企业人员的招募与配置规章制度范本

喜洋洋企业人员的招募与配置规章制度目录总则3第一条：制定目的3第二条：招聘与录用的原则3第三条：适用对象3第一章 人力资源规划.4第一条：公司组织架构4第二条：收集并整理信息4第三条：需求预测4第四条：供给预测5第五条：确定人员净需求5第六条：预测的实施及监控5第七条：评估与反馈5第二章 职位分析与职务说明.6第一条：编制内容6第二条：编写规范6第三条：注意事项. .7第三章 制定招聘计划.8第一条：选择时间及地点8第二条：确定招聘方法8第三条：明确招聘渠道8第四条：确定招聘人数.8第五条：经费预算8第六条：准备材料9第七条：确定招聘工作人员及资格10第四章 实施招聘.11第一条：内部招聘.11第二条：外部招聘.11第三条：人员测评.13第四条：总结与评估.15第五章 人力资源配置17第一条：岗位测评.17第二条：人员配置.20附则1 招聘考试制度24附则2 招聘面试制度.32总则第一条：制定目的为使本公司人力资源管理走上正归化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工团队，特制定本制度。第二条：招聘与录用的原则1. 公司出现职位空缺时，优先考虑内部招聘。2. 公司人员的任用遵循公平公正、择优录取、用人所长、容忍所短的原则，在同等条件下才优先考虑公司内部员工和员工推荐的人员。3. 公司鼓励员工推荐。4. 企业录用采用“少数服从多数制”。（人力招聘）第三条：使用对象各部门新进的人员及相关人员（如招聘负责人、用人部门主管等）。第一章 人力资源规划人力资源战略规划应有健全的专职部门来推动，可考虑下列三种方式：由人力资源部门负责办理，其他部门与其配合；由某个具有部门人事职能的部门与人力资源部门协同负责；由各部门选出代表组成跨职能团队负责。（附：人力资源规划流程）第一条：公司组织架构（附：公司组织架构图）第二条：收集并整理信息所需信息包含三个方面。1. 企业信息。企业的经营战略目标、企业的组织结构状况、企业的发展状况、硬件和软件设施装备情况等内容。2. 人力资源状况。企业各部门的人力资源编制结构、岗位设置、人员的素质结构等进行盘点。具体细分为如下几个方面：2.1个人自然情况。如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状况、婚姻、民族和所参加的党派等。2.2 录用资料。包括合同签订时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊技能、以及对企业有潜在价值的爱好或特长。（人力资源招聘）2.3 教育资料。包括受教育程度、专业领域、各类证书等。2.4工资资料。包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期以及对下次加薪日期和量的预测。2.5工作执行评价。包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等。2.6工作经历。包括以往的工作单位和工作部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等。2.7服务于离职资料。包括任职时间长度、离职次数及离职原因。2.8工作态度。包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退的记录、有否建议及建议数量和采纳数、有否抱怨及经常性抱怨内容等。2.9安全与事故资料。包括因工伤和非因工伤、伤害程度、事故次数类型及原因等。2.10工作或职务情况。2.11工作环境情况。2.12工作或职务的历史资料等等。3. 外部情况。劳动力市场状况、国家相关的法律法规、地区的经济发展水平等。第三条：需求预测人力资源需求预测是在企业目前人力资源状况评估的基础上，对未来一段时期内企业人力资源需求状况的预测，分为三个方面内容。（附：人员需求预测表）1. 现实人力资源需求，确定目前企业所需人员情况。2. 未来人力资源需求，确定企业未来所需人员情况。3. 未来流失人力资源的需求预测，对未来企业所流失的人员进行预测。第四条：供给预测为满足企业发展的需要，对将来或现在某个时期内从企业内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。分为内部供给预测和外部供给预测两部分。第五条：确定人员净需求根据预测结果，结合企业现有人力资源状况进行对比分析，得出企业人员的净需求数，从而决定是否实行招聘员工、组织培训和轮岗计划等。第六条：预测的实施及监控1. 执行确定的行动计划。在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划。 2. 实施监控。为了给总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，控制未来可能会发生的一些不可控因素，在预测目标的过程中执行监控。 