任职资格体系建设

任职资格体系建设任职资格体系建设任职资格体系建设任职资格体系建设 -打通薪酬与职业发展通道 2011/08/5-7 HR Bar人力资源学院 HR Bar人力资源学院人力资源学院.中国中国.北京北京 讲师简介-刘建华讲师简介-刘建华 HR Bar人力资源学院执行董事HR Bar人力资源学院执行董事 LG商学院、康师傅等多家知名企业特 聘顾问/讲师聘顾问/讲师 -曾任迪信通集团人力资源总监 -致力于人力资源系统、企业商学院建设及课程开发系 统研究，参与不同类型企业集团的战略、人力咨询。 服务客户：搜狐畅游、中国移动管理学院、（陕西/广东/浙江/福建）移动、中国船 舶、中国运载火箭研究院、中国石化、中国节能、中国交通、大庆油田、大港油田、 绿城地产、LG商学院、慧聪网、浙大网新、软通动力、阳光保险、国美电器、浙江 2 2 2 联华、伊利集团、康师傅饮品群、学而思、水晶石 培训纪律培训纪律 手机关机或静音状态培训过程中得接听电手机关机或静音状态，培训过程中不得接听电 话、发短信 服从讲师安排，不得迟到 迟到：男士俯卧撑（10个）迟到：男士俯卧撑（10个） 女士深蹲起（10个） 课程时间 上午：09:00-12:00上午：09:00 12:00 中午：13:30-17:00 3 课前/课间音乐结束时间为时点 课前调查课前调查 任务分组 囚徒 任务1：分组 任务2：签名计划：最少20人 任务3 分角色 学习者 度假者 想从培训中解决哪些问题？ 4 几个常见薪酬与职业发展问题？几个常见薪酬与职业发展问题？ 年底了员申请涨薪凭什么涨薪年底了，员工申请涨薪，凭什么涨薪！ 在企业内部如何做职业规划？在企业内部如何做职业规划？ 为什么员工不能按照公司要求去做？不能良好执行公司流程？ 年底了，要制订储备干部计划，如何选拔？问题好像不在选拔 流程，标准如何确定？ 5 传统人力资源管理模块的软肋传统人力资源管理模块的软肋 模块软肋模块软肋 聘用管理 员工如何晋升？晋升的依据是什么？ 基于行为的结构化面试的标准是什么？ 薪酬管理 薪酬调整的依据是什么？ 如何评估员工的实际能力； 如何界定后勤类关键行为指标？ 绩效管理 如何界定后勤类关键行为指标？ 对绩效差的原因分析，发现：好多员工都不知道自己的完整工作内容，不知道有 效完成工作的流程和方法。效完成工作的流程和方法。 培训管理 如何做具体的课程规划，如何界定不同职位等级的培训内容？ 如何做课程开发？课程开发的逻辑和依据是什么？ 干部管理 如何划分干部的不同等级？如何区分不同等级的干部工作内容差异？如何有针对 性的设计干部训练？如何进行有效的干部述职评估？ 6 HR面对一个重要的挑战：如何规划员工的职业生涯面对一个重要的挑战：如何规划员工的职业生涯? 概念澄清概念澄清概念澄清概念澄清 任职资格任职要求 针对某一职种的一类人员 针对某一职种的一个职位 反映的是企业基于业务发展需要为某一 职种员工设定的能力成长阶段路标与要 求； 反映的是一个职位满足组织要求 所必须的能力和素质 英国国家职业资格NVQ证书体系 求； 任职资格以行为标准为核心！ HR Bar人力资源学院18项任 职要求 英国国家职业资格NVQ证书体系 职要求 7 课程结构课程结构 一任职资格体系建设与职业规划 实战1划分专业级别与设计申报条件二实战1：划分专业、级别与设计申报条件 三实战2：开发任职资格行为标准及评审规范三实战2：开发任职资格行为标准及评审规范 四实战3：开发知识要求与胜任能力要求四实战开发知识要求胜任能力要求 五实战4：任职资格行为评审与知识认证 六应用任职资格体系及持续改进 8 任职资格的基本逻辑-双职业通道任职资格的基本逻辑-双职业通道 管类业务能类管理类业务/职能类 5级 高级管理者资深专家 5级 4级 高级管理者资深专家 中级管理者高级专家 3级 基层管理者专家 2级 1级 有经验者 初做者 1级 初做者 9 任职资格管理意义任职资格管理意义 改进计划与培训 资格等级认证 职业发展规划体系 10 职业发展规划体系 任职资格形象比喻任职资格形象比喻 “萝卜”：人 “萝卜”的大 “坑”：职位 “坑”的大小 萝卜的大 小 坑的大小 人力资源的核心问题如何匹配？ 