任务一如何激发员工的工作积极性.ppt

任务一 如何激发员工的工作积极性,国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！,一、激励的原理,（一）激励的含义 （二）激励的过程 （三）激励的特点和作用,激励：是心理学的一个术语。是指管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。 即指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的过程。,（一）激励的含义,1、需要：需要是激励的起点与基础，是人们积极性的源泉和实质。 2、外部刺激：是指激励过程中，人们所处的外部环境中各种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应的管理环境。 3、动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力，是激励的核心要素。 4、行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。,激励要素,需 要,内 心 紧 张,动 机,行 为,目紧 标张 满消 足除,新的需要,（二）激励过程,人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。但有需要不一定就会产生动机，有某种动机不一定就会引发某种行为。只有最强的动机实际产生行为，这就形成了具体的需要结构和动机结构。,行动动机的形成有两个条件,人的内在需求和愿望,外部提供的诱导和刺激,1、激励在管理中的作用 其核心作用是调动人的积极性。 2、激励的特点 最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。,（三）激励的特点和作用,二、几种代表性的激励理论,需要层次论 双因素理论 成就需要激励理论 期望理论 公平理论 强化理论 综合激励模式理论,(一)需要层次理论,是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。 （1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。 （2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。 （3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。 （4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。 （5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。,马斯洛认为： （1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）； （2）人的行为主要受优势需要的驱使。,需要层次理论,对管理实践的启示 1）正确认识被管理者需要的多层次性； 2）找出受时代、环境及个人条件差异 影响的优势需要，有针对性地进行 激励。,赫茨伯格的双因素理论 美心理学家弗雷德里克赫兹伯格 :保健因素和激励因素 保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、薪制、 同事关系、个人生活 地位、保障、与下属的关系 激励因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战 性）、责任心、晋 升成长,自我实现需要,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,保 健 因 素,激 励 因 素,对管理实践的启示 善于区分管理实践中存在的两类因素。 管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。 在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。,应用,双因素理论可用来指导奖金工作 不要过早许诺,(三)成就需要激励理论,是由美国心理学家麦克利兰于20世纪50年代提出的，认为人们在生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励需要，即：成就需要、权力需要和归属需要。 研究表明：对主管人员来说，成就需要比较强烈。这一理论常用于主管人员的激励。,内容型激励理论VS过程型激励理论,如果说，内容型激励理论是从满足人们生理和心理上 的需要方面来激励职工，那么：过程型激励理论是以 “外在的目标”去激励职工。,是由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。 基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。,(四)期望理论,工作任务,工作要求的能力,N+工作过于简单，厌倦负激励,N-努力、坚持 能力提高负激励,N-感到力不从心 自卑 负激励,激发力量=效价期望值；M =V E 激发力量(motivation)：激励作用的大小； 效价(valence)：指目标对于满足个人需要的价值； 期望值(expectancy)：指采取某种行动实现目标可能性的大小。,MV X E (M表示激励力，V表示效价，E表示期望值) E高V高=M高 E中V中=M中 E低V低=M低 E高V低=M低 E低V高=M低,对管理实践的启示 一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。 凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。,是由美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。 基本内容 ：认为人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种： （1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较； （2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。,(五)公平理论,个人所得的报酬 另一个人所得的报酬 个人的投入 另一个人的投入,横向比：,纵向比：,现在个人所得的报酬 以前个人所得的报酬 现在个人的投入 以前个人的投入,前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。 前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。,对管理实践的启示 （1）必须将相对报酬作为有效激励的方式； （2）尽可能实现相对报酬的公平性。,(七)强化理论,是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。 基本内容：认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。,四种方式： 正强化(积极强化)； 负强化(消极强化)； 惩罚； 自然消退。,正强化 经济方面：给予奖金，增加工资，目的是不仅奖励这个人，而且使其他人像其看齐。 非经济方面：表扬，进修。 经济与非经济兼而有之：提拔。 注意：正强化的方式、方法，保持正强化的间断性，时间、数量不固定，不能都用一种奖励方法，要物质、进修与表扬相结合。,惩罚（与正强化相对） 对不符合组织目标的行为加以惩罚，是 事后惩罚。 手段：检查、停薪留职、开除、罚款、刑 罚（移至司法）。 注意：惩罚的连续性，不可有特殊情况。,负强化 是一种事前的规范与约束，“红灯”。 手段： “杀鸡儆猴”， 消退 对出现的某种行为进行冷处理。（对某项偶发的事项或突发的事物不加处理）。 不要冲动于一些风吹草动，尤其是对待一些冲突中的问题，更应该是如此。给自己留一个平静考虑的时间。,强化的原则,及时强化 权变强化 不定期强化 奖为主，罚为辅,四、激励的手段,物质激励 金钱不是唯一的激励，但很重要，不可忽视。 工资的形式，其它鼓励性报酬、奖金、优先认股权、红利等。 精神激励 授予称号、颁发奖状、记功、开会表扬、宣传事迹等。 职工参与管理 在不同程度上让职工参与组织决策和管理研究。 感受到上级的信任、重视和赏识，满足归属感需要，体验到自己利益同组织利益密切相关，提供一个取得别人重视的机会，而产生责任感和成就感。 工作丰富化 通过赋予工作多样化的内容和更大的决策权和自由度，在工作中建立一种更高的挑战性和成就感。,六、有效激励的要求,坚持物质利益与精神利益相结合； 坚持正面激励与负面激励相结合的原则； 坚持外在激励与内在激励相结合的原则； 坚持按劳分配，民主公平原则； 组织目标与个人目标相结合原则； 按需激励原则； 随即制