第七条：评估与反馈由专家及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。评估要客观、公正和准确；同时要进行成本效益分析以及审核规划的有效性；在评估时一定要征求部门经理和基层领导人的意见。第二章 职位分析与职务说明岗位说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员的资格能力、职责权限以及工作标准的详细说明，由岗位描述和岗位规范两大部分组成。（附：岗位说明书）第一条：编制内容1. 岗位说明。岗位说明包括以下六方面的内容。1.1岗位基本信息。岗位基本信息要对相关职位名称、编号、职务所属部门、职位说明书的编写日期等内容进行说明。1.2岗位概述。岗位概述用于描述工作的正题性质。1.3岗位工作职责和权限。相应的岗位对应着一定的责任和权利，权责要对应。1.4工作关系。工作关系包括沟通关系、上下级之间的关系以及部门协调关系等。1.5工作设备及其他。工作所需的设备、辅助设备和其他支持条件。1.6工作环境。工作环境包括正常的温度、适当的光明度、通风设备以及安全措施等。2. 工作规范。岗位工作所应具备的学历、知识、技能、能力、体质和个性特征等要求，以及工作的步骤和流程等。第二条：编写规范1. 职位名称和上下级关系。首先明确职位名称和本职位的上下级关系。职位名称要与前一部分“职位设置”中的名称一致。每个职位只能有唯一的一个上级，不能有多个上级，但可以有多个下级。对下属人员还要分出是直接领导还是间接领导，以及他们是什么级别的人员。2. 任职资格与条件。每个职位均要由学历、经验专业知识、业务了解范围等方面来确定本职位的任职资格与条件，同时要界定招聘时优先考虑的内容。3. 职位目的。在编制岗位说明书时，要将设置这个职位的主要目的以及这个职位在整个企业运行中所起的作用阐述清楚，同时填写在“职位目的”栏中。4. 公司内外部的沟通关系。在岗位说明书中，要明确本职位在公司内外部的沟通关系。在公司内部要明确它与公司内部的其他职位之间的沟通关系。在公司外部要明确它与社会上的其他单位如相关政府部门，上下游或关联企业，社会团体，学术单位等直接的沟通关系。5. 责任范围。每个职位的责任范围，应根据本职位所在部门或单位的职能分解来确定。一个部门经理通常要对本部门的全部职能负责，而其下属的一个职员可能只对本部门的某几项职能负责。通常我们认为部门级的员工其责任范围应在812项左右，其下属的一个职员的责任范围应在48项左右。6. 责任程度。每个职位的责任程度分为全责、部分、支持三种。全责是指本职位要对该项任务负全部责任。部分是指本职位对该项任务只负一部分责任。支持是指本职位要对该项任务负支持或保障的责任。同一级别的职员中，对某项工作负全责的只能有一个人。7. 建议考核内容。在岗位说明书中，除明确了本职位的责任范围和责任程度外，还要明确某一项责任的建议考核内容。针对某项责任的考核内容一般规定为23项，而且应选择的是较好量化的指标。 第三条：注意事项注意职位描述和组织结构设计、职能分解、职位设置的一致性和衔接性。职位描述和组织结构设计、职能分解、职位设置是人力资源管理的几个密切相关环节，要注意这六项工作的一致性和衔接性。1. 职位描述的根据是组织结构设计、职能分解和职位设置。2. 各个职位的职责应与部门或单位的职能分解相一致。职位的职责部应该超越部门或单位的职能分解表中规定的职责。3. 部门或单位中各个职位的职责总和应与部门或单位的职能分解表中规定的职责相吻合。4. 职位描述中的职位名称应和职位设置表中的名称相一致。5. 对任职条件中的学历、经验等条件要掌握适度。6. 职责划分要清晰。第三章 制定招聘计划第一条：选择时间及地点1. 在所在地的市场招聘基层员工、在跨地区的市场招聘专业技术人员、在全国范围内招聘高级管理人才。2. 笔试、面试考场的地点选择应安静、整洁、明亮、宽敞。3. 时间安排应合理。笔试以90分钟为宜，面试以30分钟为宜。在招聘中高层管理者中如果面试时间较长，应安排休息室供应聘者休息，并准备好相应的茶水等。4. 招聘时间要早于有关职位空缺可能出现的时间。根据岗位设置的要求安排如下时间进程。4.1 一线员工：征集个人简历1天发出面谈邀请1天企业做出决定1天候选人做出决定并报到1天。4.2 基层管理者：征集个人简历3天发出面谈邀请1天面谈准备安排1天企业做出决定1天候选人做出决定2天受聘者到企业报到的时间5天。4.3 中高层管理者：征集个人简历10天发出面谈邀请3天面谈准备安排3天企业做出决定7天候选人做出决定7天受聘者到企业报到的时间10天。第二条：确定招聘方法1. 大规模招聘多岗位时可通过广告和大型人才交流会招聘。2. 招聘人员不多而且岗位要求不高时，可在企业内部发布招聘信息，或参加一般的人才交流会。3. 