人力资源管理理论知识

员工的挑选和培训古典的个性理论 一、西格蒙德佛洛伊德的心理分析理论 佛洛伊德发展了可能是最丰富的个性理论。他相信人的大脑就像一个大部分功能都“隐藏在水线以下的”冰山。在大脑这个未察觉的领域内存在着压抑的思想和感情，以及隐藏的欲望和激情。这些尽管未知，却直接影响人的行为并可以在很大程度上解释它。佛洛伊德指出他的很多疗法都是帮助人们认识他们未察觉的心理过程并希望他们能更好地理解和处理他们的问题。 佛洛伊德提出个性包括三个不同的部分或方式：本我、自我和超我。本我，是人性最初和最基本的体系，是在孩提时期首先发展的，它包括大脑遗传的部分和本能。本我是一个仅仅直接定向于快乐的“幼稚”的个性，它不能在客观现实在存在。当人们成熟时他们必须生活在现实世界，所以自我个性体系得以发展。自我可以区分只存在于主观意念中的东西和存在于客观现实的东西。它被描绘为指导人的行为的引导者。根据佛洛伊德的理论发展起来的最后一个个性体系是超我，它代表由父母教给孩子的典型社会的价值观和传统。佛洛伊德将人的行为定义为个性三种方式的相互作用，行为不是任何一种方式单独作用的结果。 二、戈登奥尔波特的显著特征理论 与佛洛伊德不同，戈登奥尔波特相信可感知的行为决定因素是最重要的，奥尔波特指出个人的显著特征理论为人们能动地对环境作出反应提供了最好的解释。他把这些显著特征描写成以特定的方式对刺激（环境）作出反应的倾向和偏爱，如对于老师的批评（刺激）可能产生的行为有：藉口和否认、犯罪感和羞愧、愤怒、接受、讨好等等。 奥尔波特相信这些根本的显著特征或者偏爱的模式就是我们说的“个性”。显著特征可以是一般性或普遍的。一个显著特征可以为一定数量的人共有，其它显著特征可以是一个人独有的和唯一的。根据奥尔波特的显著特征理论，在任何情况下，没有两个人具有完全相同的个性“结构”，或者显著特征的集合，因此每个人都是唯一的。 三、卡尔罗格斯的以人为中心，或人性理论 卡尔罗格斯的个性理论称为“人性哲学”的理论提供了一个很好的例子。这一观点依赖对人的本性非常乐观的评价：每个人都能有健康的、经过良好调整的行为，并且只有父母的不恰当教育、社会压力或者其它境况才会产生精神不健康或不愉快的人。 罗格斯理论的中心概念是自我概念，是态度、价值、思想和信仰这些人们在生活的独特经历中发展起来的因素的集合。那么自我概念就是一个人对于他或她自己行为、能力、外貌或者作为一个人的整体价值的观点。罗格斯强调人们最好被理解为其生活基本倾向或方向是为自我实现而奋斗的有组织的整体，自我实现是个体能作的一部分，那么，对于每个人来说，自我实现就意味着唯一和特殊的事情。 四、乔治凯利的认知理论 乔治凯利将其个性理论称之为“个人观念的哲学”。凯利相信当人们试图去认识他们的世界时人们表现得很像一个科学家，他们预先为事件作准备，并通过建立个人观念或者对现实的解释，有目的地为预测和控制他们的环境奋斗。凯利理论的个人观念是人们用来了解世界的“模式或样板”。思想可以用与科学家使用假设几乎相同的方式来设计、测试、提炼并且抛弃现实的观念。或许凯利认知理论的最根本的观点就是人们为事件预先准备的方式在很大程度上决定他们的行为。这样凯利强调预期的未来对人们来说比过去的经历还要重要一些。所有人的独特个性都源自于他们看待人生的独特模式或风格。 组织人事的基本概念 一、组织人事学遵循人类行为学的原则 心理学的一个基本原则就是人是不同的。每个人都是独特的，而后的生活经历更加深了人与人的差异，这就意味着管理工作可以通过根据职员之间的差异来区别对待以使他们有最佳的表现。 个人的行为取决于内、外两种因素的影响。影响人们行为的内在因素有学习能力、动机、理解力、价值观、职业抱负等。外部因素有组织的奖酬制度、政策、群体行为、高层管理者的领导风格，对主管人员的选拔、考评、培训，以及组织结构及组织变革等等。 二、组织行为是因环境变异的 多年来行为科学家强调个人行为是个性与环境相互作用的函数。为了理解在某种情况下个从的行为，必须分析环境加在人身上的压力。专门研究某种环境下所有的影响因素既复杂又费时。可以运用权变法，或叫做环境决定法来找出主要因素。根据这个方法，通过分析环境的组成部分来判断出主要因素来，如组织结构、群体压力、领导风格、工作压力和组织政策等。 三、组织是社会系统 社会学认为组织是社会系统。组织中的人有心理上的需求，他们向往权力和地位，他们扮演着许多的角色，包括人际关系的、信息的和决策的角色。个人行为受他们所在的群体的影响。请看案例： 李是一家马铃薯片厂包装线上的工长，她不同意约瑟夫请一天事假参加他侄女的婚礼，约瑟夫认为侄女属于家庭成员，他理应出席其婚礼，于是他未经批准就休了一天假。等他回来后，李处罚他停薪一天。别的工人听说后，感到这不公平，为了支持约瑟夫，他们威胁说如果李不撤销对他的处罚，他们就要罢工。 （请发表意见） 四、组织人事学反映了结构与过程变量间不断的相互作用 在组织中完成一件工作要了解应该找什么人以及如何向他表达自己的观点。结构指的是人在组织中是如何组成群体的，这种组合或以形象地表示为在一个组织结构图中各部分的排列。过程指的是一个系统里各种行为的先后次序如何排列，决策、领导、沟通、解决冲突等都是组织中的过程。 人力资源管理的三个发展阶段第一个阶段：称为“档案管理”阶段。它代表了（美国）60年代中期的人力资源管理的状况，也反映出那时对雇员的关心重视程度。“人事”在那个时期已具有特殊的使命了，比如新工人录用、职前教育、人事档案管理（出生日、参加工作时间、受教育程度等等的记载）。人事在这一阶段似乎“不过是那些不得要领的事情比不相干的事干得要多一些罢了。” 第二个阶段：称为“政府职责”的阶段。此阶段政府的各种保障雇员的政策和法规对就业的各个方面都产生了影响。然而，这一切又加速了要把人力资源管理的职能提到政府议事日程上来这一发展进程。从美国许许多多的集体诉讼和胜诉产生的大量经济后果来看，都反映了错误的人事管理所付出的代价。由于高层管理人员对人事管理工作者的一丁点不称职都不能容忍，所以，那些不专门从事人事管理工作的经理们开始对这一领域重视起来。所以，在人事管理领域内，一批酬劳与福利专家、赞助性行为专家以及劳工关系和培训与发展专家纷纷出现。另外，为服从一些规定性的活动还要消耗大量的资源。对这类活动许多高层管理人员都视其为整个组织的非生产性消耗。在（美国）70年代末期，很多组织还处于仅为生存而奋斗的时期，由于经济和政治因素的影响（高利率、全球经济衰退、美国生产率下降）要求所有企业的各职能机构都要以经济形式承担更大的责任，这种经济责任对人力资源管理活动也不例外。那时，虽然评价人事规划的成本与收益已经具有可能性，但却鲜为人知。此外各种社会趋势又提高了对职业生活质量进行改善的要求。 第三个阶段：称为“组织的职责”阶段。80年代，伴随着对物力、财力的有效管理，对人有效管理的任务也更多地落到了直线经理的肩上。这里，直线经理是指那些总体负责企业运转的人，以该时期的观点看，所有的经理无论负责什么工作，都必须从人事管理活动的经济效果来对其组织负责，同时，又必须以所提供的职业生活质量对其下属雇员负责。于是，似乎还可以这样说，最有效的人力资源管理方法也许产生于人事行政部门与肩负充分利用各种资源使命的直线经理相互间的亲密合作。更明确地说，档案管理和政府职现仍然属于人事管理部门的工作，但是就整体而言，人力资源管理还应视为一种联全职责。权 变 法 权变法的基本观点就是管理组织中的行为没有标准可循。没有那种情况正好符合人们的精确分类，每种情况都有其特点，管理也要根据其特殊需要进行。 权变法反对那种认为有一些可以适用于一切情况的普遍原则的看法。原则象格言一样他们让管理者按一种含混的、一般化的途径来观察世界。当然原则也有重要的作用，当情况需要时，权变法也会采用原则的。请尝试回答下面的几个问题，如果你的答案全部都是可能/有时的话，那你就已经领会了权变法的意义了。 感到满足的工人生产能力强于不满足的工人。 行政管理型的体制效率低下，是一种不好的组织形式。 从长远的观点看，在职工们内心的积极性已被调动进来的地方推行计件工资制将是最有利于管理的。 工人们应当参与跟他们有关的决策。 工人们想从事挑战性的工作。 团结一致的作业班组生产能力强于不团结的作业班组。 组织的结构应当非常灵活，易于改变以实现最高的生产率。 领导人应当采用以人为中心的领导方式，而不应采用以工作为中心的领导方式。 权变法认为对于设计组织、领导下级、激励工人及掌握群体的讨论来说，都不存在最佳方式。多种多样的管理行为可能各自适宜于不同的情况，这就全取决于当时管理人员所处的环境条件。只有在管理人员正确地了解了那种特殊的形势之后，才能有特定“管理原则”可以遵循。权变法让一个管理人员把出现的每个问题都看作是一个机会，组织面对出现的问题不应试图“解决”它，而应通过在组织中“展开”变化来对付出现的问题和机会。简单地说，组织不应该只是试图解决问题，而是应该适应环境的变化。 权变法的基本概念比菜谱式的管理原则要更难理解，但是这些概念有助于人们更透彻地理解复杂的形势并增加管理者采用适当的行动达到预期目的的可能性。 采用权变法的优点在于，首先，权变法认为对于设计一个组织或部门、激励员工、领导下级、主持小组会议、拟订奖惩制度来说，没有一种最好的办法，应该根据实际的情况特点来选择不同的管理对策。权变法认为，一个组织所处环境的性质，它的规模、技术、市场特征、营业执照、人事问题以及其它因素在给组织带来问题的同时，也给组织提供了机会。组织怎样变革以解决这些问题是一个演化的过程，这种思想是生物学家适者生存理论的延伸。不同类型的组织结构、奖励制度以及变革策略，可能正是对不同的管理问题所采取的相应对策。