11 人力资源的核心问题：如何匹配？ 人力资源模块逻辑模人力资源模块逻辑模型型人力资源模块逻辑模人力资源模块逻辑模 战略/目标业务类型/规模 组织体系流程任务/工作环境 战略/目标业务类型/规模 职责任职要求 组织体系流程任务/工作环境 职责任职要求 绩效薪酬聘用培训 干部管理任职资格企业文化 12 干部管理任职资格企业文化 企业运营的根本-核心能力企业运营的根本-核心能力 在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样 协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。 1、组织的可持续发展； 2进入多样化市场的潜能；2、进入多样化市场的潜能； 3、是竞争对手难以模仿的能力； 4、存在于流程、标准，根本在于核心员工 1990年C K 普拉哈拉德和G 哈默在哈佛商业评论上发表公司的核心能力 13 1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表公司的核心能力 强化核心能力建设是HR关注焦点强化核心能力建设是HR关注焦点 核心业务 1 核心业务 核心技术 核心能力 组织扩张 定义核心能力 核心能力 能力标准 能力重新定义 能力提升 2 选拔和培养核心员工 核心能力提升 4 核心能力传递 核心能力提升 核心员工 选拔核心员工 3 核心能力传递 培养核心员工 基于流程的核心能力 职业规划 能递 14 3能力传递 核心能力内容核心能力内容 核心素质核心行为关键绩效 存在于人内在本身 基础能力 日常做事关键动作 行为 素质 规范 核心业务 核心目标基础能力 专业能力 行为=素质+规范 提炼行为标准 核心目标 核心绩效 素质的提炼和培养强化行为标准 核心员工核心流程 人力资源研究的突破点：核心行为 15 人力资源研究的突破点：核心行为 行为标准是什么行为标准是什么 任职资格行为标准是指完成某一业务范围工作活动的成任职资格行为标准是指完成某业务范围工作活动的成 功行为的总和。 它强调的是员工能做什么 能做到什么程度 而不是他知它强调的是员工能做什么,能做到什么程度,而不是他知 道什么，是员工职业化水平的标尺。 是 有 效 完 成 该 业 务是 有 效 完 成 该 业 务 行 为行 为 模模 块块 2 行 为 模 块行 为 模 块 1 行 为 要行 为 要 项项 2 行 为 要 项行 为 要 项 1 行 为 标 准行 为 标 准 项项 1 是 有 效 完 成 该 业 务 模 块 的 关 键 步 骤 行 为行 为 模模 块块 2 行 为 模 块行 为 模 块 1 行 为 要行 为 要 项项 2 行 为 要 项行 为 要 项 1 行 为 标 准行 为 标 准 项项 1 是 有 效 完 成 该 业 务 模 块 的 关 键 步 骤 模模 行 为 标 准行 为 标 准 行 为 要 项行 为 要 项 3 项项 行 为 标 准 项行 为 标 准 项 行 为 标 准 项行 为 标 准 项 2 项项 模模 行 为 标 准行 为 标 准 行 为 要 项行 为 要 项 3 项项 行 为 标 准 项行 为 标 准 项 行 为 标 准 项行 为 标 准 项 2 项项 行 为 模 块行 为 模 块 n 行 为 标 准 项行 为 标 准 项 3 是 某 职 种 关 键 的 业 务 工 作 模 块 有 效 完 成 行 为 要 项 的 关 键 行 为 ， 行 为 模 块行 为 模 块 n 行 为 标 准 项行 为 标 准 项 3 是 某 职 种 关 键 的 业 务 工 作 模 块 有 效 完 成 行 为 要 项 的 关 键 行 为 ， 16 业 务 工 作 模 块 项 的 关 键 行 为 ， 业 务 工 作 模 块 项 的 关 键 行 为 ， 5 