招聘高级人才时，可通过网上招聘，或由猎头公司推荐。第三条：明确招聘渠道1. 中高层管理人员，以内部招聘为主，采取部门负责人推荐、发布职位公告等方式，经董事长、总经理考核合格，给予提升；若企业内无适合人选，则采用外部招聘的方式。主要有晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘四种方式。2. 其他人员的招聘主要以外部招聘为主。第四条：确定招聘人数企业根据人力资源规划和工作分析的结果对所需岗位的招聘人数进行确定,并安排好招聘筛选比例。笔试、面试、复试、录用这四个阶段依次以2：1的比率进行录取工作。（附：用人申请流程，增加编制申请，用人申请表）第五条：经费预算整个招聘过程的招聘的成本主要包括六个方面。1. 招聘成本。招聘成本是指为吸引和确定企业所需要的人才而支出的费用，主要包括广告费、劳务费、材料费和行政管理费等。单位成本=总成本/录用人数招聘所花费的总成本低，录用人员质量高，则招聘效果好；反之，则招聘效果有待提升。总成本低，录用人数多，则招聘成本低；反之则招聘成本高。2. 选拔成本。选拔成本是对应聘人员进行甄选、考核，最终做出录用决策这一过程中所支付的费用。3. 录用成本。录用成本是指经过对应聘人员的面试甄选后，通知任职者到岗这一阶段所支出的费用，主要包括入职手续费、安家费和各种补贴等项目。4. 安置成本。安置成本是指企业录用的员工到其工作岗位时所需的费用，主要指为安排新员工所发生的行政管理费用、办公设备费用等。5. 离职成本。离职成本是指员工离职所产生的费用支出（损失），主要包括四个方面。5.1离职前的员工由于工作效率降低给企业带来的损失效益。5.2企业支付离职员工的工资及其它费用。5.3由于岗位空缺产生的问题，如可能丧失的销售机会和潜在的客户，可能需要支付其他加班人员的工资等。5.4再招聘人员所花费的费用。6. 重置成本。重置成本是指在现时物价条件下因重置某一特定人力资源而发生的费用支出。这种情况一般发生在当企业对录用人员经过一段时间的考核后，发现其不能胜任该工作岗位由此使企业发生的所有费用，主要包括重新招聘的费用、企业为其提供的培训费、企业工作效益的损失等。第六条：准备材料1. 招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、公司的联系方式、应聘时间、地点、应聘时所需携带的证件和材料以及其他注意事项。对于应聘人员的要求可参见公司岗位说明书。招聘广告的制定必须满足以下五个原则。1.1真实性。招聘广告必须保证内容真实可信，并且要对虚假广告承担法律责任。1.2合法性。招聘广告中出现的信息要符合国家及地方的法律法规和政策。1.3简洁性。广告的编写要简明扼要，重点突出招聘岗位的名称、任职资格要求、招聘人数、主要工作职责、工作地点和薪酬福利待遇等内容。1.4准确性。招聘广告的撰写要准确地描述职位，完整地表达需求。1.5规范性。岗位名称及其描述要规范，要抓住重点，描述35条即可。2. 公司宣传资料。公司简介的小册子、影像资料、有声资料等。3. 各种招聘工具表。（附：求职登记表、内部应聘申请表、复试、笔试通知书、录用通知书、面试考核评价表、辞谢通知书。）4. 准备面试的方案及笔试的试卷等。面试的方案包括招聘选拔实施的场所、用于考核的题目、具体实施流程、参加面试考核的人员等。笔试的试卷需提前充分准备好。第七条：确定招聘工作人员及资格1. 招聘人员一般由人力资源部工作人员、用人部门主管、高层管理者组成。在笔试和面试初试阶段由人力资源部工作人员执行，在复试阶段由用人部门主管和人力资源部共同执行，在考核选拔中高层领导人时由总部人力资源部执行门店人力资源部提供相关支持。2. 招聘人员的资格要求如下：2.1 拥有良好的品德和个人修养。言行举止得体，态度热情，有礼貌。2.2 公平公正地对待并尊重每一位应聘者。2.3 了解企业状况、各部门的功能及人员配置等情况。2.4 明确应聘职位的主要职责、岗位任职资格等情况。2.5 掌握一定的面试技巧，具备相关的专业知识。例如，如何提问、倾听、如何从应聘者的表现中获取有效信息等。2.6 客观公正地对应聘者做出评价，不能让个人的喜好左右评定的结果。2.7 了解考试的实施流程及规范标准，并提前到达考试地点做好相应准备。（附：招聘计划表）第四章 实施招聘第一条：内部招聘（附：内部招聘流程）1. 发布职位公告。1.1 职位公告表包括工作的主要职责、 任职资格要求、工作性质以及薪资水平等相关内容，全面并能准确地反映招聘职位的信息。1.2 将职位公告在整个企业内部进行全面的信息发布与宣传，告知各个部门。保证让每一个员工知道该信息。保证内部招聘的程序公平、公正。2. 收集材料并筛选。人力资源部收集整理内部应聘者的材料，并根据职位公告对应聘者进行筛选。3. 发出考核通知。对从中筛选出的合适人员发出考核通知，考核时期为 。4. 笔试及初试。对考核通过的人员通知其进行相应得笔试和面试初试。