其次，权变法认为组织所处的环境是不断变化的。因此管理人员必须明白组织内外的任何事物都是不断变化的，自以为市场永远是稳定的管理人员是不会长时间保持成功的。 公司的人力资源规划 一、公司人力规划的概念 公司的人力规划是公司对“未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，或是公司对人力需求与供给做出的估计。 公司人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说，长期规划是10年以上，中期规划是110年，年度计划即当年计划。年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对企业人力规划具有方向指导作用。二、公司人力规划的内容 公司人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等等。 岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。 人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。 教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。 人力分配规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。三、公司职工的分类 依据公司编制人力规划的要求，可以把公司职工划分为以下六类。 （1）管理人员。 （2）工程技术人员。 （3）工人，包括基本生产工人和辅助工人。 （4）学徒工。 （5）服务人员。 （6）其他人员。 管理人员的需要量，可按与生产工人的比例和组织机构的定员来确定。 工程技术人员需要量，一般按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来确定。 基本工人的需要量，可根据产值或实物的劳动生产率确定，也可按设备定员确定，或者将两进结合起来按企业规模与定员确定。 辅助工人的需要量，可根据与基本生产工人的比例或看管定额或工作区的分配来确定。 学徒工的数量，主要根据公司生产发展情况、公司培训能力、培训时间长短来确定。 其他非生产人员需要量，一般根据行业特点、机构设置或生产工作的比例来确定。四、公司职工的需求预测 公司职工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需职工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。 职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对职工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。 职工需求预测的基本方法有以下三种： 1、经验估计法经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意；“自上而下” 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下” 两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。 2统计预测法统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。 （1）比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。 （2）经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。 3工作研究预测法。这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。五、公司职工的供给预测 公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。 职工供给预测一般包括以卜几方面内容： （1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。 （2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。 （3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。 （4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。 （5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。 对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。 影响职工供给的因素可以分为两大类： 1、地区性因素，其中具体包括： （1）公司所在地和附近地区的人口密度； （2）其他公司对劳动力的需求状况； （3）公司当地的就业水平、就业观念； （4）公司当地的科技文化教育水平； （5）公司所在地对人们的吸引力； （6）公司本身对人们的吸引力； （7）公司当地临时工人的供给状况； （8）公司当地的住房、交通、生活条件。 2、全国件因素，其中具体包括： （1）全国劳动人口的增长趋势； （2）全国对各类人员的需求程度； （3）各类学校的毕业生规模与结构； （4）教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响； （5）国家就业法规、政策的影响。 六、公司职工的供求平衡 公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司职工的供求平衡不仅有职工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有职工素质、类别等供求结构上的平衡。 为做到公司职工的供求平衡，公司必须做好综合平衡分析，通常以公司职工供求平衡表的形式反映。 此外，为做到职工供求平衡，公司必须针对职工潜力进行分析，从数量上消除人浮于事的人力浪费现象，从质量上提高职工的素质，充分发挥现有职工的潜力。 员工的激励公司员工的挑选过程 公司挑选员工的基本目的就是争取以最小的代价去获得满足公司需要的合格员工，公司员工的挑选过程可以划分为以下三个主要阶段： （1）确定公司的用人要求； （2）吸引应聘者； （3）从应聘者中挑选员工； 确定公司的用人要求 确定公司的用人要求是员工挑选过程的第一个阶段。在这个阶段，主要任务是在公司人力规划的指导下，根据公司的需要，通过工作分析，确定公司用人的数量、类型、工作条件，拟定工作说明、工作规程，为下一步的工作准备条件。 （1）工作分析：就是通过观察和研究，把员工担任的每项工作加以分析，清楚地把握该项工作的固有性质及其在公司内部与其它相关工作之间的关系，决定员工在履行职务上所应具备的各种条件。工作分析是提供现代人事管理不可缺少的关于职务方面的基础情报的一种分析方法，必须坚持以下三项基本原则： 正确、完整地确认工人的实体； 正确记述已确认的工作所包括的全部内容； 明确提出员工完成该项工作的必备条件； 一般来说，一项工作分析要包括以下的项目： 工作的内容； 工作的职责； 与公司内部其它工作的关系； 工作需要的技能； 经验、年龄、教育程度的要求； 技能的培养； 见习制度； 工作环境条件； 工作分析过程可以分为以下几个步骤： 对某项工作的要求和工作中特殊问题进行粗略分析； 对工作内容、职责进行详细分析，制定工作说明； 对完成工作所必需的知识、技能等各种条件进行分析，制定工作规范； 对工作提出培训要求，制定培训方案； （2）工作说明书：在工作分析的基础上，用以说明工作的内容、职责、要求等情况及特性的文件，是公司制定工作规范、挑选和培训员工的依据。工作说明书一般要记载下列各项： 工作识别事项：如工作名称、编号、所属部门等； 工作概要：包括工作范围、目的、内容等基本事项； 所需完成的具体工作：包括工作的具体目的、对象、方法等内容； 其它的特殊事项：如加班、恶劣工作环境等； （3）工作规范：在工作分析的基础上进一步制订工作规范，用以记载该项工作要求员工应具备的资格条件。工作规范的内容可包括完成该项工作所要求的员工的智力条件、身体条件、经验、知识技能、责任程度等。有的公司将工作说明书与工作规范分开，但更多的公司采用两者合一的方法。工作说明书和工作规范应随公司生产技术变化、组织机构的调整、员工素质的提高而进行相应的审查、更新和修订以适应新的需要。 （4）公司确定用人要求的工作程序： 公司应优先考虑能否在公司内部找到合适的员工，再去考虑其它的招聘方法，具体程序见下图。 吸引应聘者 公司在确定了用人要求之后，就进入到寻求应聘者的阶段，以给公司更多选择的机会。 公司想要吸引人来应聘，就必须没法增加自身的吸引力，这就要求公司本身要具备一定的条件，同时也对应聘者提出一定的要求，在招聘的过程中要始终努力设法公司的目标与应聘者的个人目标、公司的需求与应聘者的需求协调统一起来。 一个公司能否吸引高素质的应聘者取决于许多的因素，主要的有：公司的目标与发展前景、公司的形象与声誉、公司的工资福利待遇、公司培训和提拨的机会、工作地点与条件、公司所属行业的状况、公司所空缺的职位类别等等。