人力资源管理资讯汇编

济南兴邦信息咨询中心Tel:0531-人 力 资 源Human Resources2009年第104期1月19日-2月2日 培训发展 绩效考核 人资管理 员工关系 招聘选拔 薪酬福利 劳动与法人力资源本期要目快速进入 点击页码 每期欣赏与您共读3【绩效考核】5纪晓岚与和珅的绩效考评5如何实施员工淘汰管理？7让普通职员完成高绩效的秘密9最佳绩效管理十诫11如何才能让绩效管理切实有效地实施12目标与绩效管理13【培训发展】14什么样的培训才能真正让企业得益？14【人资管理】15员工离职率如何控制有方法15金融危机时期企业人才储备战略分析16经济不景气如何“裁掉员工、留住人心”？17解决员工“跳槽率”过高的有效方法19人力资源全球化的策略与实践20【招聘选拔】23招聘实用宝典:压力面试23聘用程序妙方24招聘企业如何面试高层的管理者24HR认为最有效的面试宝典七大面试箴言25行为面试法问题样本27【薪酬福利】27中小企业招聘人才如何谈判薪酬27莫忽视员工的心理薪酬28三一董事集体降薪90%称5000员工自愿申请降薪29给职工定工资以什么为标准31海归薪酬大缩水留学花费30万月薪仅2000元32将员工福利与人才管理相结合32弹性福利：让福利也激励34HR调薪时刻如何与员工沟通35薪酬谈判的十大攻略36提出加薪的七个“不要”37劳动与法38上海退休人员养老金每月普加90元38全国登记失业率目标提高0.1%39青岛：2008年新增就业31.9万人40尹成基:推行新的最低工资标准，调整幅度为15%40哈尔滨市发放万张“五险合一”社保卡，领后原医保卡失效41行政收费只要非法都该取消42企业改制优秀员工下岗起诉索赔经济补偿金43广东今年伤残津贴标准提高10%，受惠者中九成是农民工43春节加班能否用补休代替加班工资？44企业改制优秀员工下岗起诉索赔经济补偿金44三个月不给工资公司擅自辞退员工被判赔45员工主动辞职后向单位索要补偿金一审被驳46约定只交养老金 协议违法补“四金”46每期欣赏与您共读雨披五岁的汉克和爸爸、妈妈、哥哥一起到森林里干活。突然间，下起大雨来，可他们只带了一块雨披。爸爸将雨披给了妈妈，妈妈又给了哥哥，哥哥又给了汉克。汉克问道：“为什么爸爸把雨披给了妈妈，妈妈给了哥哥，哥哥又给了我呢？”爸爸回答道：“因为爸爸比妈妈强大，妈妈比哥哥强大，哥哥又比你强大呀，我们都会保护比较弱小的人。”汉克左右看了看，跑到一边将雨披撑开，挡在了风雨中飘摇的一朵娇弱的小花上面。启示：真正的强者不一定多么有力，或者多么有钱，最重要的在于他对别人多有帮助！责任可以让我们将事情做完整，爱可以让我们把事情做得更好！肯德基的特殊顾客一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。 很多企业，员工与老板经常打游击战。当老板在的时候，就装模做样，表现卖力，似乎是位再称职不过的员工了；而等老板前脚刚走，底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多老板，会在这个时候杀个回马枪，嘿嘿，刚好逮个正着。不过，这样也不是个长期办法，老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战，主要还是制度的确立。如果建立了一套完善的制度，让员工意识到，无论任何时候，都须一如既往地认真工作，那么，底下的员工就不会钻空子翘懒了。启示：人做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力，一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给他们一点压力，一点动力，以保持员工不懈的进取心。 经理的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理不在时员工的工作时效。【绩效考核】纪晓岚与和珅的绩效考评 乾隆时代，突然发生大面积饥荒，许多地方民不聊生，百姓急待朝廷安抚，半年后，没有任何改善的现象出现，百姓对朝廷非常失望，纷纷请命，希望皇帝能过问百姓疾苦。 满朝文武至此才统一认识，承认纪晓岚等少数人多次提到的大面积饥荒，但却无人承担责任，只是互相指责，而且国库空虚，余粮也难安百姓了。 乾隆皇帝龙颜大怒，认为整个管理团队出了问题，决定对下属来一次考评，提高文武的管理水平与意识，从根本上杜绝这类事情的发生。由于文武百官各有其责，苦无依据评价各官称职程度，只好来一次360度考核，其中和珅与纪晓岚的考评最有代表性，结果如下： 1、和珅评分情况： 1）、上级评价： 和珅工作热情很高，对上级布置的工作总是积极处理、坚决执行，谈吐之间忧国忧民，充满激情； 善于领会领导精神，深受下级拥护，平级中大部分官员对和珅关系很好，说明和珅善于协调； 也许在每一方面的工作能力上，和珅都有不如其他人的地方，但他善于利用资源，团队成长迅速，是不可多得的管理人才。 