《中南管理学课件》PPT课件.ppt

管理学,主要内容,管理与管理历史 计划与决策方法 组织与组织设计 领导与领导行为 控制与控制方法,熊勇清主编 北京交通大学出版社, 管理与管理历史,MANGEMANT,什么是管理,管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.,管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.,美国管理协会的定义,管理是通过他人的努力来达到目标.,法约尔的定义,泰勒的定义,管理在于“借力”,管理者层次,什么是管理者 组织成员：操作者和管理者 操作者（Operatives）是直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的组织成员。 管理者(Managers)则是指挥别人活动的人。,借力者强, 整合资源，“好风凭借力，送君跨青洋”。,管理是一门艺术,管理的科学性 管理的艺术性 （3000元与300元、华为奖金发放）,管理的性质,管理的科学性和艺术性 管理的二重要性 自然属性 社会属性(人文背景） 管理是一门知识，又是一种智慧,管理者的技能和活动,管理者的技能,高层,中层管理者,基层管理者,技术技能,人际技能,决策技能,管理的职能,泰罗：管理就是计划 法约尔：五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制 一般表述： 计划 组织 领导(指挥、协调） 控制,计划,组织,组织,控制,管理者角色（明茨伯格的管理者角色理论）,管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色,人际关系 1）挂名首脑 2）领导者 3）联络者,信息传递 1）监听者 2）传播者 3）发言人,决策制定 1）企业家面貌 3）资源分配者 2）混乱驾驭者者 4）谈判者,管理的重要性,既懂管理又懂技术的人才是一流人才 只懂管理不懂技术的人才是二流人才 只懂技术不懂管理的人才是三流人才 好的管理能够变草为金 管理的“点”与“面”,管理的昨天和今天,学科前阶段（1911以前） （早期管理思想与实践） 科学管理（古典管理）理论时期（1911-1932） 行为科学（新古典）管理理论时期（1932-1945） 现代管理理论时期（1945- ）,启示与思考,先进的生产力与先进的管理始终相伴随 世界的管理中心始终是与世界经济中心重合,学科前阶段(早期管理思想与实践）,1911年以前 理论与思想的差别 历史悠久，与人类历史同步 （原始人共同打猎）,（原始人共同打猎）,产业革命以前(1765年以前）,古长城 古埃及(230万块,上万斤,10万劳力,20年) 古巴比伦(公元前2000法典) 古希腊(公元前370年希腊学者瑟诺芬“劳动分工”思想) ,产业革命以后,1765年瓦特发明蒸汽机 亚当斯密：国富论（1776） “劳动分工” “制针业试验” 巴比奇：论制造业的节约,古典管理理论时期（1911-1932）,泰罗的科学管理原理 法约尔的工业管理和一般管理 泰罗的其它追随者（甘特等）,泰罗其人,泰罗(Frederick Taylor),泰勒,美国人 从哈佛大学辍学 清教徒 工人 工头 工程师 总工程师 “科学管理之父” 主要著作： ,科学制定劳动定额,测时 动作分析(搬动生铁实验) 实验背景 原来每个工人每天搬运量: 12T 实验后每个工人每天搬运量:47.5T,实行有差别的计件工资,完成100件,每件1元,共100元 完成80件,每件0.9元,共72元 完成120件,每件1.20元,共144元,标准化工作原理,标准动作（向解放军学习、沃尔玛、优秀大厨） 标准工具(铁锹实验) 实验前:干不同的活拿同样的锹 铲不同的东西每锹重量不一样 应当有一个效率最高的重量 实验发现22P时效率最高 铲不同的东西拿不同的锹 生产效率得到提高,实行职能工长制,计划工长 执行工长 质量工长 工艺工长 每人都有指挥权,分配工作 工长,工作速度 工长,质量检查 工长,工 人,能力与工作适应原理 “一流工人” 明星队与冠军队 西游记团队 “鸡鸣狗盗”,对泰勒制的评价,使管理由经验上升为科学 科学的管理方法 “经济人” 局限于基层管理,泰罗的同时代人,吉尔布雷思夫妇 动作研究 管理第一夫人 甘特 甘特图,法约尔的一般管理,法约尔其人 法约尔(Fayol,1841-1925), 法国人 1888年当大公司经理 1910以后开始讲座 1916 工业管理和一般管理,一般管理主要内容,企业的六项活动 技术活动:生产,制造 商业活动:购买,销售 财务活动:筹资,投资 会计活动:记帐,盘点 安全活动 管理活动:计划,组织,控制,管理的五大职能,计划 组织 控制 指挥 协调,管理,管理的十四项原则,分工 权力与责任 纪律 统一指挥 统一领导 个人服务集体 报酬,集中 等级链 秩序 公平 稳定 首创精神 士气,古典管理思想特点,把组织中的人当作机器来看待，忽视人的因素和人的需要、行为（有人称其为：无人的组织）。 