三现：亲临现场；查看现场；面对现实。 五原则：适时把握现场状况；查明原因；找出适切对策；确认效果；处理资料回馈原单位。 收集客观数据 3.问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图 4.问题确认、界定：查检表；治标、治本问题 5.原因分析：要因分析、柏拉图、系统图 6.对策拟定：脑力激荡原因排除 7.对策分析：决策矩阵法、多数表决法 8.实施追踪：甘特图 9.效果确认：柏拉图、推移图 10.再发防止：标准化、模式化,品质圈,QCC,一.QCC小组的组建,QCC小组的组建要从实际出发，可采取自愿或行政组织等多 种方式。可以在班组、车间（部门）内建立，也可以跨班组、 跨车间（部门）建立。特别要注意发展生产现场、施工现场、 服务现场的QCC小组。一般可根据工厂方针展开中要求解决 班组骨干提出活动课题，然后与课题内容有关人员采取自愿 结合或行政组织的方式建成小组。如课题是稳定或提高生产 现场的产品质量的，则尽可能由同一生产（工作）场所的工 人组建QCC小组；如果进行重大的质量攻关，则可以采取跨 车间、跨部门的技术人员产、工人、领导干部“三结合”的方 式建立QCC小组。现场的QCC小组在活动中，如遇到困难时， 可以聘请有关技术人员参加。,QCC小组不同于行政班组，它是为了提高品质、降 低消耗等目标而自愿结合的。行政班组则主要是组 织完成下达的各项生产任务。QCC小组还不同于技 术革新小组，技术革新小组虽然也是改善型的质量 组织，但它侧重于专业技术，QCC小组则需要强调 管理技术与专业技术的结合，强调成果经验证后要 纳入标准化，它的活动的课题和参加人员比技术革 新小组更广泛，诸如提高产品品质、提高生产率、 降低成本、甚至不有改善人与人之间关系及服务领 域的内容等。,组建QCC小组时小组人数的多少也要考虑。小组成 员过多，既不利开展开活动，又不能调动每个人员 的积极性。成员少于三个人则不成小组，对解决问 题也说不上发挥集体智慧。一般小组春数以3-10人 为宜，最多不超过15人，主要根据课题的难易程度 及实际情况来定。有些工厂对攻关课题组成一个跨 越部门的QCC小组，而各有关车间和部门在这个小 组下再成立干小的QCC小组来开展活动。,二.QCC小组组长,1.QCC小组组长的要求 组长是活动的组织者，是质量管理的热心推动者，事业心强，具 有一定的文化、技术和业务水平，能掌握质量管理的基本知识和 方法，并能善于学习、观察问题和积累资料，以身作则，团结周 围的员工，发挥集体智慧，而且有一定的组织活动能力。 2.小组长的选定 选定小组长可采用以下办法进行： （1）初次组织小组可由班组长担任组长。 （2）小组活动开展起来后，可由有能力的成员担任组长，也可 由技术人员担任组长。组长在适当条件下可轮换。优秀的组长可 作为提拔干部的依据。,登记注册的目的：,一是便于企业掌握小组活动情况，加强管理，有针对 性地帮助指导小组活动，发现产品质量和生产上有薄弱环节 时，还可建议或帮助组织小组，使整个企业形成质量管理的 组织网络。 二是便于对QCC小组的督促检查，引导他们选择不同课 题进行活动。 三是可以增强小组成员的责任感和荣誉感。 QCC小组的登记还包括小组课题登记。小组成立后，要 选举组长，确定小组名称并填写“QCC小组登记表”，登记的 小组需经主管部门注册认可。,QCC小组活动,一.QCC小组活动程序及要求,1.选定课题，确定目标 QCC小组活动必须有课题，课题要根据工厂方 针展开的要求，或现场存在问题来确定。课题要有 定量的目标值，一个课题完成后，应选定新的课题 或确定同一课题的更高目标值。开始时，目标值不 要订得太高，通过较短时间的活动即能取得成效， 可增强组员的活动兴趣和信心。,2. 分析问题存在的主要原因 首先是运用各种工具、方法如统计表、直方图、排列图 等来调查问题现状，取得数据，进行分析，找出影响问题的 原因，并进行现场调查确认原因。 3. 制定对策 根据“要因”讨论研究，制定出解决问题措施，并落实到 具体的人，规定各项措施解决的期限。实际上这就是计划阶 段（即P阶段）。 4. 实施对策（即D阶段） 按对策计划贯彻实施，群策群力按期完成任务。遇到问 题可请上级协调或召开小组会研究解决。实施过程中根据实 施进度可适当调整计划。,5. 检查实施结果（即C阶段） 对策实施完毕后，要检查实施效果如何。有否达到预期 目标值，主要解决了哪些问题，还存在哪些问题，都需要用 数据说话。 6. 总结（即A阶段） 肯定活动成功的经验，对确有效果的有关工艺、方法、 制度等经生产或工作验证三个月以上后，并经主管部门审批 后要纳入有关的标准中，以防止问题再发生。对尚未解决的 问题则转入下一个活动循环去解决。 7. 总结并写好成果报告书 总结主要包括二个方面内容： 一是总结活动经验，表扬好人好事，提高组员下次活动的积极 性和改进工作方法。 二是写出成果报告书。,二.QCC小组活动成果的报告,活动的全过程要做好记录，包括活动时间、出席人员、 活动内容等。 活动时间的按排可占用一部分工作时间，一般每月活动 两次，有条件的话，最好是每周活动一次，具体要根据 工作需要。为了提高效果，每次活动时间不宜守过长， 一般以半小时为宜，活动既要认真又要生动活泼。 QCC小组取得成果后，为了巩固成绩，推广交流，必须 填写成果报告书。成果报告书是QCC小组活动PDCA循 环中“A”阶段的重要的内容，成果报告书的格式见下表。,一.发表成果的作用 1.对小组鼓舞促进作用 2.能互相交流经验，取长补短，共同提高。 3.给发表者一次很好的学习锻炼机会。 4.接受一次群众性的评议。 二.成果发表内容 成果发表除了成果报告书的内容外，还要介 绍小组活动和体会。,成果发表,三.成果发表会需注意的几点事项,1.成果发表会是由组织进行的，会前应事先组织人员 对发表小组进行现场检查，检查时各小组都出未种类 活动记录及资料。如现场检查不合格，要取