5步骤建立任职步骤建立任职资格资格体系体系步骤建立任职步骤建立任职资格资格体系体系 策划导入任职 划分专业、设计各个专 组织任职资应用任职资策划导入任职 资格体系 划分专业、 设定专业等 级申报条件 设计各个专 业行为标准 及知识要求 组织任职资 格评审 应用任职资 格评审结果 获得最高层和部 门负责人的全力 划分专业 按照专业级别 设计行为标准 建立任职资格 评审机制 薪酬 聘用 支持 制订任职资格体 设定专业等级 设计申报条件 设计行为标准 根据行为标准 规范知识要求 任职资格评审 流程 晋升 培训 干部管理 系项目实施计划 准备相关的工具 规范知识要求 设计各职位胜 任能力要求 干部管理 文档 17 正确选择导入时机正确选择导入时机 要素备注要素备注 相比之下，在一个大型公司推动任职资格体系会更容易，一方面主 专业涉及的人数较多，容易找到标杆，形成标准；另一方面大型公 司对管理的标准化要求更高 公司规模 司对管理的标准化要求更高。 对于中小公司，如果职位类别相对简单，人员类别相对集中，也可 以推进任职资格体系建设，特别是对那些发展快速的公司而言，通 过任职资格体系建设可以快速积累公司专业经验从而形成公司过任职资格体系建设，可以快速积累公司专业经验，从而形成公司 核心竞争能力。 专业涉及人数 一个只有4个人的专业和另一个包括40人的专业相比，在标准设计 花费的时间和精力没有太大的区别，从管理资源投入产出比上，后 专业涉及人数 花费的时间和精力没有太大的区别，从管理资源投入产出比上，后 者明显比前者更为合算。同时专业人数过少，不利于梳理和建设行 为标准，评审的效度会大打折扣。 管理规范化程 越是管理规范的专业，任职资格评审更容易操作；而对于实验性的 管理规范化程 度 越是管理规范的专，任职资格评审更容易操作；而对于实验性的 专业，处于起步期的专业，设计任职资格标准和评审都很难操作。 人力资源专业 水平 人力资源专业水平是任职资格项目成功的前提，需要懂得任职资格 标准设计评审过程管理任职资格项目推进等等内容和技巧 18 水平 标准设计、评审过程管理、任职资格项目推进等等内容和技巧。 导入任职资格最佳时间导入任职资格最佳时间导入任职资格最佳时间导入任职资格最佳时间 时机分析时机原因分析 出现了员工离职高 峰且主要是因为 离职高峰往往给公司高层管理者带来了很大的冲击， 这时高层已经把解决此问题排在了靠前位置此时提峰，且主要是因为 薪酬和职业发展原 因 这时高层已经把解决此问题排在了靠前位置，此时提 出以任职资格体系为核心的解决方案，往往被采纳和 接受。 公司薪酬体系优化 前 将任职资格体系与薪酬体系同时推进，是一个非常好 的选择，薪酬体系优化往往以职位评估、薪酬调查开 始，如果再加上任职资格体系，那么整体薪酬的问题始，如果再加上任职资格体系，那么整体薪酬的问题 则大部分都能够解决掉。 干部管理体系建设 前 干部管理体系建设最好是以干部任职资格标准建设开 始通过标准建设明确各级各类干部工作内容和任前始，通过标准建设，明确各级各类干部工作内容和任 职要求，设计有针对性的培训课程，通过干部任职资 格评估确定干部能力，再进行任命和委派。 19 制订任职资格实施计划（1）制订任职资格实施计划（1） 工作项目工作内容方式 分工 输出结果工作项目工作内容方式输出结果 顾问负责HR 部门经理 /VP 项目启动会 进入现场布置场地（独立空 进场进入现场，布置场地（独立空 间、具备上网条件） 进驻协调项目组成员通信录 项目组首次会正式宣布成立项目组，提出项 目组工作计划和工作要求 会议参加组织 组织员工 参加 会议纪要 专业划分、级别设定及申报条件设计 确定职务分类确定标准职务分类和职务序列研讨 提供指导 编写参与讨论 职务分类表、 确定职务分类确定标准职务分类和职务序列 表 研讨 提供指导 意见 编写参与讨论 职务分类表、 职务序列表 专业划分及级别设 定 对现有A公司技术类员工进行 专业划分，根据国际标准设定 相关级别 会议 提供专业 意见 组织会议参与 A专业划分序列等 级表 