企业组织结构和部门职能(2).ppt

企 業 組 織 結 構 和 部 門 職 能,第 2 頁,目 錄,組 織 結 構 設 計 方 法 組 織 結 構 設 計 工 作 步 驟 案 例 分 析 變 革 管 理,第 3 頁,組 織 結 構 設 計 方 法,第 4 頁,組 織 結 構 與 流 程 的 關 系,組 織 結 構,新 產 品 研 究 和 開 發,人 力 資 源 管 理 信 息 系 統,組 織 結 構 設 計 方 法,第 5 頁,健 全 合 理 的 流 程 和 結 構 對 增 加 企 業 價 值 起 著 關 鍵 的 作 用,戰 略,獎 勵 激 勵,結 構,企 業 文 化,人 力 資 本,流 程,企 業 價 值,組 織 結 構 設 計 方 法,第 6 頁,組 織 結 構 設 計 方 法,企 業 的 經 營 特 點 決 定 業 務 管 理 流 程,第 7 頁,流 程 中 相 近 似 的 經 營 管 理 活 動 構 成 部 門,組 織 結 構 設 計 方 法,第 8 頁,結 構 優 化-業 務 管 理 流 程 與 部 門 結 構 及 職 責,組 織 結 構 設 計 方 法,第 9 頁,結 構 優 化-業 務 管 理 流 程 與 部 門 結 構 及 職 責,組 織 結 構 設 計 方 法,第 10 頁,企 業 生 命 周 期 導 致 不 同 程 度 分 權,隨 著 子 公 司 的 成 熟， 總 部 的 權 力 逐 步 下 放,參 與 戰 略 和 財 務 計 劃 制 定 的 程 度,子 公 司 從 創 立 走 向 成 熟,低,高,總 部 集 中 控 制,分 權,總 部 審 查 、 通 過 最 終 決 議,組 織 結 構 設 計 方 法,初 期,成 熟 期,第 11 頁,總 部 提 供 價 值 的 四 種 類 型,總部直接控制子公司的經營,總部提供集中化的服務/職能管理,加強子公司間協調,發展和執行公司總戰略,組 織 結 構 設 計 方 法,第 12 頁,組 織 結 構 設 計 工 作 步 驟,第 13 頁,工 作 步 驟,診 斷,確 立目 標,優 化 設 計,實 施,現 階 段 工 作,第 14 頁,案 例 分 析,第 15 頁,診 斷- ABC公 司 管 理 組 織 結 構 現 狀,案 例 分 析 一,第 16 頁,診 斷-法 人 治 理 結 構 的 主 要 問 題*,*法人治理結構的優化設計不在此 項目範圍,案 例 分 析 一,第 17 頁,診 斷-管 理 結 構 的 主 要 問 題,案 例 分 析 一,第 18 頁,診 斷-業 務 管 理 流 程 的 主 要 問 題,案 例 分 析 二,第 19 頁,確 立 目 標- ABC公 司 目 前 所 處 的 發 展 階 段,從 企 業 的 發 展 階 段 來 看 ，ABC公 司目 前 存 在 的 問 題 具 有 階 段 特 征 ， 通 過 管 理 的 規 範 化 ， 即 清 晰 界 定 部 門 職 責 ， 重 構 管 理 流 程 ， 劃 分 授 權 層 次 ， 該 公 司 就 會 進 入 一 個 新 的 發 展 時 期 。,案 例 分 析 一,第 20 頁,確 立 目 標- ABC公 司 總 部 可 以 擔 當 的 角 色,案 例 分 析 一,第 21 頁,確 立 目 標- ABC公 司 管 理 結 構 的 理 想 目 標 模 式,ABC公 司 發 展 的 目 標 模 式 是 ： 總 部 提 供 財 務 、 采 購 和 銷 售 的 集 中 服 務 ， 產 品 的 生 產 管 理 功 能 置 於 子 公 司 。,案 例 分 析 一,第 22 頁,優 化 建 議-根 據 主 要 問 題 提 出 優 化 建 議,案 例 分 析 一,第 23 頁,優 化 建 議-概 要,本 次 項 目 優 化 內 容,案 例 分 析 一,第 24 頁,優 化 建 議-實 施 步 驟,案 例 分 析 一,第 25 頁,法人治理結構,管理結構,診 斷- XXX公 司 現 有 組 織 機 構,案 例 分 析 二,第 26 頁,法 人 治 理 結 構 存 在 的 主 要 問 題,董事會結構不合理，獨立董事的比例偏低 董事會未設立專門的委員會，支持董事會的決策職能 董事會議事時間太少，無法有效地實現其職能 董事長兼任總經理，執行董事兼任總會計師的模式使董事會和高級管理層的角色經常混淆 沒有建立對董事會、董事長和董事的評價考核制度 管理層得不到決策所需的有效資訊，決策的科學性和可行性得不到保障,董事會組成結構,監管能力,績效考核,資訊傳遞,參謀機構,角色意識,案 例 分 析 二,第 27 頁,管 理 結 構 存 在 的 主 要 問 題,部門 、崗位設置未經科學測算 ，職能交叉、重疊 資訊在各部門之間的橫向交流遠遠不夠 組織內部的責、權、利關係不明確，中高層管理人員的角色意識不清晰 