《绩效与薪酬管理》PPT课件.ppt

绩效与薪酬管理,绩效、薪酬：行为牵引,从彭宇案到浙江见义勇为 豪车案 选择性执法 政府绩效改革 行为矫正与利益博弈,年终奖 行业收入差距 富士康加薪16到22% 薪酬文化：自贡赎人 薪酬制度：分粥 薪酬共赢：拉面,3,Basics on Measurement,Deming “You cannot manage what you cannot measure.” “You cannot measure what you cannot define.” “You cannot define what you do not understand.”,课程观点,绩效与薪酬是雇佣交换的标的，是人力资源管理的核心 在组织层面，绩效和薪酬往往是一种引导机制；希望绩效精确点，薪酬模糊点 在员工层面，绩效和薪酬是认可，更多是主观体验；薪酬多点，绩效模糊点 绩效与薪酬需要从组织的社会技术系统模型中分析，需要“感情用事”,课程简介,本课程基于社会交换理论，交换什么、如何交换、和谁交换 课程强调战略视角，管理是平衡而不是解决问题，要明确立场与出发点 如果结果比较主观，那就让过程变得更加“公正” 如果体制不能解决问题，那就交给管理者完成 要让管理者做好，就让制度承担所有的“罪恶”,课程框架,第一讲 绩效、薪酬与绩效薪酬 第二讲 绩效内涵与绩效指标 第三讲 绩效管理体系 第四讲 绩效体系设计 第五讲 绩效诊断 第六讲 案例讨论 第七讲 薪酬与激励 第八讲 薪酬形式 第九讲 薪酬设计 第十讲 薪酬管理策略 第十一讲 薪酬组合 第十二将 薪酬案例,课程设计,理论框架和操作技术 管理事件和案例 案例分析自主选择，共同交流 问题导向，系统思考 万变不离其宗,参考书目,组织绩效管理 中国人民大学出版社 绩效管理 中国人民大学出版社 关键绩效指标 机械工业出版社 绩效改进 北京大学出版社 35个绩效评估和绩效发展培训工具 上海远东出版社 薪酬管理 米尔科维奇 战略薪酬管理 马尔托其奥 薪酬手册 清华大学出版社,延伸学习,中国人力资源开发网、人力资源世界等专业网站 智联、前程等人力资源门户网站 万盛宝华manpower 公司以及美世、翰威特咨询公司报告 公司人物传记，结合丰富的背景资料理解绩效与薪酬问题。例如花旗银行、google,第一讲 绩效薪酬的战略分析,干什么、为什么,绩效薪酬的传说,绩效薪酬的功能分析 绩效薪酬的工具导向 案例：绩效主义毁了索尼 激情集团”不存在了、“挑战精神”消失了、团队精神消失 事件分析：中国事业单位绩效工资改革,内容框架,战略人力资源框架 战略绩效 战略薪酬 关联思考,战略人力资源,战略人力资源管理的两个前导性假设：1、有效的人力资源管理需要对组织战略目标的理解和整合；有效的人力资源管理能够提高组织的绩效。 ? Vertical integration understanding the organization and its context ? Horizontal integration creating coherent HRM systems ? Demonstrating effectiveness showing how HRM systems affect organizational performance ? Partnership HR professionals working cooperatively with line managers as well as with non-management employees,忠诚的价值与交换,会不会？,愿不愿意？,容不容许？,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,组织能力,组织的核心能力(基于智力)的四个来源. *流程(processes) *知识(knowledge) *技术(technology) *内外关系(relationships),独特=社会的复杂性+原因的模糊性,价值=收益/成本,持续学习=经验挑战,流程,知识,技术,关系,工业经济时代,后工业经济时代,人文经济时代,不同时代人力资源管理的主旋律,人事管理,人力资源管理,人本管理,人力资源的战略维度,人力资源管理怎样支撑组织绩效；如何形成核心竞争力： 人力资源管理如何凝聚力量，整合组织资源？即组织员工关系 人力资源管理如何关注个体？工作生活质量、情绪管理、职业发展 人力资源管理的风险？点在何处？如何制度化管理？,组织员工关系的标的：绩效 薪酬,绩效：组织的期望，以组织希望的方式、内容做出贡献 薪酬：员工的刺激，激发员工的动机 新的竞争环境，交换内涵、内容的多变性 社会经济发展导致员工引发的风险增大，绩效的影响度提高；组织的开放性程度； 组织方式的变革、工作方式的变革、文化系统的变革,战略绩效观,绩效考核时最复杂和争议的技术，用以监督员工、决定酬劳、保留员工、追求卓越 绩效考核体现使命、战略、文化以及经营特征 A performance appraisal strategy should focus on employees personal capability and their professional expression. “personal capability criterion” focuses on the employees themselves and their intelligence and ability , also emphasizes the knowledge and aptitude. “professional expression criterion” centers on employees behavior and outcomes,是我们的企业没有明确的战略？ 是高层的指导参与不够？ 是我们的人力资源部不够专业？ 是我们的直线经理还不是合格的管理者？ 战略人力资源管理到底是什么 还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？ 还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐” 还是我们“无知”（由于知识上的傲慢造成的无知） ,先进科学的管理时尚,实际应用,“管理崇拜”,绩效反思,企业战略的根本动因：作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望，以及技术 管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的 适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件 绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担 管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的 绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿,反思认识,企业管理控制系统,决策系统 制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略 决策支持系统 向决策系统提供有关市场、生产和人员和财务方面的各类信息 组织实施系统 实施结果是绩效管理的依据,战略性绩效管理系统模型,评价 什么,评价结 果如何 应用,使用什么评价方法,谁来 评价,多久评价一次,战略目的,开发目的,管理目的,绩效 计划,绩效 监控,绩效 评价,绩效 反馈,清晰而明确的发展战略,战略的定义,Policy,Plan,Position,Perspective,Pattern,是从以往经验中总结出来的一种模式，即长期行动的一致性,是一种面向未来的计划、方向、指南，是通向未来的前进路线,是一种定位，即特殊产品在特殊市场的定位,是一种观念，即一个组织做事的基本方式，企业理念等,就是策略，即为了击败反对者或竞争者而采用的特定的计谋,战略的层次：,愿景：公司要成为什么样子？