相关级别 设计申报条件要求对各个专业申报条件进行确认 会议 提供专业 意见 组织会议参与 各专业各级别申报 条件表 设计各个专业各个对现有软件研发类职位薪酬标 准进行调研设定公司各类职 研讨、 指导编写参与讨论 各专业各级别薪酬 20 设计各个专业各个 级别薪酬标准准进行调研，设定公司各类职 位薪酬基准 研讨、 会议 指导编写参与讨论 各专业各级别薪酬 对应表 制订任职资格实施计划（2）制订任职资格实施计划（2） 工作项目工作内容方式 分工 输出结果 顾问负责HR部门经理/VP顾问负责HR部门经理/VP 任职资格标准设计 组建行为标准开发 项目组建立行为标准开发项目组 研讨提供标准选人派出人员 A任职资格标准研发小组 名单 提供培训、 设计行为标准设计各个专业行为标准培训 提供培训、 现场操作指 导 汇总参与编写各专业任职资格标准 设计评审细则设计各个专业行为标准评审细则（权重、 证据要求） 研讨提供标准汇总派出人员 各专业任职资格评审细 则 任职资格行为评审 组建评审委员会组件公司各个专业评审委员会，对评审会议 提供评审规 则和人员标组织会议参加 评审委员会规则及各专 组建评审委员会规则进行培训及指导会议则和人员标 准 组织会议参加 业对应名单 组织申报及申报筛 选 向全员发布任职资格标准，同时组织大 家申报，对申报条件进行评估，确定等 级 会议培训 组织申报和 评审 解释本部门 各专业标准 申报表、各部门人 员等级确定表 组织评审会组织实施评审会，对每个人员进行评审评审会 参与评审， 提供指导 组织评审 安排人员参 加，参加评 审 评审记录表 对评审结果进行评 议根据评审规则确定每个员工的级别 评审会 参加，提供 指导建议 组织会议参加会议员工级别评定确认表 21 议指导建议 应用评审结果根据评审结果制订员工薪酬调整计划， 同时对部门员工胜任情况进行评估 研讨 提供胜任评 估报告 制订薪酬调 整计划 员工薪酬调整计划、 A公司现有员工胜任状况 评估报告 设定申报条件设定申报条件 资格衡量要求具体内容资格衡量要求具体内容 工作年限要求符合一定的来公司工作年限和相关工作经验年限是任职资 格条件的第一考核条件。相关工作经验年限是与申请人所格条件的第考核条件。相关工作经验年限是与申请人所 申请资格有直接关系的从业工作年限。 工作经验要求申请人就其所申请的专业资格所应具备的工作经验要求， 包括直接工作经验和相关工作经验包括直接工作经验和相关工作经验。 工作绩效要求工作绩效要求分为年度目标完成情况和季度目标完成情况作绩效要求作绩效要求分为年度目标完成情况和季度目标完成情况 最近时间内（一般指考核前的三个季度）达到的工作绩效 是任职资格的参考依据。 知识要求申请人必须具备的知识要求必须要达到各个级的知识认知识要求申请人必须具备的知识要求，必须要达到各个级的知识认 证考试合格线以上。 资质要求获得相应的资质要求和通过相应的专业素质测试。 22 任职资格标准开发任职资格标准开发 评 审 小 组 【组成】 1、每个小组35人； 2、相关业务领域主管或专家； 开 发 小 组 【组成】 1、每个小组3人（其中1人为HR专 业人员）； 组 、相关业务领域主管或专家； 3、每职种组建一个小组。 【替代办法】 如果企业有人力资源委员分 组 人员）； 2、成员对本专业职种业务全流程非 常熟悉； 3、成员有一定的管理意识； 会，可作为评审小组。 【职责】 1、为开发小组明确工作方向 与目标指导发小组展作 4、成员个人业绩良好； 5、每个职种组建一个小组。 【职责】 1及时向评审小组汇报项目进度与目标，指导开发小组开展工作； 2、为开发小组工作提供资源 支持； 3监控和评审相关职种开发 1、及时向评审小组汇报项目进度； 2、具体执行职业化设计等工作； 3、保证工作成果的质量和项目进度； 4负责项目过程文档的建立与管理；3、监控和评审相关职种开发 小组的成果。 4、负责项目过程文档的建立与管理； 5、项目运作所需要的其他工作。 