没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是一种“封闭系统”的管理时代。,新古典管理理论 (1932-1945),霍桑实验 梅奥的人际关系学说,霍桑实验（ The Hawthorne Studies),实验的背景 霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名. 实验时间:1924-1932年 实验起因:待遇很好,效率很低 为什么?,霍桑实验的内容,照明实验,试验组,对照组,专家,专家,照明强度(劳动条件)与劳动生产效率,继电器装配实验(女工实验),梅奥(Mayo)参与 挑选了六名女工 改变各种工作条件，休息条件和奖励办法 产量不断地增加 什么原因?,大规模的调查,调查方法:问卷和访谈 时间:1929-1932 对象:两万多个西方电器公司的工人 结论: 不是工作环境, 是人际关系影响人的生产效率,接线工作室实验,I1,I2,霍桑实验的结论,人是社会人 提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性 企业有非正式组织 改善监督与指导方式有利于劳动生产效率的提高,现代管理理论 (1945-),孔茨: 管理理论丛林 学派林立,计划与决策方法,MANAGEMENT,重视环境分析（麦当劳进入中国市场） 环境中有机会，也有威胁（小岛售鞋） 寻求市场突破点（寺庙售梳）,环境研究,环境研究,环境的不确定性,组织环境的构成,企业,一般环境,具体环境,供应商,顾客,特殊利益 团体,竞争对手,政治法律,文化环境,技术环境,经济环境,自然环境,现有竞争对手分析,竞争实力的指标分析 （1）销售增长率 （2）市场占有率 （3）产品的获利能力 企业退出可能性分析 （1）资产的专用性 （2）退出成本高低。（原生产线的工人的重新安置以及已经销售产品在相当长时间内仍负责维修义务） （3）心理因素。（感情深厚、难以割舍。） （4）政府和社会的限制。（引起失业，影响所在地区的社会安定和经济发展),竞争对手调查18法,收购竞争对手的垃圾。（宝洁 VS联合利华 ) 购买竞争对手的产品，然后加以剖析。 匿名的参观竞争对手的工厂。 在港口或火车站记录竞争对手的货运数量。 从空中对竞争对手进行拍照，然后加以研究。 分析竞争对手的招工合同 分析竞争对手的招工广告 询问顾客或经销商关于竞争对手产品的销售状况 派人参加竞争对手的经营或对主要顾客的经营。,了解竞争对手的供应商，以了解其产量 以顾客的身份讨价还价，以了解竞争对手的价格水平 与竞争对手的顾客交谈，以获取情报 收买竞争对手以前的管理人员 通过咨询人员参观竞争对手的工厂来了解情况 收买竞争对手的职工 用假招工的办法接触竞争对手的职工 派技术人员参加行业技术会议，了解竞争对手的技术情报 收买那些在竞争对手处没有得到善待或与其主要领导有矛盾的人。,潜在竞争对手分析,进入某个行业的难易程度影响因素 规模经济 转换成本 在位优势 技术壁垒（如专利）,替代品生产厂家分析,由于替代品的存在，即使行业内只存在少数生产企业，几乎垄断行业市场，也不能随心所欲地制定价格，侵害消费者的利益。,用户研究,需求研究 （1）总需求研究 （2）需求结构研究 （3）用户购买力研究 影响用户谈判价格的因素 （1）购买量的大小 （2）企业产品的性质 （3）用户后向一体化的可能性（具备自制的能力） （4）企业产品在用户产品形成中的重要性,供应商研究,从买卖关系到伙伴关系的转变（SCM,SRM思想的兴起） 超过大半的公司收益是花在对外的采购上，超过55（“宝洁-沃尔玛模式”-供应链协同管理） 对资源的控制,管理的首要职能 拙劣的管理者设法解决昨天的问题 一般的管理者解决今天的问题 杰出的管理者则关注明天的问题（计划）,计划的重要性,决策的普遍性,计划(Planning),组织的长期目标是什么？ 什么战略能最好地实现这些目标？ 