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人力资源管理论文-胜任力在人力资源管理中的应用.doc人力资源管理论文-胜任力在人力资源管理中的应用.doc -- 2 元

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人力资源管理论文胜任力在人力资源管理中的应用摘要随着企业所处内外环境的变化,传统的人力资源管理的缺陷逐渐显现出来,迫切需要构建新的人力资源管理模式。本文构建了一个基于胜任力的人力资源管理新模式,并对其主要构成要素进行了较为详细的阐述。关键词胜任力人力资源管理胜任特征模型人力资源已成为企业的第一资源,人力资源竞争优势是企业的核心竞争力之一。面对知识经济的到来,传统的人力资源管理显现了种种弊端,如何使人力资源管理更适应知识管理、柔性管理、以人为本的管理,都是管理界所探索的问题。胜任力的概念提出后,为知识经济时代的人力资源管理提供了新思路,人力资源管理从基于岗位工作的传统人力资源管理向基于胜任力的人力资源管理转变。这种以员工的胜任力为基础的人力资源管理,能企业构建自身不可模仿的核心竞争力服务,使企业在激烈的竞争中立于不败之地。一、基于胜任力的人力资源管理相关概念1、胜任力与胜任特征对胜任力的内涵,目前比较一致的观点是胜任力是指在工作情景中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力、和知识等关键特征。它不是技能、知识、个性等方面的简单相加,胜任力必须满足三个重要特征才能被认可,它们是与工作绩效有密切的关系,可以预测员工未来的工作绩效与任务情景相联系,具有动态性能够区分业绩优秀者与一般者。在现有文献资料中,胜任特征与胜任力两个概念常常出现,让人分不清其中有什么区别。在英文中,胜任力是competency/competencies,而胜任特征是competence/competences,competency或competencies是胜任力的表现,是用来区别优秀者与普通者的行为和功能性的技能方面的competence或competences主要是指一个整合的结构化模型。胜任特征是对胜任力的结构化集合,它包括了一个或几个胜任力,也可以说是对胜任力的维度分类。2、基于胜任力的人力资源管理基于胜任力的人力资源管理,是以员工的胜任力为基础的人力资源管理职能,是对员工的胜任力资源进行管理、合理利用、有效开发,是对具有企业需要的胜任力的人才的获取、配置和科学合理使用,是对员工的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。这也为企业人力资源管理的实践提供了一种更宽广的视角和更有利的工具,在人力资源管理活动中起着基础性和导向性作用,它为工作分析、人员招聘、员工培训、绩效考核和员工职业发展等管理工作带来了新的思想和新的方法。3、与传统人力资源管理的区别基于胜任力的人力资源管理与传统人力资源管理相比较有这些区别首先,两者的基础不一样。传统人力资源管理是一种以岗位工作为基础的人力资源管理。而基于胜任力的人力资源管理是一种以人员为导向,以员工胜任力为基础的人力资源管理。其次,两者适应的组织形式,产生的时代背景不同。传统的人力资源产生于工业经济时代,是一种刚性化的管理模式。基于胜任力的人力资源管理是应运于知识经济时代,是一种适用结构扁平化、知识型等的新型组织。第三,两者着眼点不同。传统人力资源管理着眼点是员工达到工作资格要求,而基于胜任力的人力资源管理着眼点是优秀业绩的标准。二、基于胜任力的人力资源管理的工作流程基于胜任力的人力资源管理的各项工作职能,是在职务分析的结果即胜任特征模型的基础上进行的。也就是说基于胜任力的人力资源管理中的任职资格分析、选拔与聘用、员工培训、绩效考核、薪酬体系和绩效考核政策等都是以胜任特征模型为依据。基于胜任力的人力资源管理的工作流程如图11、基于胜任力的职务分析基于胜任力的职务分析是一种人员导向的职务分析方法,通过提取区别优秀工作者与普通工作者的胜任特征,获得胜任特征模型。基于胜任力的职务分析是对胜任力评价体系和传统的职务分析方法的结合,是对传统职务分析方法的发展,其一般程序包括五个步骤第一步,确定目标岗位和绩效评估指标。第二步,确定访谈样本和访谈提纲。在完成访谈前,访谈者不能了解单个样本是否属于优秀组,或者普通组。第三步,对样本分别进行行为事件访谈,这是识别优秀业绩者与一般业绩者的关键程序。在访谈过程中,让被访谈者详细列举23件干得比较出色的事和23件被访谈者不满意的事,并且说明原因、动机或想法、措施以及结果等等。第四步,对访谈结果的整理归类,再根据绩效标准,将样本分为优秀业绩与一般业绩者两组,从而获取关键行为特征即胜任力。第五步,对确定的工作任务特征和胜任力要求进行验证。选择另外两个样本组优秀业绩和一般业绩者进行验证,再进行行为事件访谈等手段,检验研究的效度,看前一次获取的胜任力是否能区分业绩优秀者与业绩一般者。通过基于胜任力的职务分析的一般程序建立的胜任特征模型是针对特定职位的。2、基于胜任力的任职资格分析根据每个岗位及组织环境的要求,明确胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对员工进行挑选。对某岗位任职资格分析中,从三方面进行分析个人的胜任力,指个人能做什么和为什么这么做。岗位工作要求,指个人在工作中被期望做什么。组织环境,指个人在组织管理中可以做什么。该岗位胜任特征模型就是这三个方面的交集,是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。当个人的胜任能力大于等于这三个圆的交集时,此人才有可能胜任该岗位的工作。3、基于胜任力的选拔基于胜任力的选拔,是以胜任特征模型为基础的选拔方法。传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征,而没有针对难以测量的核心的动机和物质来挑选人员。知识和技能处于胜任特征模型的表层,相对易于改进和发展,采用培训是最经济有效的方式。核心的动机和特质处于胜任特征模型的最低层,难于评估和改进,因此,它是最有选拔经济价值的。基于胜任力的选拔更能有效地区别和预测候选人日后的胜任工作的情况,胜任特征在预测优秀绩效方面比与任务相关的技能、智力或学业等级分数有更显著的作用。4、基于胜任力的员工培训基于胜任力的培训体系与传统的培训体系是很不一样的,它更侧重于根据员工的个体胜任力,来安排其培训过程与方案。基于胜任力的培训与传统培训最不相同的方面,是培训成本的计量。经过多少胜任力培训才能使得员工更加胜任此岗位所需的费用,以及该评定个体是否有继续培训的价值。基于胜任力的培训,可以通过培训体系,促进人与职位的匹配还可以从个体的胜任力出发,制定符合个体职业生涯发展的培训计划。当发现某些员工的个体胜任特征与其职务胜任特征要示不匹配时,可以制定其他符合其个体胜任特征的职务培训,促进他的职业生涯发展。5、基于胜任力的薪酬管理基于胜任力的薪酬管理是以员工所具备的知识、技能和对企业价值的认同程度来确定其薪酬水平的。这种薪酬管理体系的优点一是有利于个体和企业核心能力的形成。通过鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能和对企业价值的认同程度,提高企业的人力资源素质,培养员工的核心能力。员工的核心能力是企业核心
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