23 任职资格认任职资格认证证程序程序任职资格认程序任职资格认程序 个人申请个人申请 行为认证行为认证 个人申请个人申请 申请审核申请审核 技能测试技能测试 知识考试知识考试 行为认证行为认证 评审评审+ 结果反馈 颁证 结果反馈 颁证 主管推荐主管推荐 知识考试知识考试 资格资格 审核测试审核测试/考试 评议评审考试评议评审 24 任职资格应用任职资格应用 应用项目操作要点 设定薪酬等级标准及管将任职资格等级对应薪酬等级根据薪酬调查结果确定各个等级设定薪酬等级标准及管 理日常薪酬调整 ?将任职资格等级对应薪酬等级，根据薪酬调查结果确定各个等级 薪酬基数 ?日常薪酬调整全部以任职资格评审结果为准，建立每年1-2次的薪 酬调整机制酬调整机制 根据行为标准设计选拔 标准和结构化面试试题 ?以任职资格申报条件和知识认证要求为基础，设计选拔标准 ?以各个级别任职资格行为标准为基准，设计结构化面试试题 通过行为认证明确员工 ?帮助部门经理规划员工职业生涯通过行为认证明确员工 职业生涯设计 ?帮助部门经理规划员工职业生涯 ?根据目前任职资格评定结果，结合员工职业生涯规划方案，帮助 员工设计学习和成长计划 设计培训课程体系及组 ?根据行为标准行为模块部分设计培训课程体系设计培训课程体系及组 织课程开发 ?根据行为标准行为模块部分设计培训课程体系 ?根据行为标准中的具体行为要项和行为标准项，结合知识要求设 计课程内容 规范干部管理标准及评 ?设计内部干部管理任职资格标准规范干部管理标准及评 审规则 ?设计内部干部管理任职资格标准 ?设计干部聘用与任职资格结果挂钩机制 ?根据干部行为标准开发系列课程，并组织系统训练 ?结合年度述职评估各级干部的管理能力水平 25 ?结合年度述职评估各级干部的管理能力水平 通过任职资格行为标准 设计胜任能力模型 ?根据行为标准设计各个专业胜任能力要素 ?结合单个专业不同级别的行为标准设计胜任能力要素的级别 案例-华为任职资格演变过程案例-华为任职资格演变过程 2008 与职位管理、绩 效管理相结合 20012007 推进行为标准优化 推进人岗匹配， 2008 关注职位胜任能力及 认证结果的应用尝试 优化标准和认证 方法 明确上岗认证与 例行认证 1999.6- 2001 人岗匹配 HR综合应用 优化资格管理 关注行为规范化 认证结果的应用尝试 建立全面资格标准 并进行认证 例行认证 1998- 1999.6 推行资格认证 在部分职类上试行 试行行为认证 第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段 26 例：任职资格管理目的（华为）例：任职资格管理目的（华为） 规范人才的培养和选拔推动做实的人不断提高水平引规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引 导有水平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力以职业化的员工队伍激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍 参与国际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不 断学习、不断改进，保持持续性发展。 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。 27 课程结构课程结构 一任职资格体系建设与职业规划 二实战1划分专业级别与设计申报条件二实战1：划分专业、级别与设计申报条件 三实战2：开发任职资格行为标准及评审规范三实战2：开发任职资格行为标准及评审规范 四实战3：开发知识要求与胜任能力要求四实战开发知识要求胜任能力要求 五实战4：任职资格行为评审与知识认证 六应用任职资格体系及持续改进 28 根据职务体系划分任职资格专业根据职务体系划分任职资格专业 考虑要素具体内容 职务类别您需要详细了解公司内部的职位类别体系，评估 内部职位分类规则的合理性并以此为依据考虑内部职位分类规则的合理性，并以此为依据考虑 划分任职资格专业。 