综合结果：优 2）、同级官员评价： 95%的官员评价是优，5%评价是差。 典型意见四类： 和珅关心下属，带队能力强，理解上级指示到位，指明方向清楚，同级中再大的矛盾也能化解，合作愉快； 和珅能力不足，但是大团队中的润滑剂，是团队团结的核心； 和珅工资和大家一样，但却能开好车，住洋房，资产来源不明，可能有些问题，但和他相熟的同事都证明，这些财产是他老婆带来的，与他在朝中显著的管理才干相比，只是小节； 不了解和珅的能力与具体工作情况，但平时待人和谒可亲，没有官架子，感觉是个不错的人。 极个别评价：和珅这类官员，没有真实才干，却善于隐藏自己，分管的事情做得越差，官却越做越大，这样的人，朝中有一两个还不足以为患，但如果满朝文武都这样，能人志士就不能为国家效力，国库日渐空虚，繁荣与人民幸福就谈不上了。（乾隆皇帝批语：这样的说法，反映出对团队能力的不信任与对领导用人能力的怀疑，缺乏积极向上的心态，不宜收录。） 综合结果：优 3）、下级官员评价： 100%评价均是优 以下省略好评数百条 4）、结果总体评价：和珅得到满朝文武考评最高分，由于已经官居极品，无法升官，乾隆只好赐与上方宝剑以资嘉奖。 2、纪晓岚评分情况1）、上级评价： 纪晓岚业务能力突出，专业能力很高，遗憾的是，过于固执，执行上级指示不坚决，经常提出反对意见，影响大局。此外，与同级关系处理很差，权限认识不清晰，经常干涉其他部门事务，对同事间的配合缺乏信任。另外，处理下级关系容易走极端，过于生硬，即使其部门长期缺人。 特别是饥荒问题，虽然纪晓岚早已发现，可是却严重缺乏沟通能力，无法说服百官承认他的发现，更不能帮助皇帝认清形势。 纪晓岚经常指责有的官员水平不合格，但却不能从流程制度上帮助这些官员去提高与改善。 综合结果：差 2）、同级官员评价： 80%官员：差，10%及格，10%优 典型意见： 业务虽强，但缺乏团队精神，过于突出个人能力，忽视集体作用； 对其他人缺乏信任感，总以为朝中许多官员不合格； 对上级不够尊重，爱自做主张； 做任何决定都不爱与大家交流，大家都不知道他在忙些什么； 与其他部门配合中，总是出现问题 个别意见： 纪是难得的人才，为百姓与朝廷尽心尽力，家无余财，是难得的忠臣，有原则，应该号召大家向他学习。（乾隆皇帝批语：此人必然与纪关系亲密，不足为信） 综合结果：差 3）、下级官员评价： 30%：差，30%优，40%一般 典型意见： 有领导魅力，推动工作能力强，效率高，对国家忠心，对人民负责； 布置工作生硬，要求苛刻； 带领部门所做工作经常得不到皇帝肯定，说明领导水平有问题； 搞不清楚应该向哪个方向发展，因为老纪的主张常会被皇帝否定，为国做事还是听命行事，总是让下属面临选择。4）、结果总体评价：差，排行处于朝廷末列，由于规定这次考评处于最后10%的管理者被淘汰，纪晓岚被降职处理，乾隆皇帝亲切地希望他多多历炼，提高自己的管理素质。纪晓岚也开始认识到自己与和珅等人巨大的差距，是告老还乡，还是从此得过且过，混一个好评，没有拿定主意。后来，乾隆皇帝将此决定昭告天下，安抚不满的黎民百姓，希望百姓能通过朝廷这次的行动，加强对朝廷的信心。后续：三年后，满朝文武管理素质大大提高，官员间团结一致，和珅式的大臣充满朝廷。而饥荒依旧进行，只是乾隆一个人不知道而已。从以上纪晓岚和和珅的绩效考核结果来看，360度考核考察的更多是人情、人味和关系，而不是我们工作中需要拔高的能力。但是，从管理学的角度来看，又怎么能很武断地说他们两个谁更合适管理呢？2009/1/22返回目录如何实施员工淘汰管理？ 1、 招聘甄选 招聘甄选是实施有效员工淘汰的第一个环节。在此过程中如能建立有效的甄选机制，进行有效的人才识别，则可为企业招聘到合适的人才，而无须在日后花费过多的精力进行人员淘汰管理。因此，在招聘甄选过程中如能有效的淘汰机制，则可大大提升企业的绩效表现。 2、 试用期考核 由于招聘面试的时间毕竟有限，在短短的一个小时的面试过程中，难以对一个人作出全面而综合的考评。因此，企业可充分利用试用期，对员工进行更进一步的考核，通过员工在试用期间的实际工作表现，综合考评其知识、技能及态度，以更好了解此员工是否胜任本职，从而作出是否淘汰或留任的决定。 3、绩效考核 通过绩效考核，从而淘汰绩效不佳的员工，也是员工淘汰管理的一个有效手段。企业可通过有针对性的项目绩效考核，细化考核标准，设计绩效底线，考核量化到人，责任到人，以实现有效的优胜劣汰。对于绩效不达标者，企业则可及时进行淘汰处理。 4、 违纪行为 对有违纪行为的员工进行淘汰，亦是员工淘汰管理中常见的一个环节。违纪行为的界定，会因企业经营的性质不同、岗位不同、职责不同而有所区别。对人不礼貌，在一般的工厂里可能算不上严重的违纪行为，而对于一家强调服务的五星级酒店来说，这些的违纪行为则是灾难性的、不可原谅的违纪错误。所以，企业应结合自身的经营特点，制订相应的操作规范和服务流程。同时，企业通过淘汰违纪员工，以达到严格纪律管理的目的。 5、 合同终止 对于表现平庸的员工，企业可在其合同期满的时候，与员工终止劳动合同，从而达到淘汰的目的。