笔试内容包括知识测试、能力测试、职业倾向测试、个性特征测试。5. 复试。通过笔试和面试初试者进入下一轮复试。6. 录用。对被录用的应聘者，一方面发出录用通知书，另一方面还要以电话告知的方式通知；对未被录用的应聘者，也应委婉地电话告知其结果表示感谢并发出辞谢通知书。打电话方式如：“您好，我是喜洋洋企业人力资源部，感谢您对我们这次内部招聘的支持，恭喜您已经录用为我公司某某职位职务（但是很抱歉由于某原因您未能被录用，我们深表遗憾，但是请在以后的工作中继续努力，我们将在以后的招聘工作中优先考虑您），我们已经给您发出了通知书，请您查看您的邮箱。”通知书的发出选择邮件的方式。7. 备案。岗位人员属于经理助理以下人员报门店人力资源部备案；岗位人员属于经理助理以上人员报总经理室和总部人力资源部审核备案。第二条：外部招聘（附：外部招聘流程）1. 外部招聘包括广告招聘、人才市场招聘会、校园招聘。1.1 广告招聘：招聘人员应了解其种类和进行优缺点比较，最后再确定以何种媒体进行投放。广告招聘包括报纸、杂志、广播、电视、网络等。1.2人才市场招聘会：人才市场招聘会包括专场招聘会和非专场招聘会。1.2.1选择合适的招聘会。包括明确企业所需招聘人员的类型、了解招聘会的档次、了解招聘会的举办单位、关注招聘会的宣传。1.2.2参加招聘会的准备工作。布置一个较具吸引力的展位。招聘会上参展单位多，如何吸引众多的求职者，除了招聘内容外，展位的设计也是一个很重要的环节，如有条件，可以选择较好的位置和较大的空间，并辅以专业人士的设计。相关设备的准备。招聘会上所需的电视、音响、电脑等用于公司宣传的设备和准备。相关材料的准备。企业的相关资料、应聘人员登记表、纸笔等的准备。招聘人员的准备。招聘人员要对求职者在招聘会上可能提的问题要有较充分的准备，且招聘人员回答的口径要一致，招聘人员的数量合理且做到分工明确着装得体。与有关组织的沟通协调。企业在参加招聘会之前，需要事先和有关组织如招聘会的举办单位、相关负责单位等进行前期的沟通，以便于招聘工作顺利有序的进行；在招聘会上，招聘人员应提前入场，准备好相关事宜，同事注意好自己的形象，保持良好的工作状态，耐心礼貌地回答求职者的提问；招聘会结束后，招聘人员应快速通知合格的求职者参加下一轮的考核环节，对部合适的求职者，企业也应给予礼貌的回复。1.3校园招聘1.3.1跟学校做好相应的沟通工作，准备进入学校。1.3.2准备好相关资料，如企业的宣传资料、面试评估表等。做好宣讲会，吸引众多的学生前来观看。基本程序为：播放招聘专题片企业领导公司情况介绍学生问招聘负责人答发放招聘会宣传资料。1.3.3选择招聘的学校及专业。对于重点院校、一般院校还是综合性大学，对于各院校的哪些专业比较强、学生质量比较好要做出分析和选择。1.3.4确定招聘人员。招聘人员由人力资源部人员、用人部门人员、了解学校的人员三部分组成。1.3.5对于学生感兴趣的问题做好相应的准备，并且招聘小组成员回答口径要一致。1.3.6做好大学生的入职培训工作。企业在培训过程中，要注意引导他们从学生到社会人角色的转变。1.3.7了解国家关于大学生在就业方面的相关政策。2. 发布职位公告。职位公告表包括工作的主要职责、 任职资格要求、工作性质以及薪资水平等相关内容，对外发布招聘信息。3. 筛选报名表。收集报名表并进行筛选。4. 审核证件。 对报名者进行证件的审核，其中包括毕业证、身份证以及各种资格证书等。对于刚入职的学生，该步骤在学生毕业领到相关证件后执行。5. 笔试及初试。确定面试人员后，通知面试人员进行相应得笔试和面试初试。笔试内容包括知识测试、能力测试、职业倾向测试、个性特征测试。6. 复试。通过笔试和面试初试者进入下一轮复试。7. 背景调查。对通过复试者进行背景调查。背景调查包括人员的学历水平、工作经历、档案资料等方面，调查应聘者过去是否有违法或不良记录的行为。8. 录用。对被录用的应聘者，一方面发出录用通知书，另一方面还要以电话告知的方式通知；对未被录用的应聘者，也应委婉地告知其结果，并对其表示感谢。打电话方式如：“您好，我是喜洋洋企业人力资源部，感谢您对我们这次招聘的支持，恭喜您已经录用为我公司某某职位职务（但是很抱歉由于岗位的有限您未能被录用，我们深表遗憾，你的相关资料我们已秘密保存，如果下次再有空缺，我们会优先考虑您），我们已经给您发出了通知书，请您查看您的邮箱。”通知书的发出选择邮件的方式。9. 备案。岗位人员属于经理助理以下人员报门店人力资源部备案；岗位人员属于经理助理以上人员报总经理室和总部人力资源部审核备案。第三条：人员测评（附：人员测评表）1. 准备阶段。1.1成立测评小组。确定测评专家组人员，和测评项目小组人员，其中测评专家组的主要负责人总经理、人力资源部经理、测评专家三名，主要负责建立测评指标体系、重点测评项目施测、汇总测评结果；测评项目小组包括人力资源招聘主管，培训中心经理，以及相关部门领导等，主要负责测评指标的评估、打分和最终测评结果的讨论。