职务序列表划分任职资格专业的基本依据是详细的职务序列 表，为此，您必须要了解所有职务工作的详细工表，为此，您必须要了解所有职务作的详细 作内容。 29 职务级别职务级别 d Band 4 Band 5 业务单元领导者 Band 3 Band 4 部门领导者/专家 Band 2 独立工作者 团队领导者专业技术人员 Band 1 新手 独立工作者 30 专业专业划分的划分的4 4个维度个维度专业专业划分的划分的 个维度个维度 A A 同类型的工作内容和任务 B B 专业包括人数 B B 专业包括人数 C C 流程规范化程度 D D 专业纵深度要求 31 专业包括人数专业包括人数专业包括人数专业包括人数 人数形成标准任职资格评审评估结果 人 数 众 多 非常容易找到标杆，可以 准 易组建评审团队，评 审度高 公正 （超过30人 设计公司版本行为标准审过程对比度高 人 数 较 多 可以找到标杆，设计行为 比较容易组建评审团 比较公正人 数 较 多 （ 10-30 人 可以找到标杆，设计行为 标准需要参考外部资料 比较容易组建评审团 队，具有一定的对比 度 比较公正 人 数 较 少 可能没有标杆设计行为般由公司管理层形 要依靠评委人 数 较 少 （5- 10人 可能没有标杆，设计行为 标准需要参考大量外部资 料 一般由公司管理层形 成评审团队，对比度 相对较差 要依靠评委 的直觉 人 数 极 少 （不足5人 没有标杆，极难形成行为 标准 无法保证评审过程公 正 无法保证公 正 32 实例实例：某公司专业划分表某公司专业划分表实例实例：某公司专业划分表某公司专业划分表 序号职务分类专业序号职务分类专业 1-1 采购类 采购专业 采购类 1-2 订单专业 2 1 核算专业 2-1 财务类 核算专业 2-2 结算专业 2-3 财务分析专业 3-1 客户经理类 3-1 销售类 客户经理类 3-2 产品经理类 33 测试测试：业务部门专业划分评估表业务部门专业划分评估表测试测试：业务部门专业划分评估表业务部门专业划分评估表 专业涉及人数是否达到5人以上 单个专业各个等级涉的流类的单个专业各个等级所涉及的流程是同类的 专业涉及的流程公司都有明确的规定专业涉及的流程公司都有明确的规定 专业之间不存在职责交叉现象 专业纵深度超过2级以上 34 任职资格级别设计任职资格级别设计任职资格级别设计任职资格级别设计 12345 第一级 初做者 学习阶段 第二级 有经验者 应用阶段 第三级 骨干 扩展阶段 第四级 专家 指导阶段 第五级 权威 领导创新阶段学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织 应用阶段 通过自己能独 立工作而作出 贡献 扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡 献 指导阶段 通过指导他人 而作出贡献 领导创新阶段 通过战略远见 而作出贡献 贡献献 具有系统全 面的知识和 对某领域深刻 而广泛的理解 具有某一领域 的技术专长 具有独立完成工 作所需的知识和 学习本岗位 工作所需的面的知识和 技能 可根据专业 判断制订战 略 而广泛的理解 具有创新思想 和方法 作为资源为他 人提供有效的 的技术专长 为他人提供一 些专业支持 跟踪本行业的 发展动态娴 作所需的知识和 技能 开始发展相关领 域的知识 工作所需的 知识和技能 具有基本的 技术和胜任 力略 推动专业水 平的发展 专业水准为 人提供有效的 指导 为他人提供业 务增长的机会 发展动态，娴 熟掌握相关知 识 力 积极学习相 关的专业经 验和知识 35 专业水准为 同行认可 务增长的机会验和知识 管理类的3个级别管理类的3个级别 定义含义 高层管 对全公司某一专项或全局性业务负完全责任参与制 高层管 理者 对全公司某一专项或全局性业务负完全责任，参与制 定公司长期战略,对公司长期发展战略负责任。 