所以，企业在与员工签订劳动合同时，应设置有效的劳动合同期限。这样，在合同到期时，企业无须任何理由，即可终止劳动合同，而无须承担任何法律的责任。 6、 培训考试 企业通过对在职员工进行相关的岗位知识、专业技能培训，并进行相应的考试考核，对不达标者，则可实施淘汰。同时，对于一些特殊的工作岗位，对于未能按相关国家法规要求的上岗资格证的员工，企业亦可实施淘汰。如电工岗位的员工，按国家规定必须有电工证，如果此员工未能取得电工证或电工证年审未能顺利通过，则企业可对员工进行淘汰处理。 7、 架构重组 企业在进行组织架构或业务流程重组时，也有可能对员工进行淘汰处理。企业在组织架构或业务流程重组时，原来需要两个人完成的工作，现在只需一个人即可，这样，则会对多余的人员进行淘汰。 8、 企业效益变化 企业在经营过程中，由于经济效益发生变化，亦会产生员工淘汰。这主要表现为企业效益恶化，需要收缩预算编制，从而进行人员裁减。 三、实施淘汰的依据 合法合理利用淘汰依据，是进行有效员工淘汰管理，避免、减少劳资纠纷的保障。通常，企业在进行员工淘汰时，主要可利用以下依据： 1、 违法 员工违法淘汰的依据是国家的法律法规。企业据此对员工进行淘汰，则有充分的理据。 2、 违纪 员工违纪淘汰的依据是企业的员工手册。员工的行为如触犯了的内容，则企业可据此对员工进行淘汰。当然，所定的各项劳动纪律应符合国家相关法例的要求，并保证对每一个员工进行必要的公示。 3、 违规 员工违规淘汰的依据是本部门、本岗位的工作规范和服务规范。员工如未能按规范进行工作，则企业亦可据此对员工进行淘汰。 4、 不胜任现职 员工不胜任现职而淘汰的依据是相应的绩效考核标准。员工的绩效表现未达标准，则企业可据之对员工进行淘汰。 5、 裁员 企业进行裁员的依据是企业的效益。如果企业效益欠佳，将会采取裁员措施，对员工进行淘汰。 四、在实施淘汰管理中易犯的错误 由于企业平时易于忽略进行有效的员工淘汰管理，缺少必要的系统性和全面性，因而，在实施员工淘汰管理时，易于产生以下错误： 1、 不给予员工必要的培训及教育，不给予员工改过自新的机会，而直接实行淘汰。由于每一个人都有可能在工作中出现这样或那样的过失，如果企业不给予员工必要的培训教育及改过自新的机会，会让在职的员工觉得企业欠缺人性化，对待员工冷漠无情，。缺少归属感和认同感。此外，亦容易触犯相关的法规。现行劳动法规定，对于不能胜任本职岗位者，应给予必要的培训或换岗，如果仍不胜任，则再辞退。 2、 伤害员工的自尊心 粗暴地对员工说“你被解雇了”，容易伤害员工的自尊心。企业要淘汰的，只是不符合企业需要的表现、行为和绩效，而并非员工本。因此，在实施淘汰过程中，只是对事说 “不”，而不是对员工本人说“不”，会更好照顾员工的自尊心。 3、 全盘否定 很多主管在淘汰一个员工时，往往会将员工的行为和表现贬得一无是处。而实际上，每一个员工，总会为企业带来或多或少的功劳和贡献，或都有他的值得肯定或认可的优点和长处。否则，我们也不可能将他招聘进入企业。一味地全盘否定，否定的，不仅是员工本人，还有以前我们作出的整个招聘任用决策的体系。故此，对于被淘汰的员工，不宜全盘予以否定。 4、 掺入主管个人恩怨 不少主管在辞退员工时，往往易于掺入个人的恩怨和好恶。这样，本来属于员工违反公司规定的行为，变成了得罪主管的感情问题，使淘汰员工的依据缺少必要的说服力和可信度，难以让被淘汰员工所认可和接受。 5、 淘汰比例失当 在一些业务重组中，有些企业会一次性作出大量淘汰原有员工的行为。这样，易于对原有团队造成巨大的冲击，影响其稳定性，影响士气和生产力。 6、 以罚代管 在不少主管的意识中，淘汰员工是一种处罚行为，而不是一种管理。在淘汰既有员工的同时，并未对留存员工作出必要的说明和解释。这样，一方面造成管理简单化，难以服从，同时，也让其他员工产生不必要的猜测，不易稳定员工队伍。 7、 耽于争论细节 不少主管在淘汰员工时，往往与员工纠缠于一些违规违纪过程中的细节。在在掌握事实或数据中有可能不够充分或完善的情况下，易于让对方抓到一些说错或说漏的地方进行反驳。这样，容易导致员工对整个淘汰行为的不认同。因此，在处理淘汰员工时，应尽量避免讨论细节问题，而只是强调整个结果即可。 8、 激化矛盾 有些主管在淘汰员工时，由于把握的分寸不足，由于引发对方的反抗，激化矛盾，引发劳资纠纷。 五、处理淘汰员工时的应注意的技巧 1、 坚持原则 在淘汰员工时，主管应做到坚持原则，该淘汰的员工，决不能心慈手软，姑息迁就。否则，难以树立足够的威信，令全体员工信服。 2、 掌握一定的灵活性 在淘汰员工时，应明确淘汰行为是对事不对人，切勿进行人身攻击。对于被淘汰的员工，如有一些实际的困难和要求，主管在公司允许的前提下，可尽量满足对方，以争取对方对淘汰行动的配合，如为员工开具相应的离职证明，让员工体面的办理相应的离职手续等。 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土 如果您不是在 3722.