组织的短期目标应当是什么？ 个人目标的难度应当有多大？,组织(Organizing),直接向我报告的员工应当有多少？ 组织应当有多大程度的集权？ 职位体系怎样设计？ 具体条件下应当实行何种结构？,领导(Leading),怎样处理员工情绪低落的问题？ 当时当地最有效的领导方式？ 一项变革措施会怎样影响生产率？ 何时鼓励冲突最好？,控制(Controlling),需要对哪些活动进行控制？ 怎样控制这些活动？ 绩效差异偏离到什么程度该控制？ 组织应有什么样的管理信息系统？,管理职能中的决策,管理就是决策(西蒙）。 除了用人，就是决策（毛泽东）,决策的类型（1),理性决策(Rational decision making) 有限理性(Bounded rationality) 直觉决策(Intuitive decision making),理性假定： 问题是清楚的和不模糊的 目标是单一的和清楚定义的 所有方案和结果都是已知的 偏好是清晰、不变和稳定的 不存在时间和成本约束 最终选择将使回报最大化,理性决策 Rational Decision Making,前提条件： 问题是简单的 目标是清楚的 方案数量有限 时间压力不大 寻找和评估方案成本低 组织文化支持创新冒险,理性决策,理性决策的条件 全部信息 正确分析信息价值 全部方案 正确评判方案 时间充足,有限理性：决策的令人满意原则,知道的越多，错的越多 实验：首先让80名学生分别从4辆汽车中挑出自己想买的车，并给学生分发了4辆汽车的详细资料。浏览资料后，研究人员要求第一组学生立刻作出决定，而要求第二组学生经过4分钟的思考作出决定。结果发现，靠直觉思考的第一组学生作出的选择比第二组学生的选择更优，更令自己满意。,直觉决策,思考的时间长，决策成功的几率不一定大 实验：要求参与者分辨一个奇怪的旋转符号在电脑屏幕的位置，这个符号将在屏幕上出现650次，每次出现的位置都不同。一旦参与者的眼睛看到了那个旋转的符号，研究者们就关掉屏幕，然后分别给参与者们01.5秒的思考时间。当必须马上作出决定时，他们的大脑在下意识水平上工作效率很高，但是当他们被允许1.5秒的思考时间时，他们的工作效率就下降了。在0.5秒以内作出的决定，正确率可以达到95%，而超过1秒的思考时间，正确率就只有70%了。,直觉决策是一种基于经验和判断的潜意识的决策过程 管理者决策表现出五种不同的直觉： 基于经验的决策 注重情感的决策 基于认知的决策 潜意识的心理过程 基于价值观或道德的决策,直觉决策,直觉有时会胜于运筹帷幄,程序化决策与非程序化决策,Type of problem,Level in organization,程序化与创新性、效率？,决策类型,确定型决策 风险型决策 明确目的、可行方案、自然状态、概率已知 非确定型决策 明确目的、可行方案、自然状态、概率未知,决策过程,分析问题及原因（房价高吗？房价高的原因是什么？） 确定决策目标（降房价VS大家都有房住） 拟定可行方案 分析选择方案 实施方案,虑之贵详（当官一句话，当兵的跑死马，失之毫厘，差之千里， 月球上能用的圆珠笔，细节决定成败） 谋之贵众（比较方案的优劣比提出一种新方案更容易） 断之贵独（方案大家提，决策我来做VS方案我拿、决策我做） 行之贵力（执行力，管理通常都很简单，贵在执行，立即行动， 等车法则）,决策的原则,群体决策VS个体决策,群体决策一方面是增加力量，更主要是增加智慧 群体决策“责任不清” 要想独裁，也一事实上要形式上到位 讨论别人下岗的问题：就用群体决策,战术决策,战略性决策,“选择正确的道路”,“在选定的道路上跑的又快又好”,战略决策与战术决策,定性决策方法,德尔菲法,匿名、反馈、收敛,头脑风暴法（brainstorming）,最早由奥斯本（A.F. Osborn）于50年代提出 “头脑风暴法”核心是高度充分的自由联想。 这种技法一般是举行一种特殊的小型会议，使与会者毫无顾忌地提出各种想法，彼此激励，相互启发，引起联想，导致创意设想的连锁反应，产生众多的创意。其原理，类似于“集思广益”,战略决策之一： SWOT分析,S：优势（Strengths) W：劣势(Weaknesses) O：机会（Opportunities) T：威胁（Threats),环境的机会,环境的威胁,内部劣势,内部优势,扭转型 战略,增长型 战略,防御型 战略,多种经营 战略,战略决策之二：经营单位组合分析法,业务增长率,相对市场占有率,高,低,高,低,明星 star,金牛 cash caw,瘦狗 dog,幼童 baby,麦肯锡通用电器矩阵,有关行动方案选择的分析评价方法 (量本利分析法),S 销售收入,C 生产成本,F 固定成本,Q0,0,S0,E1,量(产量销售量),额,例：某企业生产课桌，F=3000元，Cv=50元 订单：100张，每张70元，是否接受？