1.2 建立测评指标体系。测评专家查阅相关测评职位的职位说明书及规范，明确该测评岗位的工作职责及职位要求，确定岗位所需具备的素质要求。测评项目小组人员查阅测评岗位的所有在岗人员的绩效考核资料，确定高绩效人员、普通绩效人员，并从这些人员中选择三名组成样本组，以备建立胜任素质模型。1.2.1 初步确定胜任素质。首先，由人力资源经理提供与该测评岗位相关的背景材料和素质要求；其次，由测评专家提供具体的胜任素质；第三，项目小组成员在测评专家的指导下列出被测岗位人员的重要素质；最后，将所有资料汇总整合，确定出初步的胜任素质。1.2.2 开展行为事件访谈。由测评专家分别对绩优组、普通组成员一一进行行为事件访谈（专家事先不知访谈对象属于哪个组别），专家要对谈话的内容做详细的笔记并做全程录音。1.2.3 筛选、修订胜任素质。通过分析、汇总访谈笔记和录音内容，寻找新的胜任素质，同时对原先的胜任素质进行筛选和修订，得出最终的必不可少的胜任素质。通过分析绩优组成员的行为表现，对所得的胜任素质进行高分标准定义，并赋予权重。2. 确定测评方法。针对此次北侧人员是管理人员，决定采用以评价中心为核心，以心理测试和书面资料分析等方法为辅助，分阶段的施测方法。（附：管理人员测评要素及测评方法表）3. 分阶段实施测评。3.1 初测阶段。首先需要运用书面资料分析法对所有参测的某一岗位的管理人员的资格进行审查，分析职业申请表、个人履历以及所有该测评岗位管理人员的档案，初步确定被测人员的年龄、学历、专业、从事管理工作的经验等各方面的差异。其次，将以上各方面的差异与该测评岗位的人员胜任素质相比较，分析已得到的测评的素质和有待进一步的测评的素质，确定集中施测阶段的工作重点。3.2 集中施测阶段。在明确此阶段的工作重点之后，可以运用管理人员测评要素及测评方法表中相应的测评方法和测评工具，由经过专门培训的测评小组在集中一段时间内对所有该测评岗位的管理人员进行深入测评。在集中施测阶段，测评人员及测评专家不仅需要指导被测人员了解测评目的和测评工具的使用方法，还需要避免各种心理效应干扰，提高测评的公正性、可靠性和有效性。其中需注意以下两点：3.2.1 培训测评小组成员的操作规范。测评小组需经过培训，培训的内容包括标准施测规程（测评人员、主试应做的事和不宜做的事）、标准指导语（主试要说的话）以及施测过程中的时间控制、现场情况应急处理等。3.2.2 准备好所需要的场地、设备、材料。测评场地要求采光好、无噪音，空间上能合理布置桌椅；测评设备包括白板、音像放映设备、摄像装备等。被测人员所需材料包括测试编号、题本、答题纸、草稿纸、铅笔、橡皮等；测评人员所需材料包括测评手册、记录纸、计时器等。4. 汇总结果得出结论。测评结束后，需要汇总、整合、分析测评结果，得出测评结论，主要有以下四项工作。4.1 评阅试卷，得出原始分数。一般由测评专家来评分，测评项目小组成员进行数据录入工作。4.2 转换原始分数，整合信息。为了最大限度地减少年龄、学历等各种差异对测评结果的影响，可运用测评工具的常模标准把原始分数转换成标准分数。整合各方面获得的信息，得出每位副总的实际素质水平，并结合相应职位的具体要求，分析人与职位是否匹配。4.3 撰写素质测评报告。一般来说，测评报告由测评专家共同撰写，需要经过撰写人员再培训、拟定初稿、共同商讨、统一标准、正式撰写、统筹定稿等阶段，从而保证测评报告格式的统一性、结论的准确性。从内容的综合程度来分，测评报告有两种形式，一种是单个该测评岗位人员的素质测评报告，另一种是整个公司的该岗位所有人员的素质测评报告。提交何种形式的报告是由企业实施的测评目的所决定的。其中整体的素质测评报告是建立在个人素质测评报告的基础之上的。（附：工作能力与素质考评细则）5. 跟踪素质测评结果。测评结束后，测评项目负责人人力资源经理继续对该测评岗位的人员的工作表现进行跟踪和考核，评估此次测评结果是否符合事实，总结经验教训，以便改进素质测评技术。第四条：总结与评估（附：岗位素质测评报告）1. 成立招聘工作评估小组。由各级主管领导、人力资源经理、助理、招聘工作人员及需补充人员的部门领导组成。2. 招聘成本评估。招聘成本评估是对整个招聘工作中的费用进行调查核实并对照预算进行评价的过程。它是鉴定招聘效率的一个总要指标。招聘成本的六个方面已经在招聘计划一章中有所介绍，在此不再赘述。3. 录用人员评估。录用人员评估是根据招聘计划对录用人员的数量和质量进行评估。对录用人员的评估可参照招聘计划书来衡量。对录用人员的质量的评估可用以下四个比率来衡量。3.1录用比率录用比率=录用人数应聘人数100%。录用比率越小，说明企业录用的人员素质越高。3.2招聘计划完成比率招聘计划完成比率=录用人数计划招聘的人数100%。从这个比率可以看出招聘计划的达成情况。3.3员工应聘比率员工应聘比率=应聘总人数计划招聘的人数100%。员工应聘比率越大，说明企业的招聘广告越有效，企业的认可度越高。