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问3722, 加入 3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的doc或ppt格式 3、 积极疏导，以求客观公正。对于被淘汰的员工，应尽量引导对方，让对方能尽快从被淘汰的失败挫折的阴影中走出来。在疏导中，尽量维护对方的自尊心，建立对方的自信，鼓励对方转挫折为机会，尽快投入新的工作。 4、 避免激化矛盾，产生对立情绪。员工在面对被淘汰的挫折时，如果对公司产生对立情绪，容易产生报复和攻击的行为。因此，主管应尽量强调淘汰行为的客观性，同时，耐心倾听对方的渲泄抱怨和不满，当然，对对方的抱怨和不满，不作任何评论。待对方发泄完毕，再体面结束淘汰行为的谈话。 企业在进行员工淘汰时，可以通过不同的方法和技巧，既能让被淘汰员工得当地离开企业，又能保障企业的利益，这就需要企业在平时加强员工淘汰机制的建设和管理，从而达到通过淘汰绩效不佳的庸人以留住绩效优良的人才的目的。2009/1/22返回目录让普通职员完成高绩效的秘密 中国企业经常会面临一种困境：企业骨干一走，整个部门运作就可能陷于瘫痪，人才的流失导致企业衰败的事例经常发生，我们经常在组织制度创新面前茫然无策，在组织变革管理上乏善可陈，企业因此暮气重重。事实上，解决这些问题的关键在于发挥每一位员工的能动性和智慧，把他们对组织的贡献列入到企业日常管理中，让每一位员工都对组织作出贡献。在现有的组织里，员工工作范围的限定，即员工从事何种业务工作仅仅是每个人应该承担的最基本工作。企业的管理者对员工的要求不能局限于此，他们在完成业务工作的时候，还需要对组织有所贡献。 这种贡献包含了两层含义，一方面是对组织中“人”的贡献，诸如招聘到合适的员工，为组织培养优秀的人才等等，另一方面则是指对组织制度的贡献，需要员工创新制度、创新流程而这种员工对组织的贡献往往比对公司业务贡献显的更为重要。在企业界，优秀跨国公司对此极为重视。惠普制定出知识大师计划，在每个工作领域挑选出两三个最出色的人选，如产品技术大师、人力资源管理大师等，鼓励这些优秀员工把他的知识贡献出来，整理成书面的材料，让公司的员工共同分享，他们的个人智慧渐渐变成了企业层面的制度。但能够提升组织能力的不仅限于企业中高层管理者或者技术骨干基层员工的智慧，往往让人惊叹不已。普通员工常会对组织提出非常有价值的建议。曾有一家日化企业，出厂的牙膏常常夹带空盒，严重影响公司品牌形象，公司的工程师为此异常着急，经过数日集体奋战，他们最后设计了一套由X光机、高清度监视器和两名工人组成的空盒识别仪器。而一位普通一线员工也同时提出的解决方案，不过却非常简单：对准流水线放一台风扇，很轻的空盒自然会被吹走。 两种方案，孰优孰劣一目了然。事实上，每一位员工都是组织创新变革的动力，企业的管理者需要挖掘所有员工的智慧，把员工对组织的贡献纳入到日常管理，形成一种常态的量化管理。 每一位管理者都希望属下是不平凡的优秀员工，但事实上，能力普通的员工永远占到绝大多数。那么，如何让这些平凡的员工做出不平凡的事情来？ 中国企业经常会面临一种困境：企业骨干一走，整个部门运作就可能陷于瘫痪，人才的流失导致企业衰败的事例经常发生，我们经常在组织制度创新面前茫然无策，在组织变革管理上乏善可陈，企业因此暮气重重。 事实上，解决这些问题的关键在于发挥每一位员工的能动性和智慧，把他们对组织的贡献列入到企业日常管理中，让每一位员工都对组织作出贡献。在现有的组织里，员工工作范围的限定，即员工从事何种业务工作仅仅是每个人应该承担的最基本工作。企业的管理者对员工的要求不能局限于此，他们在完成业务工作的时候，还需要对组织有所贡献。 这种贡献包含了两层含义，一方面是对组织中“人”的贡献，诸如招聘到合适的员工，为组织培养优秀的人才等等，另一方面则是指对组织制度的贡献，需要员工创新制度、创新流程 而这种员工对组织的贡献往往比对公司业务贡献显的更为重要。在企业界，优秀跨国公司对此极为重视。惠普制定出知识大师计划，在每个工作领域挑选出两三个最出色的人选，如产品技术大师、人力资源管理大师等，鼓励这些优秀员工把他的知识贡献出来，整理成书面的材料，让公司的员工共同分享，他们的个人智慧渐渐变成了企业层面的制度。 但能够提升组织能力的不仅限于企业中高层管理者或者技术骨干基层员工的智慧，往往让人惊叹不已。普通员工常会对组织提出非常有价值的建议。曾有一家日化企业，出厂的牙膏常常夹带空盒，严重影响公司品牌形象，公司的工程师为此异常着急，经过数日集体奋战，他们最后设计了一套由X光机、高清度监视器和两名工人组成的空盒识别仪器。而一位普通一线员工也同时提出的解决方案，不过却非常简单：对准流水线放一台风扇，很轻的空盒自然会被吹走。 两种方案，孰优孰劣一目了然。事实上，每一位员工都是组织创新变革的动力，企业的管理者需要挖掘所有员工的智慧，把员工对组织的贡献纳入到日常管理，形成一种常态的量化管理。