,量本利的计算法,S=C,WXo= F+CvXo,Xo=F/(W-Cv),产量法公式,So=WXo=WF/(W-Cv)=F/(1-Cv/W),销售额法公式,1 - Cv/W为边际贡献率,线性规划法,例 某企业准备用甲、乙两台设备生产A、B两种产品，按工艺要求，每种产品都要经过甲、乙两台设备加工。生产1吨A产品在甲、乙两台设备加工时间分别为2小时和4小时，生产1吨B产品在甲、乙两台设备加工时间分别为3小时和2小时，甲、乙两台设备加工每周可分别开动90小时和120小时。如果每件A产品的利润为6千元，每件B产品的利润为4千元，有关生产工艺资料如表4-1所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问该企业应如何安排生产才能使企业利润最大?,目标函数方程：Max S=6X1+4X2 2X1+3X290 甲设备 4X1+2X2120 乙设备 X1，X20,资源约束方程,风险型决策 (决策树法),决策树法 基本思想：是用树形图来对方案进行决策的方法。在该方法中，决策者首先完整地思考决策问题的各有关因素，把未来发展的各种可能情况彻底展开，从而形成未来各种不同的比较方案，然后结合未来各种不同情况发生的概率进行期望效益值的计算，以期望效益值大者为优选方案。,风险型决策 (决策树法),计算各点的收益期望值： 点4： 0.9*100*7+0.1*(-20)*7=616(万元) 点5： 1.0*(-20)*7=-140(万元) 点2： 0.7*100*3+0.7*616+0.3*(-20)*3+0.3*(-140)-300=281.2(万元) 点6： 0.9*40*7+0.1*10*7=259(万元) 点7： 1.0*10*7=70(万元) 点3： 0.7*40*3+0.7*259+0.3*10*3+0.3*70-160=135.8(万元),非确定型决策方法,乐观原则 悲观原则 折衷原则 最小最大后悔值规则,示 例,某新华书店拟经销一新书 市场调查: 50、100、150、200 售价：100， 进价：80，处理价：50 问：应订多少本？,自然状态。共四种，即：销路好（卖出200本）、销路较好（卖出150本）、销路中等（卖出100本）、销路差（只卖出50本）。 备选方案。共四种，即：A方案（订购200本）、B方案（订购150本)、C方案（订购100本）、D方案（订购50本）。,100（本）*100（元/本）+50（本）*50（元/本）-150（本）*80（元/本）=500（元）,后悔矩阵,非确定型决策的进一步理解,网络计划技术,网络计划技术： 又称：计划评审技术（PERT-program evaluation and review technique),关键路线法（CPM-critical path method) 主要步骤 1、分解任务（由哪些工序组成，各工序加工时间） 2、理清工序间的逻辑关系（紧前工序、紧后工序） 3、绘网络图 4、找出关键路线,示例(P220),1,2,3,4,5,6,7,A 6,C 4,B 22,D 7,E 5,F 2,G 6,0,6,28,33,33,39,0,6,21,28,33,33,39,4,某工序最迟开工时间=箭头所指节点时间-本工序所花时间,计划的概念与作用,计划的定义 计划是关于组织未来的蓝图，是组织未来一定时间内目标和实现途径的策划与安排。 计划与决策的关系 1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延伸； 2）在实际工作中，两者相互渗透，甚至是不可分割地交织在一起,管理的首要职能 拙劣的管理者设法解决昨天的问题 一般的管理者解决今天的问题 杰出的管理者则关注明天的问题（计划）,计划的重要性,SANY GROUP WWW.SANYGROUP.COM,计划的”5W1H”,目标管理（MBO）,MBO ：Management By Objectives 美国管理学家德鲁克（Peter Drucker）于1954年提出 美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。,怎样设立计划的目标？