3.4录用成功比率录用成功比率=录用成功人数录用人数100%。录用成功比率越高，说明招聘的成功率越高。4. 招聘工作的总结报告。招聘工作的总结报告包括四个方面的内容。4.1招聘计划的完成情况。历数招聘工作的完成情况，并与招聘计划进行对比。4.2整个招聘工作进程的情况。把整个招聘的流程和安排以及取得的成果及进行汇总。4.3招聘成本核算。对招聘成本进行详细核算、分摊以及评估。4.4招聘工作的经验总结。总结招聘工作的得与失，积累招聘经验。4.5 经过人员的测评之后，公司如发现所招人员有失误，不能胜任岗位的需求。那么公司将对该类人员进行屏蔽，在以后的招聘工作中这些人员将不得再次进入本公司。人力资源部也将对招聘工作的失误做出总结并提出针对性的措施方案。第五章 人力资源配置第一条.岗位测评1. 岗位测评的目的。公司此次实施的岗位薪点工资制中，对岗位等级的确认，为了进一步完善岗位薪点工资制，使岗位等级能够准确的反映岗位的实际相对价值和现状，公司决定对岗位进行重新测评。2. 岗位测评的定义。岗位测评是指对企业内部每一岗位的相对价值进行评价，并建立岗位之间的正确差距或者说相对关系。3. 进行岗位测评时的两个假设条件。3.1 在进行岗位分析和测评时，将岗位的性质、任务、对人员的要求看作一个稳定的系统，但实际上这个系统是不断变化的。测评时把岗位假设成一个静态的过程。3.2 不同的任职者在同样的岗位上可能有不同的解决问题的方法和结果。测评时把同样岗位上解决问题的方法和效果假设成是标准化的或者说是一致性的。在岗位测评时必须遵循以上两个假设条件，否则无法进行岗位测评。4. 岗位测评应掌握的原则。4.1 测评时要用公正、客观的心态来打分，注意公平性与差别性的协调与统一。4.2 测评成员要对测评主因素、测评子因素的定义、等级、权重等关键词准确理解。4.3 测评的对象是工作岗位，而不是工作岗位上的人。4.4 在进行岗位测评时，要讨论每一测评因素的分数与定义，避免讨论工资，要注意倾听对方的意见和看法，在各自的看法取得相对统一后进行打分。4.5进行实地观察与访问时不要影响到工作的进行，观察与访问完成后向工作者表示感谢。4.6 探讨及争论的内容应保密。5. 测评过程中可能出现的问题及解决方法。5.1 在测评过程中，如果计算出某岗位的总分数离差过大，则说明大家对该岗位的理解存在较大分歧，为了得到比较准确的结果，需要重新观察、讨论并打分。离差的计算由人力资源开发部承担。5.2 对岗位进行测评打分时，如果测评子因素中涉及到的事项不存在或者不发生时，此项不打分，按照0分计算。6. 岗位测评工作的步骤。6.1 确定岗位测评人员。经人力资源部讨论总经理室审核，产生岗位测评人员和基层岗位测评小组、公司岗位测评小组、公司岗位测评领导小组。其中，关于对基层岗位测评工作，我们认为，基层主管或者说职工代表应参加本部门的岗位测评，因为他们对本部门岗位的了解、解释比较全面，所以要求各部门成立由主管和职工代表组成的基层岗位测评小组，以配合公司岗位测评工作的开展。6.2 选择岗位测评方法。目前，常用的岗位测评方法有四种：职位排序法、职位分类法、因素比较法和因素评分法。比较通用的是因素评分法。经权衡考虑决定采用因素评分法。6.3 审定职位说明书。职位说明书描述了岗位的工作内容和职责，它是岗位测评的重要依据。所以，在进行岗位测评工作以前，首先要求根据实际情况对职位说明书进行重新修订和完善。通过有效沟通，使每一个员工清楚并承诺与执行职位说明书里面的工作内容与职责。人力资源部同时根据定员定岗小组的工作结果，确定被测评的岗位名称及数量，然后才能进行有效地测评。6.4 确定岗位测评标准体系。6.4.1 确定影响岗位相对价值的共有因素。一般情况下，我们把岗位分为管理技术系列岗位和操作维护系列岗位。之所以这样区分，是因为我们认为管理技术系列岗位和操作维护系列岗位不能用同一个标准去衡量各自的岗位价值，因此，把影响管理技术系列岗位价值的共有因素确定为三个：工作责任、知识与技能、工作难度。把影响操作维护系列岗位价值的共有因素确定为四个：劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境。两者之间的区别在于，管理技术系列强调岗位对于劳动者的工作责任要求，操作维护系列强调岗位对劳动者的技能要求。6.4.2 设立总分数、主因素分数及权重。一般情况下，各类测评方法常用的各因素分数之和为500分、800分、1000分，此次设计的岗位测评各因素总分数之和为1000分，每一个主因素的总分亦为1000分。管理技术系列岗位中工作责任因素占总分的权重为0.4，知识与技能因素占总分的权重为0.3，工作难度因素占总分的权重为0.3，总权重合计为1。操作维护系列岗位中劳动技能因素占总分的权重为0.4，劳动责任因素占总分的权重为0.2，劳动强度占总分的权重为0.2，劳动环境占总分的权重为0.2，总权重合计为1。6.4.3 分解主因素。