2009/1/23返回目录最佳绩效管理十诫 第一诫：确立成果方向大于效率 NLP神经语法程式学比较喜欢采用“成果”这种方式，而不喜欢采用“目的”或“方针”方式来描述我们所想要的结果。所以，在这里，我们将采用这种方式，成果的理念也会比目的或方针来得较为具体和可量化。 成果是一个组织要取得的具体意向。没有明确最终成果的团队其实就是一群无头苍蝇。成果应该与组织的使命一致。成果可以与盈利能力或资本运用回报率（ReturnonCapitalEmployed）、市场占有率、产品或服务的质量以及顾客满意度等相联系。目标、目的、方针、成果和计划等，都是解决紧迫问题的不同方式，或者也可能是崭新的创造力。所有这些词都表达出改变情况的理念从多少有些不尽人意的现状出发，改善为人们最终所想要的成果。 第二诫：尖峰聚焦能力集中之道 NLP神经语法程式学非常注重焦点聚焦（Focus）的概念。一个人精力有限很难同时做很多事情，但把你特质里最可贵的地方集中到一起，把它发挥到极致就成功了！如果团队的成员能团结一致，他们就具有改变世界的强大力量。在商业上也是如此，只有当我们的团队内部能协调一致、奋力拼博时，我们才能像周围的团队一样取得成就。我们发现猎豹、老虎、狮子在攻击猎物时，面对成群的猎物，它们必须选择一个目标集中精力追赶才有可能成功，否则不断更改目标，势必一无所获。 第三诫：三赢法则你好、我好、大家好 NIP神经语法程式学强调“整体平衡”（Ecology），也就是“三赢”的理念。“Ecology”是生态学、环境适应学里的一个词，是平衡、均衡的意思。 在经营管理中，惟有内外整体都达至平衡，我们才能够使企业稳定的发展。做任何事情若抱持着“三赢”的观念，我们将无往而不利，它不仅可以让我们内外平衡、身心一致，还能广聚资源、集中能力并可持续发展。 第四诫：效果导向有效果比有道理更重要 很多管理者在实施管理过程中，一味强调做法有道理或者正确而不顾有没有效果，其实这是管理上的误区。如何平衡团队，其根本的做法是建立三赢（你好、我好、大家好）的原则，这样更能发挥团队的智慧。在管理上追求效果，是企业获胜的根本指南。 如果应用NLP理念于管理中，以“效果”为先导，以NLP管理技巧为工具，将会最终实现企业及团队的最大价值化。 第五诫：优先顺序黄金时间做黄金事 上帝说：凡事必有顺序。他公平地赐给每一个人相同的时间，一天24小时。很多人抱怨时间不够用，却很少去追究为何如此？工作绩效=工作成果+工作品质+时效+成本控制，可知时间管理的能力，至少占工作绩效1/4比重！如何才能有效运用地时间？就是一句话：黄金时间做黄金事！罗马帝国的西泽大帝，在领兵出征时，尽管再累，每天睡觉前，一定思考当天的时间运用。只有时间管理做得好，才有条件谈其他管理 第六诫：简单是金向“完美主义者”说NO！ 大自然既简单又复杂，像个朴素和蔼而又渊博深沉的哲人，它深藏着自己博大精深的内涵，外表却又显得极为平易随和。天真的稚子也能如鱼得水地嬉戏其中；大字不识的老汉数着粗硬的手指头也能对付。大自然似乎挺简单，但是当你试图去探究它深层奥秘的时候，它又显现出层层缠裹的错综复杂，你会感到它是那么的深不可测，奥秘无穷。生活的感悟告诉人们：在我们的工作和生活中，最艰难的问题往往有最简单的解决方式。把复杂的管理科学化解成简单的生活常识，可以使我们的工作、生活变得简单而有序。 第七诫：心智资源无形资产比有形资产更重要 在红桧的种子里面，已包含了成为一棵红桧的所有潜能，但要成长为一棵红桧，还需要养分、水及光，而树的本性，早已全在里头了。心智资源属于那些“有效果但暂时还说不出道理”的心灵行为。我相信我们会有更多的机会接触到这些改变人类心智运作的有效观念及方法，充分应用人们的心智资源，通过NLP改善其心智模式，对人类幸福快乐，并获得更丰富生命大有帮助，更进一步拓展人类的幸福快乐与生命的意义。 第八诫：上善若水像水一样灵活 芦苇就是因为能弯下身，所以才能在狂风肆虐下生存，而榆树就是想一直挺着腰杆，结果为狂风吹打。NLP始终强调：在任何一个系统中，最灵活的部分就是最能影响大局的部分。具体解释为：有选择就是有能力！因此最灵活的人便是最有能力的人。灵活来自减少行使自己的一套信念、价值观系统，而多凭观察去运用环境所提供的其他资源条件。灵活是使事情更快有效果的重要因素，因此，也是人生成功、快乐的重要因素。灵活也是自信的表现。自信越不足，坚持某种模式的态度会越强硬；容许不同的意见和可能性，便是灵活。在一个群体中，固执使人紧张，灵活使人放松。 第九诫：乐在当下快乐就是生产力 NLP神经语法程式学说：每个人都已经具备使自己成功、快乐的资源。成功的特质几乎都可以在每个人的身上找到，只是没有把这些“成功、快乐的资源”运用得好而已；从小到大我们每个人都有过成功、快乐的经验，也就是说我们都有使自己成功、快乐的能力。相信自己有能力或凡事有可能，是对自己成功、快乐最有效的保证。 快乐就是生产力，一个充满快乐的组织，就是一个能打胜仗的组织。 