,具体（Specific 可衡量（Measurable 可达到Attainable 和其他目标相关Relevant 有明确期限Time-based,目标的SMART原则,一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了，他们的智力、学历、环境条件都相差无几。在临出校门时，哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查。结果是这样的： 27%的人，没有目标； 60%的人，目标模糊； 10%的人，有清晰但比较短期的目标； 3%的人，有清晰而长远的目标。,目标的重要性,25年后： 3%的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会 各 界的成功人士，其中不乏行业领袖，社会精英； 10%的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士， 大都生活在社会的中上层； 60%的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎都生活在社会的中下层； 剩下的27%的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。,目标的重要性,明确目标（定量的目标） 参与决策（上下级共同参与目标的选择） 规定期限（目标完成的时间期限） 绩效反馈（实现目标的进展情况反馈给个人）,目标管理的特点（要素）,滚动计划法,适应性。 均衡性 连续性。 灵活性。, 组织与组织设计,MANAGEMENT,企业组织结构示意图,所有者机构,高层管理机构,研究开发部门,生产部门,销售部门,服务部门,行政部门,中层主管,基层主管,作业人员,横向协作关系,产权关系,领导关系,指挥关系,机构：实体问题 关系：制的问题,组织结构的构成要素,组织 结构,部门化,集权 与分权,规范性,工作 专门化,指挥链,管理跨度,工作专门化用来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。(劳动分工程度） 工作专门化的实质是，使每一位员工只从事某一活动的一部分，而不是活动的全部。 20世纪中叶，管理者曾经把工作专门化视为提高生产率的一个不尽的源泉 工作专门化的非经济性( 工作扩大化(Job enlargement) 工作丰富化(Job enrichment),工作专门化,部门化的发展趋势 强调客户导向：顾客部门化越来越得到普遍使用 强调团队合作：跨职能团队（Cross-function team）越来越受到管理者的青睐,部门化（Departmentalization 将若干职位组合在一起的依据和方式,职能部门化 产品部门化 地区部门化 流程部门化 顾客部门化,部门化的方式,部门化,指挥链的定义 指挥链(Chain of command)是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。 相关概念 职权（Authority）：管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。 职责（Responsibility）：完成任务的义务。 统一指挥（Unity of command）：一个下属只能有一个上级。 现代观点：由于信息技术发展，环境的变化，跨职能团队、自我管理团队的推广，统一指挥原则不是太重要了,指挥链（统一指挥）,发展趋势 管理跨度变宽。原因有： 环境变化 降低成本 加快决策 增强组织灵活性 更接近顾客 向员工授权,影响管理跨度的因素,管理者和下属的技能和能力 工作的特性 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进性 组织文化的凝聚力 管理风格,组织结构的复杂性包括组织结构的层次和管理跨度。