（终极目标）,公司层战略：一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。,业务层战略：是指为取得某一特定业务中的经营成功而制定的行动方案和竞争策略。三种通用战略：低成本、差异化、聚焦。,职能层战略：是指为特定的职能活动、业务流程和职能部门制定的策略规划和行动方案，以确保公司战略和业务战略的有效实施。如人力资源战略、市场开发战略、技术发展战略等等。,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效考核,市场,产品,服务,公司战略目标,绩效管理与公司战略目标,管理结构的重要性,高价值,低价值,企业人力资源的分层分类,惟一性,核心人才,通用人才,辅助性人才,独特人才,普遍性,绩效管理不应将精力平均分配在员工身上，关键人才是重点,你应干什么 操作人员 职责管理,你想怎么干 管理/营销/研发 角色管理,你能干什么 试用/储备人员 素质管理,你想干什么 权威/领军人物 方向管理,绩效分类分析模型,针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HR管理平台，设计不同的管理系统,职责灵活,发挥空间小,发挥空间大,职责稳定,2019/6/9,第 34页,绩效管理贯穿整个企业管理过程中,投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,2019/6/9,第 35页,绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则,多问少讲,沟通多用“我们”,强调具体行为,评估表预览,积极结束,80%的时间留给员工，20%留给自己 在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”,明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想,尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 明确指出错在哪里，好在哪里,对事不对人,集中在未来,批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了,牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现,使他可以预先读完并予消化 在情绪和理性上做更多的准备,让下属满怀积极信念地离开,FOSS原则,绩效的现实思考,战略清晰吗？战略多变吗？ 部门的对接机制完善吗？部门之间的利益、权力冲突是否制度化配置？ 个人清楚吗？有自由度吗？信息机制健全吗？动力机制科学吗？ 组织绩效的关键影响群体的界定。关键成果因素、关键绩效指标的过程监控机制。,战略薪酬观,组织外部环境,组织战略,组织内部资源和能力,国家文化 法制环境 劳动力市场 产业特点 竞争对手的薪酬战略,多元化战略 竞争战略 组织文化与价值观 组织生命周期,核心人力资源 财务资源 员工特点 其它职能能力,制定薪酬战略,薪酬制度管理,薪酬决定标准,薪酬构成方式,薪酬结构,薪酬市场定位,评估战略因素,实施薪酬战略,评估、调整薪酬战略,战略薪酬的基本分析框架：,To understand an expanded definition of compensation,Jerez-Gomez discussed five dimensions of compensationstrategy: analysis unit (job-based vs. skillbased pay), pay level relative to the market, pay mix(fixed pay vs. incentives), basis for incentives (individualvs. group), and time criteria (short vs. longterm orientation). The criteria above, job context and job content, are the indexes used to design a compensation strategy for rewarding an employee using hygiene factors and motivators to meet employees physiological and psychological needs.,与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？,按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？,薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期、内在和外在？,薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么 ？,薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应该参与薪酬体系的设计和管理？,战略性薪酬决策的主要问题：,薪资结构响应企业与个人绩效的变化,人,+,=,组织,组织结构,+,流程,总工资 = 职位工资(固定) + 技能工资(浮动) + 绩效工资(浮动)+ 职工股,来自职位评估,来自技能评估,来自绩效评估,职位工资反映了企业内职位的高低关系, 具有相对稳定性. 在财务上是企业的 固定成本 技能工资反映了从事该职位的人的技能的高低, 是中期的变量 绩效工资则与企业/团队/个人的绩效联系, 是短期的变量 职工股和企业的收益有关 上述工资结构是国际市场上的趋势, 便于企业与市场作比较 既满足了组织结构稳定性的需求, 又可以按企业/个人/团队的绩效要求变动 使工资和职位称呼脱钩, 便于企业为市场/攻关需求制定头衔 使业务主管可以用绩效工资作为激励工具来支持目标的实现,2019/6/9,第 44页,薪酬激励体系必须体现公平原则,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的 认识,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,感觉到的公平奖赏,满意感,奖赏的效值,起点