第十诫：杠杆执行指导力比执行力更重要 阿基米德的杠杆法则广泛地被人引用：“给我一个支点，我可以把地球撬起来。”NLP神经语法程式的前提假设为你的生活和工作带来最佳可能的变化，它主要体现在动机上，而不是在他人行为的结果上。尽管这些前提假设适用于所有的背景，适用于所有的人，但是只有在你选择相信这些前提假设，持续地善用它们，把它们作为你的思维指南和行动指南，它们才能真正为你工作。一个优秀的管理者，应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”。“执行力”离不开“指导力”的支撑。同时“指导力”就是管理者的“执行力”！2009/1/22返回目录如何才能让绩效管理切实有效地实施 观念之一：绩效管理要有切实的目的性。“为了提高员工和公司的绩效”已成为绩效管理的普适性口号。然而，目前国内实施绩效管理的企业中真正能达到目标的寥寥无几。有时，绩效推行工作甚至会引发员工的不满，对公司业绩产生负面影响。其实，一个真正发挥作用的绩效管理体系必须要有清晰而具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。每个企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的具体目标并不一样。若笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，导致重点不突出、赏罚不分明、资源平均分配造成浪费，企业的真正目标无法实现。唯有在目标明确的前提下，绩效管理体系才有针对性，才可能产生出实际效果。要得到什么就考核什么。企业的关键业绩指标要能够反映公司当前的战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。其实，这也对企业的各层级领导者提出要求。作为领头人，要时刻明确本公司或部门的目标和工作重点，并将讯息通过绩效管理体系有效传递到下一层级员工身上，实现战略的层层分解和层层落实。观念之二：考评指标体系并非越全越细越好。国内许多做绩效管理的企业大多有一个感触，那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上。如何挖空心思、想方设法完善考核指标体系，成了整个绩效管理的重中之重。有人理所当然地认为，所有对岗位的要求都应放在绩效考核指标里，这样才算是对员工的全面评价，结果导致“德、能、勤、纪”事无巨细，甚至考核表上“迟到次数”、“衣整齐程度”、“语言文明”等指标一项不漏。事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。而且管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这可能恰恰是组织加速发展、获取竞争优势的关键所在。此外，指标设置的偏离，也常常致使我们看到组织需要的绩效和奖励的绩效之间出现无关联性，而这两者之间的毫无联系，极大地影响了组织的成功。冗余的绩效管理指标应该适当精简，真正体现 KPI（Key Performance Indicator）中的 K（关键）。在选取指标时，应当遵守 20/80 原则，抓住体现企业 80 的目标的 20 的指标，否则，就有可能因小失大。观念之三：绩效管理需要融入人力资源体系，以发挥协同效应。绩效管理必须与其他人力资源管理措施相配合，才能有效地发挥作用。目前国内企业的绩效管理过程中，有这样一个倾向：脱离其他人力资源管理内容，片面强调绩效管理。这就使绩效管理处于一种孤立无援的状况，无法发挥应有的作用。没有科学明确的职位说明书，绩效管理就失去了考评的基础；没有与之配套的薪酬体系、奖惩制度和职业生涯规划，绩效管理的成果就无法得以体现。所以，绩效管理作为现代人力资源管理的核心内容之一，它的有效实施必须与企业的战略目标、组织结构、职位分析、职位评价及薪酬体系等内容一致，形成有机整体，才能达到最佳效果。另一种常见的倾向是期望绩效管理取代一切管理工具，将其作用盲目地扩大化，什么都往绩效这个框里放，导致企业绩效管理步履维艰。其实，企业不能把绩效管理，特别是把指标体系的框装得太满。企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，所设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系、奖金体系等。只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做好。否则，把绩效考核指标做得太复杂，大家会把绩效考核作为额外的负担而没法落实，最后会以失败告终。绩效管理只是企业管理的一只脚，将工作重心都放在这只“脚”上，它如何能承受如此之重？绩效管理只可以解决本身能够解决的问题。企业管理，不仅仅是绩效管理，还需要其他管理制度的支持与配合。