,管理跨度,管理跨度(Span of control)：The number of employees a manager can efficiently and effectively manage.,2019/6/9,企业组织变革的趋势,绝对的集权与绝对的分权都是不存在的 现代观点：分权、“员工授权”了一个明显发展趋势 分权与授权的区别 重视授权（管理都永远不要去下属有能力做好的工作）,集权与分权,规范化：工作标准化、制度化、流程化的程度 规范化的意义 规范化是组织发展必经阶段 规范化是组织发展的基础 规范化是组织发展的阶梯 规范化的基本途径 组织结构设计 公司治理设计 管理制度建设 业务流程标准化,规范化,组织设计的一般模型,有机式组织 跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 管理跨度大 分权 规范化程度低,机械式组织 高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 管理跨度小 集权 规范化程度高,影响组织设计决策的权变因素,差异化战略（创新）：有机式结构实现创新； 成本领先战略需要通过机械式结构提高效率。 模仿：两种结合 钱得勒研究结果,大型组织的专门化程度和部门化程度都要高于小型组织。,单件生产适合采用有机式结构， 大量生产适合采用机械式结构， 流程性生产适合采用有机式结构。 （英）伍德沃德研究结果,稳定的环境下需要机械式结构 动态的环境下需要有机式结构。,组织结构类型,直线型 U型 矩阵型,M型 H型 网络型,直线型,直线职能制,矩阵制,事业部式 M型结构（Multidivisional structure） (斯隆模式、联邦分权化）,事业部优点 把总公司从日常经营中解放出来 分部有权有利有积极性 灵活地应付市场 保证总公司的稳定发展 便于培养高级管理人才 事业部缺点 总部对分部的监督问题 分部之间的协调非常困难,事业部优缺点,如何有效地实行事业部制,公司足够大 总公司的无形资产有巨大吸引力 要有独立的市场 要有独立的利益 要有足够的权力,集团控股型 (H型结构,Holding company）,集团公司（母公司）,绝对控股,相对控股,一般参股,子公司,子公司,关联公司,委派产权代表,网络化（虚拟型）,自己的资金、自己的员工、自己的技术、自己的工厂、自己的品牌、自己的客户、这些曾经是企业引以为骄傲的企业特点,“虚拟超市”(不求所有，但求所用）,楼 别人的楼，租来用，免18个月租，然后再由营业额中扣9%做租金,商品,你拿来，我替你卖，起码是3个月帐期，有时是6个月，有时是寄售，也就是说我卖不完你拿回去；你拿来卖还要先给我钱，叫入场费，或上架费，虽然叫上架费，可有时有些货架都是你提供的,资金 超市卖了很多购物卡，也就是说先给钱，不给货。,我有什么？我有一个好的名字，加一个好的服务团队，最重要的，我是一个好的各种资源的组织者。,组织文化：组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的价值标准、行为规范、工作作风的总和及其在组织中的反映 文化管理 管理的最高层次 小企业做事，大企业做人 小企业靠权力管理人 大企业用文化管理人 文化是一个企业的性格,性格决定命运,组织文化,MI,BI,VI, 领导与领导行为,MANAGEMENT,领导的含义,领导是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。 其本质在于组织成员的追随与服从。,领导与管理不同之处,领导与管理的最大区别体现为：领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。 从领导学的一般原理来看，领导与管理的区别主要体现在以下三个方面： 领导具有全局性，管理具有局部性。 领导具有超前性，管理具有当前性。 领导具有超脱性，管理具有操作性。,人的本性问题,经济人(X理论) 社会人(人群关系理论) 自我实现人(Y理论) 复杂人(超Y理论),“复杂人”(超Y理论),X（经济人）,Y 自我实现人,领导理论的演进,领导素质,外表:对树立初始威信有帮助 性别:男女性之比为98:2 自信:没有信心如何能领导别人 自我实现:工作动力,大公无私的源泉 判断力:管理就是决策 表达能力:对信息沟通有帮助 和蔼:产生亲和力,但影响下决心 金钱:对权力的欲望比金钱更大才对 创新:创新是企业的发展的保证,领导风格基本类型,勒温理论 利克特理论 双中心论 管理方格理论,勒温理论,专制型领导要求下级绝对服从 民主型领导发动下级讨论 放任型领导撒手不管，完全自由,1、专制权威式 2、开明权威式 3、协商式 4、群体参与式,利克特理论,双中心论,关心任务式 关心人员式,管理方格理论,1.1 贫乏型管理,1.9 乡村俱乐部式,9.9 战斗集体式,5.5 适中但不卓越,9.1 专制的任务管理,权变领导理论,领导行为连续统一体（坦南鲍姆、施米特） 最难共事者模型（菲德勒的模型） 领导方式寿命周期模型,领导行为连续统一体（坦南鲍姆、施米特）,最难共事者模型（菲德勒的模型）,领导风格 1、任务取向：主要对生产感兴趣 2、关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系 LPC问卷 情境因素 1、领导成员关系：领导者对下属信任和尊重的程度。 