公司对应聘者的吸引力取决于上述各种因素的综合。 公司在招聘员工时，应该考虑到多种员工的来源渠道，以便能招聘到最适合自己需要的人员： 公司内部：从内部搜寻合适的人选； 公司外部：进行招聘广告、宣传活动； 各种就业机构，如劳动部门、人才交流中心、劳务市场等； 各种的教育、培训机构，如大学、大中专院校、专门的培训中心； 其它外部途径，如推荐； 根据公司各类工作的不同特点，要确定招聘的对象，了解其特点以便有的放矢，如： 管理人员：主要来源于顾问或同行的推荐、招聘广告和主动上门应征等； 专业人员：主要来源于招聘广告、高等院校、其它同行公司、自荐或他人推荐等； 办公文员和秘书：主要来源于招聘广告、大中专院校、培训机构等； 生产工人：主要来源于就业广告、就业机构、技术学校、劳务市场等； 从应聘者中挑选员工 一、挑选员工的方式：公司挑选员工的方式大体上分为两类： 证件挑选方式：一般是根据需要，令应聘者提交自己的履历表、特长与工作意向书等。如果应聘者已有一定的学历和经历，还要求他们交学历证明与经历证明，最好还要有推荐信，公司应该备有规范化的报名表让应征者填写，然后公司根据上述的材料和情报作出面试、试用或录用的决定； 直接挑选方式：一般对应聘者采用笔试、面试、医学、心理学检查等多种方式综合运用，以此更深刻地了解应征者，从而作出录用与否的判断； 二、挑选的步骤：各公司的规模不同、生产技术持点不同、招聘规模和应招人数不同，因此，各个公司员工挑选工作的繁简也因应不同，但一般来说，员工挑选工作可按以下步骤进行： 把收集到的有关应聘者的情报资料进行整理、汇总、归类，制成标准格式； 将应聘者的情况与工作说明书、工作规范及公司要求进行比较，初步筛选，把应聘者分为可能入选、勉强合格、明显不合格三类； 对可能入选者和勉强合格者再次进行审查，进一步缩小挑选的范围； 对通过审查的应聘者进行笔试、面试及医学、心理学检试； 依据考试的情况，综合考虑应聘者的其它条件，作出试用或录用的决定； 对每个应聘者，不论录有与否，公司都应该书面通知其挑选结果； 三、面试：面试是公司挑选员工的一种重要方法。面试给公司和应聘者提供了进行双向交流的机会，能使公司和应聘者之间相互了解，从而双方都可更准确地做出聘用与否、受聘与否的决定。 面试的几种具体形式： a.个别面试：一个面试人员与一个应聘人员，有利于双方建立较为亲密的关系，加深了解，但由于只有一个面试人员，所以决策时难免有偏颇； b.小组面试（最常用）：通常由两、三个人组成面试小组对各个应聘者分别进行面试，面试小组成员可以由人事部门及其它专业部门人员组成，可以提高判断的准确性，克服个人偏见； c.成组面试：通常由面试小组同时对几个人进行面试，在面试小组成员的引导下完成一些的测验和练习，在这个过程中，对应聘者的逻辑思维能力、解决实际问题的能力、人际交往能力、领导能力等进行测试； 开展面试时应注意的问题： a.事先对面试作好计划安排，切忌毫无准备就开始面试； b.在面试过程中，要建立一种轻松随和的气氛，以利于应聘者正常发挥水平； c.要掌握好面试的内容、方向和进度； d.对必要的问题要深入探究； 四、各种测试：测试的目的就是采用较为客观的方法对应聘者的能力、性格、特长进行衡量，以正确全面地衡量应聘者的条件。公司挑选员工，不能完全依据应聘者过去的经历来预见其工作能力，在这种情况下，采用测试的方法是有效可行的，测试的方法较常用的有如下两种： 素质测试：如对应聘者进行智力测验、性格测验、职业适合性测验等等； 特长测试：如对应聘者进行技能测试、职业兴趣检查等等； 五、征询意见：在对应聘者进行完面试及各种测试之后，正式决定录用之前，为对应聘者更为深刻的了解，公司还可以向公司内外征询有关拟录用对象的意见。征询的主要目的，就是更进一步地认定以前各个步骤所获得的信息的真实性、可靠性。征询的方法包括当面征询、电话征询、书面征询等方式。 六、签订录用合同：录用合同是明确公司与职工双方在工作方面的权利、义务关系的书面协议，一般来说录用合同都应包括以下几项内容： 工作名称、地点； 录用日期、录用期限； 工作职责、规章制度； 工作时间安排、假期安排； 报酬支付方式； 变更、终止合同的条款； 双方认定的其它必要条款。 员工的考评对员工进行考评的原则 一、对员工进行考评的作用 企业对员工进行考评的主要作用包括： 公平决定员工的地位和待遇； 维持和提高企业运作的高效率； 促进人才开发和合理的使有； 安定企业与员工的关系； 二、企业中员工考评常见的弊病 企业中人员考评的最直接目的，首先是为“能力主义”原则下的定期提薪和晋升制度服务，同时还要实现公平合理的奖金分配。当员工因考评结果不理想而影响到提薪和晋升时，必须要有足够的、令人信服的客观材料向员工进行解释，所以考评的一项重要的作用就是向员工指出不足和方向，起到教育和指导的作用。