在管理技术系列岗位的三个主因素中，把工作责任因素分解为风险控制的责任、协调性责任、工作结果责任、决策的责任共四个子因素；把知识与技能因素分解为最低学历要求、知识多样性、工作复杂性、工作灵活性共四个子因素；把工作难度因素分解为工作量、工作压力、工作均衡性、环境因素共四个子因素。在操作维护系列岗位的四个主因素中，把劳动技能因素分解为文化知识、操作技能、作业复杂程度、预防处理事故复杂程度共四个子因素，把劳动责任因素分解为质量责任、经济效益责任、安全责任共三个子因素，把劳动强度因素分解为体力劳动强度、工作紧张程度、工作量、工作均衡性共四个子因素，把劳动环境因素分解为危害程度、危害时间共二个子因素。6.4.4 给子因素下定义并划分等级。根据各子因素的复杂程度划分等级，等级的划分以能够对各级进行简单、明确的区分为原则，此次等级的划分为共有二四级。6.5 组织培训。通过培训，使岗位测评小组成员了解岗位测评的目的、定义，掌握岗位测评的原则、方法，熟悉岗位测评标准体系，以建立相对统一的岗位价值判断标准。6.6 实施岗位测评。首先，岗位测评小组分别听取基层单位关于每个岗位的介绍与描述，并实地观察与访问每一个岗位每一个工序的工作过程。然后，公司岗位测评小组和各单位测评小组按照有关要求与规定，分别对岗位进行评估打分。最后由公司岗位测评小组汇总整理，得出岗位测评的第一次打分结果（若岗位分数分布离差太大须重新打分）。6.7 确定全公司岗位的测评等级。全公司各部门的岗位测评结束后，由公司岗位测评小组进行讨论，并对岗位等级进行汇总整理。在讨论汇总的工作过程中，要综合运用排序法、岗位分类法，确定每一类岗位的上限和下限等级，或者确定公司上、中、下三个标准岗位作为排序的依据等等。经充分讨论后，岗位测评小组提出全公司岗位的测评等级和等级说明书。此项工作完成后，人力资源部将岗位测评小组提出的岗位测评等级和等级说明书呈报公司岗位测评领导小组审议批准。测评结果经过基层单位岗位测评小组、公司岗位测评小组、公司岗位测评领导小组这三个层次的组织机构的讨论与审议，这种程序与方式为测评结果的准确将提供有力的支持。7. 上述岗位测评实施方案经公司岗位测评领导小组批准后执行。（附：管理岗位测评细则、技术岗位测评细则）第二条：人员的配置科学地配置合格的人力资源，给予合理报酬，提供深造机会和从其它方面关心他们，是企业管理的重要职能。如何做好人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程，公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响，原来胜任工作的人会变得很难胜任。人员配置的职能在于知人善任，在于培养人，使合适的人从事适当的工作。人员配置应晋升最优秀的人才，给予他们发展机会，同时淘汰表现差的管理人员。因此人员配置一般有人员的晋升、淘汰与轮换三种重要影响的机制，三者并行，可帮助提高公司的整体管理人员素质。但如果其中一个环节做的不好，将会影响全局。另外，继任者计划也是人员配置的重要内容。1. 人员晋升体系设计。（附：晋升流程、员工离职交接流程）人员晋升必须有一个非常清楚的标准，竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保质量。1.1 拟定职位的详细职位要求。 一般地，预先建立详细的任职要求工作经历、专业知识和管理能力要求，使选择和考核有方向和重点，职位要求包括工作职责、所需能力、工作经验。1.2 发掘更多人选。人力资源管理部门对职位要求审核同时发掘更多人选，以加强竞争，使选择更公平。1.3 考评或测评。 人力资源部门应根据选择要求，针对性地进行测评，人力资源管理委员会要讨论并决定最后晋升人选、结果及所有相关资料送交总经理室审批。1.4 试用与试用后考评。 （附：新员工试用期满转正流程）通过考评之后进入试用。在试用期前对晋升管理人员建立绩效评估指标并清楚告诉他们，经过三到六个月的试用期后，人力资源部要在正式晋升前再做一次360度的绩效评估，以确定被晋升其人能否胜任新职。1.5 人员晋升体系评估与改进。2. 人员淘汰体系设计。（附：员工辞退审批流程）淘汰应从系统性地发现不合格管理人员开始，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。2.1 找出不合格的管理人员。 每年会根据管理人员总体表现、市场状况以及公司期望设定淘汰比例，而不同类别的管理人员可以有不同的淘汰比例以提高管理人员的素质和完成其职业发展规划。 对于部门经理，公司总经理室成员在年中、年终对所有部门经理的业绩，能力进行硬性排名，发现排名最低的10%管理人员。对突发性案另行处理。 对于一般管理人员，对绩效评估差的部门淘汰目标也应相应提高，部门经理对部门管理人员工作态度，技能和完成工作情况进行硬性排名，发现排名最低的5%管理人员；对少于10人的部门应将排名最后一名的管理人员放入考虑淘汰名单。