2009/1/24返回目录目标与绩效管理 很多政府机关已经认识到考核的重要性，并且在目标与绩效管理的工作中投入了较大的精力。但目前许多政府机关的目标与绩效管理工作仍然存在一些误区。误区之一：绩效指标的确定缺乏科学性选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多政府机关所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对于科学确定目标与绩效管理的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，迫切需要通过一套考核系统来灵活实现。误区之二：考核周期的设置不尽合理从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论。不过，应在平时进行一些简单的行为记录作为考核时的依据，所以考核系统应提供科学合理的指标、周期设置方式。误区之三：目标与绩效管理难以落到实处一些政府机关在进行目标与绩效管理时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。对科研开发、工程技术人员以及市场营销人员如何进行科学考核；怎样实现考核标准的科学性、有效性以及针对性；怎样防止考核流于形式或成效不彰等等。以上这些问题突出反映了建立目标与绩效管理体系是十分必要的，同时又是不能一蹴而就的。2009/1/20返回目录【培训发展】什么样的培训才能真正让企业得益？ 现在，企业寻找培训师，普遍采取的办法是与培训公司沟通或者外包给培训公司，这是最快也是省的一种方式之一。但是，相对于大多数国内中小型企业而言，企业寻找营销培训师。往往是现实中需要提升或者需要解决问题等的时候，实际上培训承载着“知识、技能、态度”某方面的发展，相对销售量提升、份额提高等具体指标来讲，可能对企业有其它不可比拟的重要性。所以，不但应该多种方式来找，如同“大海捞针”还得讲究原则“丝丝入扣”。 例如，首先是确定本行业还是一些在某些方面有建树的实战型职业经理人演化的讲师，这就是一个困惑企业培训部门的普遍问题。 如果是一些行业，行业的营销能力不强，需要开拓与突破行业的营销能力限制，那么，选取一些既有多年丰富经验，又一直在进行总结，同时又形成自己的营销体系的真正实战型人士做营销培训师是最合适的。他们能给企业以最有冲击力、最有效的借鉴与启示，能使企业获得竞争对手没有的核心能力，有可能形成核心竞争力。 现在，由于激烈的市场竞争，大多数企业都认识到市场的竞争归根到底是人的竞争，是员工素质的竞争，都认识到培训是投资最小、回报率最大的一项投资。知道应该投入，问题是不知道如何投入，往哪里投入。没有搞清楚企业到底需要怎样培训，只知道请人来上课，组织各类培训，结果可想而知，投入了大量的财力、人力和热情，员工可能不领情，许多人认为我需要的，企业不做，我不需要的你做培训，反而嫌麻烦，老板和员工都认为是花了钱没办好事。 作为一名真正对企业有帮助的培训讲师除了熟悉企业战略品牌塑造与管理的理论框架及企业战略制订流程外，还应具备丰富的实战经验。因为只有拥有了丰富的实战经验才能对国内外在品牌塑造与管理上典型的成功与失败的企业案例的背景与解决过程有清晰的脉络和解析，使员工对企业大背景、出现某个问题时的小背景、再到思维过程、竞争环境，以及解决之道提炼办法沿着一条清晰的思路去发现和获取过程中的知识，从而从理论和具体案例上发散开来，对学员进行“举一反三”的引导。还有无论是面对中层还是高层学员，授课及演讲风格都应当时轻松、活泼和略带幽默的。这一点非常重要。须知，自从离开课堂后，几乎所有的成年人都在不断的“动”中生存，枯燥的静坐会使得大家非常痛苦和乏味。一个合格的培训师应该是一位具有丰富营销实战经验的人，而不仅仅是一个出身学府，而甚至连“一根针都没有亲身麦卖过的人”，只有自身本来就具有丰富的营销实战经验，才能使得自己的培训引发大家的共鸣，须知所有参训的学员都是市场实践者，千万不要将培训变成理论的叙述，脱离了实战的培训只能是空谈，莫要让一道美味的馅饼大餐沦为致命的陷阱。 2009/1/23返回目录【人资管理】员工离职率如何控制有方法 员工的非正常离职给其他增加了很大的招聘成本也新人员的熟悉、培训成本，是很多企业头疼的事情。虽然一直头疼但是一直都没有解决。 如何解决这个问题呢？第一步： 确定员工流动率的的确确过高或过低，同时确认这个现状对你们企业的利弊大小。利大于弊就算了，不过通常是反过来。 可以选取同行业同地区8-16个标杆进行对比。标杆太少了，可能会出现判断失误，因为每个企业都有个性，个性导致自身适合或能够承受的流动率水平会有很大差异的。样本量多了以后，就会从偶然中把握必然。第二步： 找出员工流动率过高或过低的原因。这是对症下药的基础。第三步： 针对上述原因进行调整。这里注意很多原因是纠缠在一起，相互作用的。整理的时候一定要理清楚思路和他们之间的关系。 常见的是主动离职率过高，导致招聘和人员熟悉成本。