對普通員工、中層經理和高層管理人員的評價採用相同的指標，績效評價的科學性、客觀性不足,崗位設置,資訊溝通,職責劃分,績效評價,案 例 分 析 二,第 28 頁,母 子 公 司 管 理 存 在 的 主 要 問 題,公司現有管理結構以集權管理為主 ，對下屬 分、子公司的管理過於集中 公司對子、分公司的管理手段比較單一(預算管理)，分公司的積極性、主動性不高,管理的集中度,控制手段,案 例 分 析 二,第 29 頁,XXX公 司 組 織 結 構 的 綜 合 評 價,集權化管理程度較高的直線職能制結構 決策機構與執行機構高度重合 董事會、監事會職能不充分，更多的流於形式 管理結構的效率比較低，組織成本高,案 例 分 析 二,第 30 頁,監管能力,績效考核,資訊傳遞,參謀機構,角色意識,董事會組成結構,法 人 治 理 結 構 建 議,逐步增加獨立董事的數量，使董事會的結構日趨合理,設立審核、戰略和投資委員會，加強董事會的職能和力量,借鑒國際先進經驗，積極探索具有公司特色的治理結構；儘快出臺董事會工作條例，明確董事會的議事程式，將董事會的工作落到實處,將董事長和總經理職位分立，明確董事長和總經理的職責許可權和工作程式，使他們各司其職,建立健全董事會、董事長和董事的績效考核制度,完善報告體系，使資訊的收集、加工和處理逐步規範化,案 例 分 析 二,第 31 頁,管 理 結 構 建 議,崗位設置,資訊溝通,角色意識,績效評價,科學地分析崗位職責，定崗定編，編制崗位說明書,利用多種手段(如IT技術等)，加強部門間的橫向資訊交流,加強對中高層管理人員的培訓，將培訓重點從學習知識轉換到促進接受現代組織管理觀念和經營思想,構建績效考核制度，從考核評價入手，促進管理人員組織行為規範的建立,案 例 分 析 二,第 32 頁,管理的集中度,控制手段,通過明確部門、崗位的職責許可權，實行分權管理，把該下放的權利堅決下放,規範母子公司關係，明晰雙方的權利和義務，確定關鍵性的應由總部控制的職能，其餘的職能逐步下放；改進控制手段，實現事前、事中、事後的全方位控制,母 子 公 司 管 理 建 議,案 例 分 析 二,第 33 頁,公 司 的 戰 略 導 向,XXX公 司 共 有 三 個 業 務 領 域 ： 投 資 、 建 設 、 營 運(及 配 套 服 務) 每 個 業 務 都 可 以 作 為 一 個 獨 立 發 展 的 方 向 不 同 的 發 展 方 向 將 對 公 司 的 結 構 和 管 理 產 生 重 大 影 響 XXX公 司 短 期 內 擬 重 點 發 展 的 領 域 是 公 路 項 目 投 資 和 營 運 管 理 的 輸 出 ， 這 決 定 公 司 今 後 的 管 理 重 點,案 例 分 析 二,第 34 頁,公 司 業 務 特 點 與 價 值 創 造,營 運 服 務,建 設,投 資,價 值 價 值 發 現 價 值 增 值 價 值 實 現 客 戶 政 府 項 目 公 司 顧 客 影 響 政 府 關 系 低 成 本 價 格 高 因 素 區 域 潛 力 高 質 量 服 務 優 融 資 能 力 工 期 短 管 理 出 色 管 理 好 系 統 先 進 交 易 規 模 巨 大 規 模 大 小 規 模 特 點 很 少 發 生 持 續 一 段 時 間 多 次 重 複 管 理 決 策 決 策 流 程 管 理 方 式 流 程 控 制,案 例 分 析 二,第 35 頁,管 理 結 構 設 計 方 案,案 例 分 析 二,第 36 頁,重 構 後 的 管 理 部 門 職 責,投資發展部改名為項目投資部，其專案投資職能不變，融資的職能由計畫財務部承擔 原專案開發部併入建設部，其職能由建設部承擔 收費管理部的職能增加一項-收費公路的行銷策劃,案 例 分 析 二,第 37 頁,組 織 結 構 方 案 實 施 的 步 驟,案 例 分 析 二,第 38 頁,變 革 管 理,第 39 頁,實 現 組 織 變 革 的 關 鍵 因 素,人 力 資 源 系 統,遠 景,領 導,組 織 結 構,文 化,溝 通,變 革 管 理,第 40 頁,組 織 結 構 崗 位 職 責 設 計 決 策 流 程 員 工 發 展 報 酬 與 獎 賞 人 員 轉 換,組 織 變 革 的 內 容,變 革 管 理,第 41 頁,組 織 結 構 變 革 成 功 需 要 詳 細 的 變 革 計 劃,領 導 層 小 組 員 工 組 織,領 導 認 同,領 導 參 與,領 導 推 動,確 認 新 的 利 益 相 關 者,贏 得 認 同,共 同 推 動,項 目 小 組 認 同,建 立 變 革 所 需 的 信 心 和 能 力,確 認 新 的 工 作 團 隊,建 立 新 的 團 隊 所 需 技 能,確 定 並 培 養 所 需 技 能,明 確 崗 位 職 責,建 立 員