对突发性案另行处理。2.2 收集每个个案的资料，并进行分析。 对于部门经理层则由人力资源部门准备个人材料，公司总经理室成员与人力资源经理对排名最低的10%有人员情况进行讨论与分析。同时将决定淘汰人的名单交公司董事会备案；对于一般管理人员，由所在部门经理准备个人材料，公司人力资源部和部门经理对排名最低的5%的管理人员情况进行分析，同时将决定淘汰人的名单交总经理室备案。 由于淘汰对管理人员的影响甚大，人力资源部与各部门经理不但应于会前详细搜集管理人员的各方面资料，更要在会议中妥善讨论、决定，并在会后谨慎处理，才能让淘汰机制发挥正面性作用。2.3 决定处理策略。 管理人员表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，公司应相应采取适当的处理方法。 2.3.1 解雇：解雇无改进可能的管理人员，但也给予情有可原或仍有潜力的管理人员改进的机会。 2.3.2 降级使用：对于能力不够有管理人员予以降级，但必须按比例严格执行。 2.3.3留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的管理人员要转入观察期，建立在短期内(3-6个月)必须达到具体或量化的目标，当管理人员有明显进时，鼓励并告知他们，当无明显改进时，立即解雇。 2.3.4 轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。2.4 管理人员淘汰体系评估与改进。 人力资源部每年应统计、分析淘汰执行情况，做适当修正，并交总经理室成员传阅，以确保淘汰制度之落实并建立系统的公信力。人力资源部应严格检查各部门执行情况，对不尽责任的领导进行处理。3. 人员轮换体系设计。（附：岗位轮换流程）有效的管理人员轮换应考虑组织工作要求和个人发展需要。3.1 分析各部门作绩效表现与确定职位要求。 人力资源部门要组织各部门召开部门绩效研讨会，相关部门准备详细的各部门业绩完成情况（含财务状况），并提供给会议参加者。各分管总经理准备所辖部门分析，提议改进工作和岗位要求。全面分析各部门绩效完成情况和发展需要，针对表现不理想的部门，应进一步分析其强处、弱处，面临的机会和威胁，讨论需要改进的工作，决定需要改变经营策略和具体工作，从而最终得出可轮换岗位与岗位任职条件（包括能力、经历、和其他，并将不同岗位按重要性排列）。3.2 圈定轮换初选人名单。 人力资源部门根据年中、年终考核结果、个人发展规划、能力与工作经历，从需要和可被调动管理人员中初选出最后考虑名单。另外，为了避免管理人员在同一职位过久而丧失动力，除非有特殊原因者，在同一职位超过三年的管理人员应予轮换（针对管理人员，专业与技术序列人员除外）。人力资源部对岗位要求和考虑管理人员名单作合适性分析，提议初选人名单。3.3 初选人测评，确定最后的轮换人选。 人员初步确定之后，人力资源部门要着手进行人员测评，其一般从三个方面入手：能力测评、工作经历分析与个人发展需要分析，人力资源部门通过会议或其他方式讨论确定最后人选。3.4 人员轮换策略。 将岗位要求和管理人员条件及个人发展需要作比较，可将最合适的管理人员安排到最合适的岗位上，同时提供最有效的个人培养。以达到将最适合的人才安排到各岗位上，以创造最好的业绩效果的目的；提供最有效的个人工作经验培养，从而提高公司管理人员整体素质。3.5 人员轮换体系评估。 人力资源部门应定期对工作轮换执行情况作分析，通过分析其实际在岗时间与希望在岗时间进行对比，找出执行状况与期望之间时间落差。从而来评估人员轮换体系的效果，以做出调整与改进。4. 继任者计划设计。在一个竞争日趋激烈的情况下，公司应建立的继任者计划体系或者称之为关键岗位后备人才计划。继任者计划体系可以进一步提供管理人员职业发展机会。4.1 关键职位选择。 应对公司中的职位进行分析，决定哪些是关键职位，哪些是需要建立继任者计划的职位。这些职位不仅包括高级管理人员与关键部门管理人员，同时也要考虑一些技术性强、市场竞争激烈的专业技术业务人才，也可以是生产作业类的关键技工、技师。分析关键职位应考虑清单 对公司经营和发展的重要性（战略价值） 市场需求量与市场供应量（稀缺性） 失去现职位上管理人员的可能性 包括一些技术性强，对公司经营/运作重要的普通职位4.2 明确职位要求。 人力资源部应安排各部门，建立详细的关键职位要求。4.3 继任者的来源。 各部门与人力资源部一起应根据职位要求和考核结果，进行分析，并最终确定岗位继任者，同时对他们提出发展方向。 继任者的来源一般有四个： 4.3.1 重点人才培养计划体系所提供的人才。 4.3.2 绩效考评结果。 4.3.3 外部招聘。 4.4.4 中高层经理人员的推荐。4.4 对初选的继任者的评估。 如何做好关键岗位的继任者计划已经成为企业发展的人力资源战略之一。企业为建立和维护后备人才计划体系，应当定期或不定期地进行选拔性评估。继任者