中层管 负责某一个部门，对所辖部门的工作质量、实效、成 本负完成责任参与所辖工作的战略防线资源分配 理者 本负完成责任，参与所辖工作的战略防线、资源分配、 成本及时间要求的制定，下属至少含普通员工数人。 基层管 理者 率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人 既是监督者又是执行者之一 36 理者既是监督者又是执行者之。 实战作业实战作业 人力资源类职务体系设计人力资源类职务体系设计 人力资源类专业划分 人力资源类各专业级别设计 ?文档格式：excel 时间20分钟?时间：20分钟 ?提交方式：按照个人及小组分别提交 ?个人作业：全部内容 ?小组作业：组别专业 37 ?小组作业：组别专业 各级等划分-3等各级等划分-3等 名称含义名称含义 职业等该等级职业工作者，能够专业地完成各项工作任务，熟练掌握 本级要求的各项业务流程，在工作中能够进行一定的创新，已 经部分从事上一级的工作内容 普通等能够胜任本级别，能够按照公司要求，熟练地完成各项任务， 熟悉本级要求的各项业务流程。项务 基础等入门等，具备该级别所需的基本能力，熟悉业务流程，能够完 成大部分工作内容 任职资格评审得分对应等级 C90职业等C90职业等 80 普通等 70 基础等 38 C70降级，参加下面一个级别的认证 评审评审评审评审 HR专业划分如何？ HR专业级别设定如何？ 修订修订 课后作业1：设定你公司的任职资格专业划分、级别课后作业设定你公司的任职资格专业划分、级别 第二天上午交 39 级别设定级别设定- -由申报条件确定由申报条件确定级别设定级别设定 由申报条件确定由申报条件确定 胜任能力胜任能力 必备知识要求 学历 申报条件申报条件 绩效要求 工作年限 专业经验要求 40 专业经验要求 学历与专学历与专业业度度学历与专度学历与专度 学历学制专业影响度学历学制专业影响度 专科 2-3年 低，建立了专业概念，但一般没有详细阐述， 相当一部分专科毕业生从事了非本专业工作内专科 2 3年 相当部分专科毕业生从事了非本专业工作内 容 中等，建立了一定的知识系统，但普遍停留在 本科 4-5年 概念阶段，博而不专，本科知识延续的时间一 般不长 高在框架知识系统之上对某个方向有了 硕士 2-3年 高，在框架知识系统之上，对某一个方向有了 深入的研究，大多数硕士毕业生都从事了与本 专业直接或间接相关的职业专业直接或间接相关的职业 博士3年 非常高，大部分博士建立了基于专业的模型结 构，对某一个细分内容有了相当的研究，博士 41 从事职业和所学专业关联度最高 工作年限要求工作年限要求（某公司实例某公司实例）工作年限要求工作年限要求（某公司实例某公司实例） 专业级定义 申报条件 学历职务经验 5专家硕10本12 设计 5专家 硕士 硕10本12 4资深设计师硕6本8 3高级设计师本科硕3本5 计类 3高级设计师本科硕3本5 2设计师本科专4本3 1助理设计师专科专3本2 销售 5专家 硕士 硕8本10 4资深销售硕5本7 3高级销售本科本5硕3 售类 3高级销售本科本5硕3 2销售本科专3本2 1助理销售专科专2本1 42 1助理销售专科专2本1 核心条件核心条件：项目经验项目经验（某公司某公司）核心条件核心条件：项目经验项目经验（某公司某公司） 1、从事营销工作至少 2年（从进入市场部之日算起） 2、针对本产品各各客户群的总体总体或多个多个区域市场，成功制作产品宣讲幻灯片 /彩页/广告文案 幻灯片 /彩页/广告文案或编写软性文章3份以上软性文章3份以上 3、针对本产品各客户群的省局或地区级中高层中高层客户，成功进行技术拜访、成功进行技术拜访、 技术交流或产品宣讲3次以上技术交流或产品宣讲3次以上 4、成功成功地策划和推动本产品公司级公司级样板点、公司展厅的建设；重要的重要的现场 会/报告会/技术交流会的策划实施；有重要影响重要影响的广告、软性文章的策划、 发表等牌宣传活动至少成功组织过 次次活动 发表等品牌宣传活动。