按照这些基本要求来衡量，在考评制度不健全的企业中常会存在以下的一些弊病： 多头考评：对于员工的考评评语高层领导有仅修改。这样做会导致的结果是，由于各层次、级别的领导看事情的角度不同、掌握的实际情况不同，对员工的考评评语可能发生分歧的意见，而最终以最高一级的领导为准，结果导致最高层领导容易从个人的感情出发而直接插手基层的活动，而被考评者的上一级会感到自己权力被剥夺而丧失责任感，而且也会影响到他领导下属的威信，被考评者也会轻视自己的上级，导致企业的指挥秩序和层次混乱。 考评协调会议：在最终确定员工考评的评语前召开各部门的领导人参加的会议平衡各部门的考评评语。这样做的后果是，将导致各部门争比例、争名额，不但达不到真正的考评目的，而且经常出现不符合实际的情况，有进更会增加部门间的隔阂和对立关系。 领导裁决：协调会议的结果送到最高层领导的手上由最高层领导审批。由于大部分企业中最高层领导不可能熟悉了解每一个员工，这样做将导致考评的正确性。 “保密”主义：把对员工的考评当作“机密”来看待，即考评的非公开化。这样做的后果是导致员工对企业的不满情绪、对考评的怀疑心理和对负责考评部门的不信任，非但达不到进行考评的作用，而且更多的时侯导致反作用的出现。 三、对员工考评的原则 员工在工作的过程中，希望自己的工作被企业承认并得到应有的待遇和事业上的进步，同时也希望被指导，从这种意义上说，员工是希望被考评的。为了满足员工的这种欲望，许多人事专家认为，在对员工进行考评的时侯，应确立以下的原则： 明确化、公开化的原则：企业的考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中严格遵守这些规定，同时这些规定在企业内应该对员工公开，这样才能令到员工对考评产生信任感并接受考评的结果。 客观考评的原则：考评应该遵守上述规定的同时，要以客观事实为考评的准则，避免加入主观性和感情倾向。 单头考评原则：对员工的考评，都应由被考评者的进接上级进行，因为直接上级最了解被考评的实际工作表现，更高层的领导不应随便对考评的评语进行修改（除非确实有修正的必要）。 反馈的原则：考评的结果一定要反馈给被考评者，否则就不能达到考评的主要目的，应向被考评者进行解释并提出指导。 差别的原则：考评的等级之间应有明显的差别界限，针对不同考评结果的员工在工资、使用、晋升等方面应体现其差别，使考评带有激励性。 对生产劳动型员工进行评价的要素1、生产劳动者的评价要素：包括物质生产部门各行各业的熟练工人，通常具有结构性、重复性和熟练性强的特点。生产劳动的结构，在机械化程度低时以体力为主脑力为辅，在中等机械化程度时体力略高于脑力，在全部自动化条件下以脑力为主体力为辅，以上各类的劳动条件决定了不同的评价要素特征。 2、以体力劳动为主的生产劳动者要求具有一定的组织纪律性，强壮的体魄，与体力劳动相适应的文化程度，适应各类劳动特点的能力倾向，熟练的生产技能和适当的生产效率； 3、以脑力为主的生产劳动者需要有严格的组织纪律性，较高的文化程度和掌握相应的知识和生产技能，反应灵敏，思维能力强，具一定的创造性，满意的生产效率和工作质量； 4、体力与脑力相当的劳动者应兼具上两种的特点。 对科技生产型员工进行评价的要素 1、科技劳动型员工包括科研部门、教育部门、开发部门和工程技术人员。科技劳动型员工以知识产品、新型产品的智力价值和社会使用价值为目标，通常具有连续性和创造性强的特点。 2、科研人员应具有高度的事业心和进取心，为达到目的而努力的坚韧不拔的意志力量，较强的协同使用精神，强烈的创新意识和独创能力，对现有知识的渴求和不满足，扎实的专业基础理论知识和一定的知识面等。 3、工程技术人员可分为三种类型来考虑：研究开发型、革新创造型和现场服务型。 研究开发型是工程技术人员中的精华，他们应具有较强的事业心、责任感，较深厚的基础理论知识，能敏捷地发现工程系统和装备能力中的缺陷，并不断提出新的思想和观念，为创造新产品新技术创造条件； 革新发明型是指开发研究室、工程设计部门和制造部门的工程师们，他们应具对新知识、新事物的高度敏感性，头脑灵活、思想新颖，具有较高的智力和创造性，他们的劳动的主要任务是发明、设计具新颖性、实用性、先进性和经济性的各类产品。 现场服务型是指那些长期在现场从事建造、安装、操作、维修的工程师。他们应具有脚踏实地的工作精神和高度的责任感，丰富的经验和技术知识，观察能力和动手能力强 。 