2、任务结构：工作任务的程序化程度 3、职位权力：领导者拥有的权力(雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等),领导方式寿命周期模型,激励理论,内容型激励理论 过程型激励理论 强化型激励理论,内容型需要理论,马斯洛需要层次理论 双因素理论,双因素理论,美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出 调查对象:200名技术人员和会计师 保健因素:这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会产生不满. 激励因素:这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满.,保健因素（满足人的外在性需要）,工资 公司的监督制度 公司的政策 上下级关系 工作的保障 工作环境,外在性需要物质性的需要,概念： 通常指由工资、奖金、住房及其他各种福利待遇等物质性资源来满足的需要。 物质性资源的特点： （1）它们是客观的，可以感知和测量的。 （2）它们是消耗性的，分掉一点少一点，成本较高。 （3）资源有限，分配具有竞争性。 （4）这类资源具有通用性。,过程型激励理论,期望理论（弗鲁姆） 公平理论（社会比较理论，亚当斯）,期望理论（弗鲁姆）,期望理论的基本前提：人们从事某项工作并达成目标是因为该工作和组织目标能满足自己某些方面的需要 内容：某项活动对某人激励效果取决于预期价值及完成该项事情的可能性 激励力U=效价V*期望值E 结论：某一活动对组织成员激励程度由效价和期望值两因素共同决定,美国心理学家亚当斯（J. S. Adams） 基本思想：职工的工作动机不仅受其所得绝对报酬的影 响，还受其相对报酬的影响。 公平理论社会比较理论 为公平，心情舒畅，努力工作，否则内心不满，消极怠工。,公平理论,1个人所得报酬 Qp 另一个人所得报酬Qx - = - 个人的投入 Ip 另一个人的投入Ix 2个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬Qpl - = - 个人目前的投入Ipp 自己以前的投入Ipl,强化理论（来自于实验心理学 ）,斯金纳：给我一个刚出生的婴儿，我能按照自己的意愿把他变成任何类型的人 人的行为对外部刺激反应的函数（破窗理论） 按强化方式可分为四种 正强化 惩罚 负强化 忽视,破窗理论 美国斯坦福大学心理学家詹巴斗进行一项试验，他找了两辆一模一样的汽车，把其中的一辆摆在帕罗阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的布朗克斯街区。停在布朗克斯的那一辆，他把车牌摘掉了，并且把顶棚打开。结果这辆车一天之内就给人偷走了，而放在帕罗阿尔托的那一辆，摆了一个星期也无人问津。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢？仅仅过了几个小时，它就不见了。 以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗理论”。理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。 18世纪的纽约以脏乱差闻名，环境恶劣，同时犯罪猖獗，地铁的情况尤为严重，是罪恶的延伸地，平均每7个逃票的人中就有一个通缉犯，每20个逃票的人中有一个携带武器者。1994年，新任警察局长布拉顿开始治理纽约。他从地铁的车箱开始治理：车箱干净了，站台跟着也变干净了，站台干净了，阶梯也随之整洁了，随后街道也干净了，然后旁边的街道也干净了，后来整个社区干净了，最后整个纽约变了样，变整洁漂亮了。现在纽约是全美国治理最出色的都市之一，这件事也被称为“纽约引爆点“。,领导的“关键”,正确决策（智商） 善于用人（情商） 沟通 激励,沟通的重要性,沟通是企业的神经系统 沟通效果=? 沟通内容+ ？