其最为常见原因有（按照重要程度排序，数据来源于上海齐典咨询公司的调查）：1）直接上级领导的工作作风。中国人都是讲面子的，上级领导的领导无方，粗鲁，嫉妒心等等都会让员工觉得受不了。2）没有发展前景。没有发展前景有两层含义，第一层次是在本企业没有发展前景，如职位晋升，工资增长，觉得没有前景的可能，就会促成离职；第二层次是如果在职位和薪资方面没有前景的前提下，能力也得不到成长，这时第二层次，即职业生涯没有发展前景。如果能力能够得到提升，职工在没有职位和工资晋升前提下，也会从长远考虑从而稳定下来，着眼于未来和外部的发展。3）薪资福利水平低。4）员工关系。5）上班环境、交通状况。中国人善于吃苦，交通和环境排在最后。 我们可以看到，薪资福利水平其实仅仅排在第三的位置。这给了我们很大的启示：不一定用钱才能搞定。 2009/1/21返回目录金融危机时期企业人才储备战略分析 企业优化人才梯队的最佳契机 由于经济危机的影响及社会就业压力的增加，使得很多人甘于现状，即使不满意当前职位，也不敢轻易离职，企业人才流动将明显减小，一方面新入职员工期望薪酬 将维持在一个较低的水平，这对于正在压缩银根过冬的企业，特别是受到金融风暴影响较大的企业，将是非常重要的机遇期。危机也意味着企业内部更容易形成强大 的战斗力，员工要求加薪及福利将有所减少，从而相对地提高了企业人力资本产出比，并且有实力的中小企业在此时进行人才储备将更加高效。企业在这个环境下进行人才储备，可以与内部组织结构的完善、调整结合起来。适当的裁减冗员、压缩层级、优化用人机 制是企业应对外部恶劣环境强有力的措施，同时可根据公司发展的需要引入具有战略眼光的复合型管理人才和更有实力的技术专才，有利于实现组织更新换代与后继 力量的补充。人力资源储备对企业来说，正是练好内功，为未来蓄势的一种有效方式。 人才梯队建设途径及利弊分析 首先是从高校招聘应届毕业生。这有利于培养符合企业文化的员工，人力成本相对低廉，但形成人才周期则相对较长。在经济危机时期，毕业生就业期望薪酬不断下 降，毕业生签约忠诚度将有所提高，从而减小了企业人才招聘成本，企业招聘到合适人才的比重将有所提高。这也是我一直倡导在经济危机下重视校园招聘的原因所在。 其次是从社会招聘。很多企业都是在企业出现人员短缺时才进行招聘，而不是采用式人才战略。临时招聘可比喻为临时抱佛脚的招聘，由于没有合适的人才，由此有些企业关键岗位的空缺长达半年之久，或者紧急补充人才不当，从而给企业造成更大的损失。 大部分的社会招聘可通过常规的招聘会、报纸广告及网络招聘等形式进行。在网络招聘方面， 通常选择行业专业性的招聘网站或大型招聘网络，如前程无忧、智联招聘等行业门户网站，这样往往能起到事半功倍的作用。其中大型企业也可自行建立人才信息 库，通过对关键岗位人才的关注和沟通，及时有计划地补充人才，这样可保证关键性岗位有适度的人才储备。 社会招聘由于人员的分散性，人力资源部门将会花费大量的时间进行简历筛选、笔试考试、面试分析、薪酬面谈等一列系工作，效率较校园招聘将有所降低，但社会招聘的人才都是有从业经验的人员，其价值更高。 再次是公司内部自行培养人才。企业对各个人才进行有效管理，一般包括岗位管理、薪酬评估和绩效考核，由于企业管理人员熟悉内部员工的任职能力等因质，往往 比社会招聘人员更易于用好人才，但企业内部培养周期则相对较长。企业要建立有效的内部培养机制，需要具备多方面的条件，其中包括建立内部晋升机制、岗位职 责和相应的薪酬福利体系，这是一项长期系统性的工程。 最后是采用猎头方式。猎头招聘适用于高端人才的储备，其人才与岗位匹配度是最高的，但其招聘成本也相应高于其它招聘方式。但是行业猎头手中储备了大量的专业、高端人才，因此人才选择上也更符合企业人才需求。 金融经济危机下人才储备战略 金融危机是一个优胜劣汰的法则，在企业生存的从林法则当中，我们必须看到适者生存与强者立足的不变定律。企业的竞争终究还是人才的竞争，在此次企业的倒闭 风潮，淘汰的是弱者，企业之间的竞争并没有因此而减小，反而会形成几大行业巨头。此时，企业之间的竞争就是人才储备的竞争。企业由此进行行业人才储备战略 机遇时期，企业应用更多时间和精力来加强人才管理，进入一个相对较集中的“人才储备战略期”。 对劳动密集型企业，社会大量的失业人员给企业带来的将是廉价的劳动力，企业可趁势大力扩大企业经营规模，进一步降低经营成本，为后续发展储备资金和提高产品价格竞争力。 对技术密集型企业，金融危机的影响则相对而言影响较小。企业人才流动较平时减少，社会就业压力增加，对应届毕业生而言，就业期望值明显放低，企业招聘高素质人才优势大增，这极大地有利于企业进行人才战略储备。 对资本密集型企业，金融危机的人才战略储备显得尤为重要。世界著名金融企业的破产，带来的是为数众多的高级金融人才。有报道称自次贷危机以来，在美国已有 20%的华尔街员工失去了工作，这就成为国内金融企业猎才的最佳目标。一些原供职于著名金融、IT企业的海归人才纷纷成为金融业界“抄底”的对象。充