《朗索绩效管理办法》PPT课件.ppt

朗索绩效管理办法,目录,绩效管理的含义 2009年下半年绩效管理流程 绩效目标的制定 绩效过程的跟踪 绩效评估 绩效反馈 绩效评估结果的应用 2009年下半年绩效评估日程表,绩效管理的含义,所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1、绩效=完成了工作任务 2、绩效=结果+过程 3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）,什么是绩效,绩效管理的含义,绩效管理就是管理者与员工双方（共赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。,主管,员工,沟通讨论,辅导培训,2009年下半年绩效管理流程,绩效目 标制定,过程 跟踪,绩效 评估,绩效 反馈,绩效目标的制订,价 值 链 分 解 过 程,我们的愿景及我们的使命,我们的愿景是 成为中国公认的提供最好、最受信赖以及最具竞争力的消毒、感控产品和服务的公司！ 我们的使命是 成为消毒、感控行业客户的第一选择！,个人绩效目标的设定,绩效评估表模板：,定量评价： 评价方式：根据实际数据计算绩效得分 优势： 根据实际数据计算，评价结果客观 操作简便，直接根据数据计算即可，无需考虑各种复杂情况 缺点： 灵活性较差，无法应对市场、行业以及企业的各种不可预知的变动 适用对象： 目标导向性非常强的岗位，如销售及 管理规范、流程明确的成熟企业,定性评价： 评价方式：根据考核人对被考核人工作表现的观察判断打分 优势：考核人打分时可以综合考虑被考核人工作业绩以及工作过程中的表现以及市场、行业、企业的各种实际情况，具有较强的灵活性 缺点：考核的公正性主要依赖于考核人的判断，对考核人的观察、判断、沟通能力要求比较高 适用对象：工作任务变动比较频繁的岗位，如职能部门及管理基础需要进一步完善、各种变动比较频繁的发展型企业,针对支持部门，每个相关工作部门需有一位被调查对象，在绩效评估前确定,充分沟通，达成共识！,绩效目标的制订,基本原则（SMART原则） Specific:任务内容必须是具体的 Measurable:任务结果必须可以衡量 Attainable:任务应该具备可实现性并有挑战性 Relevant:任务应和团队目标以及员工职责相关，并以结果为导向 Time-based:任务应有时限要求,动词（提高，降低，完成）目标宾语（具体的）标准（数量，质量，成本，时限）,6分制的参考评价标准,6 始终超出所有要求,并超过一般期望 5 符合所有要求,经常能超过期望 4 符合所有要求,有时能超过期望 3 基本符合对此职位的要求 2 勉强符合工作要求,但有时低于可接受标准 1 行为经常不能符合工作标准,蓝色：基础线，绿色：超过要求，红色：未达要求,绩效目标举例,基本原则（SMART原则） Specific:任务内容必须是具体的 Measurable:任务结果必须可以衡量 Attainable:任务应该具备可实现性并有挑战性 Relevant:任务应和团队目标以及员工职责相关，并以结果为导向 Time-based:任务应有时限要求,动词（提高，降低，完成）目标宾语（具体的）标准（数量，质量，成本，时限）,绩效过程的跟踪,跟踪方法： 月度绩效沟通 关键事件纪录 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： 工作职责完成得怎样？哪些方面做得好，哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？,绩效目 标制定,过程 跟踪,绩效 评估,绩效 反馈,绩效评估,绩效评估流程 员工自评 直接主管评价及满意度调查 部门经理审核 人力资源行政部及公司审核 评估过程中的常见问题 光环效应 趋中效应 过于宽容/苛刻 近因效应 主观推理 相容性,绩效目 标制定,过程跟踪,绩效 评估,绩效 反馈,绩效评估结果分布,韦尔奇活力曲线,“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10”,绩效反馈,基本要求： 逐一沟通，避免第三人在场 原则上应面对面沟通，特殊情况可以电话沟通，不允许书面沟通 绩效沟通的基本内容： 总结任务完成情况，工作表现及反馈最后评分 先优点、再缺点 下个考核周期的绩效目标及工作安排,绩效目 标制定,过程 跟踪,绩效 评估,绩效 反馈,绩效评估结果的应用（支持人员）,经营系数为公司销售目标达成率，如公司销售目标达成110%，则经营系数为110%，则绩效奖金预算为公司一个月月固定工资的总和110%,绩效管理中各角色的分工,管理委员会： 提出公司级绩效目标并分解;部门绩效目标评审、跟踪及考核；员工绩效评估结果审核;绩效管理方案的审批。 人力资源行政部： 建立、修订绩效管理体系，提供绩效管理体系培训咨询指导，监督、评价系统实施；绩效汇总分析及结果应用;其他绩效申诉处理。 财务部： 提供绩效评估中所需的财务类指标数据。 各部门经理： 与下属讨论确