沟通技巧 沟通要素：信息发送者、信息发送媒介、信息接受者,沟通的重要性,沟通是企业的神经系统 凝聚剂:协调各成员各要素使组织成为一个整体的凝聚剂(破冰游戏茶歇的作用) 途径:是领导者激励下属实现领导职能的基本途径 桥梁:是企业与外部环境建立联系的桥梁 “有缺陷”的步话机,管理者核心的技能（情商） 个人人生失败的原因（找女朋友) 沟通漏斗,企业,个人,周久耕:“开发商降价亏本卖房子要受处罚” 逯军（郑州市城市规划局副局长 ): “你是准备替党说话,还是准备替老百姓说话？,人际沟通特点,沟通形式多样化（更多地使用了身体语言如表情姿态手势 ） 沟通内容丰富化（不只有工作的而且有人的思想感情与观点交流,不仅限于信息沟通）,沟通四要素,信息的发送者（信源） 信息接收者（信宿） 传递的内容（信息） 传递信息的渠道（信道） 通过合适的信息发布者，考虑信息接收者特点，选择合适的内容，选择合适的渠道发布,信息发送者,身份地位 外貌（衣装、脸蛋） 环境（沟通环境、工作环境、居住环境） 座驾 兴趣爱好,成功人士大都非常善于利用场所来烘托自己 原台湾首富蔡万霖宁可住大饭店的小房间，也不去住小饭店的大房间。如果要谈公事，就到富丽堂皇的大厅去。 英美等西方国家，判断一个人是否有钱，首先看他住在什么地方。私有住宅是一个人身份的最真实体现。 美国娱乐明星在获得成功之后，大都要在加州比佛利山上买一套住宅，以此来向公众和同行宣告自己已经身价倍增、开始走红的消息。比佛利山的别墅永远不愁找不到买主。 香港明星和富豪们为了向同行和大众显示自己已经进入超级明星圈或者富豪圈，都会去购买山顶豪宅、半山公寓，以此做为进入上流社会的标志。,沟通媒介的重要性,萨达姆是“黑桃A”,沟通网络,两端的人只能各内侧一个成员联系，基中的人可分别与两个人沟通； 信息是自上而下或自下而上传递 信息经层层传递、筛选、容易失真， 可用来表示组织中主管人员与下级部属之间存在若干中间管理者。,链式沟通,属控制型网络，只有一个成员是各种 信息的汇集、传递 集中化程度高，解决问题速度快 沟通渠道少 组织成员满意度低，士气低落 大致相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统 轮式网络是加强组织控制、效率高、速度快的一种有效的沟通形式。如果组织接受攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。,轮式沟通,Y式沟通,（1）是一个纵向沟通网络，实际上是“链式”、“轮式”相结合 （2）只有一个成员处于沟通中心，成为网络中拥有信息且具有权威和满足感的人 （3）可为主管人员分担工作，协助筛选信息和提供决策依据 （4）例子：主管、秘书和下属构成的倒“Y”式，秘书是沟通中心。 （5）增加了中间环节，易导致信息失真 （6）影响组织成员的士气,全通道式沟通,（1）开放式的网络系统， （2）沟通渠道多， （3）平均满意度高且差异小，士气高昂，合作气氛浓。 （4）对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气有很大的作用。 （5）容易造成混乱，且又费时，影响工作效率,沟通网络,轮式沟通,全道式沟通,链式沟通,沟通效率标准：,速度 准确性 领导者的地位 成员满意度,中等 高 中等 中等,快 高 高 低,快 中等 没有领导者 高,管理改变企业 管理成就人生,旺旺医院,电梯内楼层按纽 厕所标识 地板颜色 门诊室大门 地板颜色、检验室门的颜色 一个医生多个诊室,笑脸曲线,优秀的大厨并不重要！,一个饭店有一个非常优秀的大厨，鱼香肉丝烧得很好吃。 如何长期拥有这种优势呢？,优秀的大厨并不重要！,规范化、标准化： 将鱼香肉丝制作步骤写出来，几经实验和修改后形成大厨标准 流程化、规模化： 找20个工人，把炒鱼香肉丝的过程分散成20个环节; 有人负责切丝，有人负责调味，有人负责火候 以后呢？ 优秀的大厨并不重要了 企业保持长期竞争优势的秘诀：规范化、流程化,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,挣扎者 局部细分市场填补者,第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额,大部分行业的“三四规则”,大京九在这儿拐了个弯,54公里经过兴国（一个将军一公里）,大京九在这儿拐了个弯,中央党学VS浦东干部学院,中央党校,中国浦东干部学院,中央党学VS浦东干部学院,12公里为半径，画一个圆 (有汽车站，延伸到4公里) 在商圈地图上，