对科技人员进行评价的要素人员类别素质结构智力结构能力结构绩效结构科学研究人员 1、事业心； 2、进取心； 3、坚韧性； 4、协作性； 5、诚实性； 6、专业知识和知识更新 7、基础理论知识； 8、思维力； 9、判断力； 10、科研定向能力 11、独创能力 12、表达能力 13、容纳信息能力 14、发现问题能力 15、科技鉴别能力 16、科技成果 研究开发人员 1、事业心； 2、战略观念； 3、开拓性； 4、协作性； 5、基础理论知识； 6、专业知识； 7、观察力； 8、判断力； 9、发现问题的能力； 10、获得信息的能力； 11、创新能力； 12、技术经济效益 革新发明人员 1、成就感； 2、坚韧性； 3、协作性； 4、知识面； 5、观察力； 6、思维力； 7、探索力 8、发现问题的能力； 9、解决问题的能力； 10、灵活性； 11、信息获得和加工能力 12、创造能力； 13、动手能力 13、发明成果； 14、社会经济效益 现场服务人员 1、责任性； 2、服务性； 3、实干性； 4、主动性； 5、专业知识； 6、工作经验； 7、观察力（细致性）； 8、判断力（准确性）； 9、思维力（周密敏捷性） 10、发现问题的能力； 11、解决问题的能力； 12、动手能力； 13、组织能力； 14、工作成效 对管理型员工进行评价的要素 1、管理型包括各行各业的从事领导和管理工作的人员。管理者应以实现组织目标为目的，通常具有弹性大、不确定性和复杂性强的特点。 2、对于经营管理型的管理者，他们应具有高度的责任感和联系下属的民主作风，具有改革创新的胆识、预测和决策的能力，知人善作的用人能力和组织协调的能力，专博结合的知识结构，不但需要生产技术和经营管理的专门知识，还有经济学、心理学、社会学、法律等方面的知识。 3、对于科技管理型的管理者，他们的活动是以技术背景为主，他们应具备知识面较宽，对其所主管的领域有扎实的理论和深入的了解，最主要的是对新技术、新产品和新人才有敏锐的洞察力和识别力，并应具有较高的组织领导能力和应变能力。 经理人员评价的要素素质结构智力结构能力结构绩效结构 1、法制性； 2、事业性； 3、责任性； 4、进取心； 5、自知之明； 6、自学能力； 7、直觉思维能力； 8、综合分析能力； 9、目标定向能力； 10、决策能力； 11、创造能力； 12、用人授权能力； 13、组织能力； 14、协调能力； 15、处事果断能力； 16、应变能力； 17、交涉能力； 18、敢冒可估风险的能力； 19、人际关系能力； 20、工作效率； 21、经济效益； 对管理人员评价的要素人员类别素质结构智力结构能力结构绩效结构经营管理人员 1、法制观念； 2、事业心； 3、市场和用户观念； 4、责任性； 5、本行业技术知识； 6、知识面； 7、综合分析能力； 8、处事能力； 9、控制能力； 10、及时发现问题能力； 11、灵活性； 12、信息沟通能力； 13、决策（辅助决策）能力； 14、谈判能力； 15、社交能力； 16、社会经济效益 17、工作效率 技术管理人员 1、法制观念； 2、事业心； 3、技术和经济观念； 4、责任性 5、专业知识； 6、知识面； 7、对新技术新产品敏感性； 8、思维力（周密性） 9、科学技术的鉴别能力； 10、灵活性； 11、信息沟通能力； 12、协调能力； 13、科学技术成果 14、社会经济效益 行政管理人员 1、法制观念； 2、群众观念； 3、纪律性； 4、责任性； 5、公平性； 6、工作经验； 7、相关知识； 8、综合分析能力； 9、处事能力； 10、信息沟通能力； 11、鼓动、表达能力； 12、辅助决策能力； 13、控制能力； 14、工作效率 15、社会效益 福利新策：激励第一 深得人心的福利比高薪更能有效地激励员工。 人始终是现实的，对于身处急剧变革中的中国经理人来说，现实的东西依然具有不可低估的作用。 用友公司企划部总经理邢波揭示了薪酬的作用：人才在工作中寻找的无非是三方面的回报。，现实的回报；二。工作的挑战；三、自身的发展。这三者必须相互支持和补充，在此高薪和优厚的福利各有干秋，而从企业留住人才并进而营建持久的竞争优势出发，优厚的福利具有更深远的意义。 上海贝尔有限公司成立于1984年。近年来、它的销售额增长百分率高居两位数，销售额有望在2000财政年度突破10D亿元人民市大关。面对中国高科技行业的人才短缺，员工流失率居高不下的现象，上海贝尔的员工流失率却能长期保持在5左右这么一个良性水平上，从而为其在激烈的市场竞争中构筑了一个堡实的人才高地。 身居信息通讯这口高科技领做的前沿，而且处在中国大陆经济最具活力的上海，上海贝尔的工资水平在上海并非拔尖，它如何吸引人才、留住人才了本刊文摘编辑Harold Pan专程前往上海浦东采访了上海贝尔大家庭的代言人，公司总裁谢贝尔（Cilnther Strobel）。 为了避免理解上的歧义，文中所指的企业福利是一个宽泛的概念。它囊括了除薪金以外企业支付给员工的其他报酬和律贴项目，包括各种奖金、培训、 企业出资的保险和其他福利津贴项目。 上海贝尔始终把员工看成公司未来的生命线，并以拥有一支高素质的员工队伍而自豪。在公司的介绍资料中，员工队伍的介绍占据显要的位置，列于对公司管理层的介绍之前。这看起来貌似平凡、却真切地反应出上海贝尔以员工为重的经营理念。公司每年召开的董事会，都有相当多的时间用于专题讨论与员工切身相关的问题，如员工培训计划、奖金分配方案和其它福利政策等。 “攻心为上。只有当员工与企业同心同德时，你才可能赢得顾客的心，赢得市场的心，”但当你知晓谢贝尔先生对孙子兵法素有研究，对中国文化浸淫甚深时，对于上海贝尔中外双方的管理层能默契共事，公司的福利政策深得中方员工的认同也就不足为奇了。 上海贝尔的决策者日益深刻地认识到，人正日益成为高科技企业在市场竞争中的胜负手。因此，企业的福利政策应该与其总体的竞争策略保持一致。随着企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之调整。 当然，意识到人在企业经营中的重要性并不困难。难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营方略。高薪只是短期内人才资源市场供求关系使然，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。也正是福利的这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利，而非单纯的高薪。在设计公司整个薪酬架构时，上海贝尔以优厚的福利加富竞争力（而非顶尖水平）的工资为基础，并致力于以下几项工作；1）给员工口个可以尽情施展才能的国际化空间了；2）给员工创造机会，使他们在专业技能和管理能力方面能够自我完善；3）使员工的日常绩效和薪酬福利明确挂钩，鼓励有能力的员工脱颖而出；4）在企业与员工间培育融洽关系。创造国际化发展空间 上海贝尔公司人力资源管理架拘中的领军人物、新近上任的人事总监，正届而立之年，曾在技术和销售部门担任管理要职，业绩骄人，并是美国麻省理工学院（MIT）与中国国家教委合作培养的首批国际工商管理硕士（IMBA）。上海贝尔把精通公司多项业务的才俊之士，安排在人力资源的领导岗位上，其对人力资源的重视由此可见一斑。 “如你所知，中国历来是个以人力中心的社会。在这一点上，中国同行更了解中国员工的心思和内心需求，公司由此而制定的福利政策也更能为员工所认同和接受，这也许是中外合资企业所独具的优势。”谢贝尔说道。 谢贝尔介绍，上海贝尔在经营初期，为当时的外部环境所限，公司福利更多承袭了计划经济体系下的大锅饭形式。随着公司的发展和中国市场体系日益和国际接轨，上海贝尔在企业福利管理方面日趋成熟。其中重要的一条是真正做到了福利跟随战略。使上海贝尔的福利管理摆脱了原先企业不得已而方之的被动窘境，公司主动设计出别具特色的福利政策，来营建自身的竞争优势。 为了让员工真正融入国际化的社会、把握国际企业的运作方式，上海贝尔的各类技术开发人员，营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获取机会在海外的研发中心工作、少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。如果一个企业能够提供各种条件，使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平，还有什么比这更能打动员工的心呢？ 力推自我完善 谢贝尔认为，公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。吸引人才，激励人才，为员工提供个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。 福利人人喜欢，但作为企业的管理者，必须做到有的放矢，谢贝尔断言。在他看来，各类人才，尤其是高科技领域的人才，在专业和管理的知识和技能方面，自我更新和自我提升的需求日涨月高。这是很自然的事。自我实现的需求是人的最高层次的需求。 而对于企业来说，通过培训能够提高员工的工作绩效，传递公司的经营理念以提高企业的凝聚力，而作为员工。通过培训可以不断更新知识技能，使自己的市场所值不断增值，这也是众多企业在培训员工方面投入巨资，而员工对自己进入企业后所能接受的培训十分看重的其通之处。 “在我们的整个福利架构中，培训是重中之重，我们在此可谓是不遗余力，”谢贝尔感叹道。从企业发展的远景规划，以及对员工的长期承诺出发，上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。上海贝尔尽管不时从外部招聘些企业急需的人才，但主要的人才来源是高等院校毕业的本科生和研究生，他们进入上海贝尔后，必须经历为期一个月的入职培训，随后紧接看是为期数月的上岗培训；转为正式员工后、根据不同的工作需要，对员工还会进行