至少成功组织过3 3次次活动。 5、针对本产品各各客户群的总体总体或多个多个区域市场及其重大重大项目，成功制定网 络方案/产品卖点/引导思路/技术建议书/技术竞争策略3次以上。 6成功制作或评审制作或评审5 5个个以上本产品网改网改/ /优化或复杂组网优化或复杂组网项目的技术方案6、成功制作或评审制作或评审5 5个个以上本产品网改网改/ /优化或复杂组网优化或复杂组网项目的技术方案、 标书/电信设计及配置/报价。 7、作为主要参与者之一成功参与5个5个以上本产品重大项目重大项目的技术引导交流、 技术谈判和技术澄清 技术谈判和技术澄清 8、能够对客户需求信息、竞争对手产品技术信息和网络解决方案进行收集 和分析和判断，在最近一年内提出合理的产品发展、改进建议2次以上。 43 说明：上述几个指标和年限必须同时符合才能申请产品推广类2级的认证。 小组作业小组作业小组作业小组作业 完成小组相关专业申报条件设定完成小组相关专业申报条件设定 ?文档格式：excel ?时间：30分钟 ?提交方式：按照小组提交?提交方式：按照小组提交 ?胜任能力：利用脑图完成 44 课程结构课程结构 一任职资格体系建设与职业规划 实战1划分专业级别与设计申报条件二实战1：划分专业、级别与设计申报条件 三实战2：开发任职资格行为标准及评审规范三实战2：开发任职资格行为标准及评审规范 四实战3：开发知识要求与胜任能力要求四实战开发知识要求胜任能力要求 五实战4：任职资格行为评审与知识认证 六应用任职资格体系及持续改进 45 建建立立关键行为标准关键行为标准建关键行为标准建关键行为标准 步骤项目步骤项目 1整理和梳理现有流程 2选择标杆人物 3头脑风暴关键行为3头脑风暴关键行为 4对标杆人物的行为进行分析 5比对关键行为（头脑风暴形成的行为与标杆人物分 析后行为）析后行为） 6建立内部行为标准 行为标准的行为标准的三三层结构层结构行为标准的层结构行为标准的层结构 第一层第二层第三层 成功地完成本 职类工作的行 为特点或结果行为模块1行为要项1标准项1 第一层第二层第三层 行为模块2行为要项2标准项2 行为标准 行为模块 行为要项 标准项 k 行为模块n 行为要项 m n=46m=35k=23 47 行为标准的开发步骤行为标准的开发步骤 工作模块 列表 归纳 工作模块 行为要项 选择标 杆人物 访谈标 杆人物 分析关键 行为模块 筛选工作 模块 工作模块 分析 行为要项 明确 业务流程 分析行为标准 关键行 为模块 导向 标准的标准的 指导思想 48 成立行为标准编写小组成立行为标准编写小组 项目具体内容项目具体内容 成员数量及组成每个小组3人（其中1人为HR专业人员）； 成本专种务流常熟 成员要求 ? 成员对本专业职种业务全流程非常熟悉； ? 达到4级专业水平以上 成员要求 ? 成员有一定的管理意识； ? 成员个人业绩良好； ? 及时向评审小组汇报项目进度； ? 具体执行职业化设计等工作； 小组职责? 保证工作成果的质量和项目进度； ? 负责项目过程文档的建立与管理； 49 负责项目过程文档的建与管理； ? 项目运作所需要的其他工作 制订行为标准开发项目计划制订行为标准开发项目计划 工作项目工作内容输出结果 开始完成 工作项目工作内容输出结果 开始 时间 完成 时间 项目启动 制订项目计划 制订项目实施计划，报公司 任职资格评审委员会评审 标准开发 项目计划 专业划分级别设置专业资料准备 准备资料 专业划分、级别设置、专业 申报要求 资料准备 清单 访谈及资料整理访谈及资料 确定标杆人选 选定标杆，每个等级1-2人 标杆人员 清单 确定面谈计划设计结构化结构化面 确定面谈计划 确定面谈计划，设计结构化 面谈表 结构化面 谈问题表 流程资料整理 对现有流程进行收集、整理， 流程目录 50 与阅读 并进行详细阅读清单 制订行为标准开发项目计划制订行为标准开发项目计划 开始完成 工作项目工作内容输出结果 开始 时间 完成 时间 任职资格标准开发 标杆人物访谈 依据结构化面谈表，访谈标杆人物， 提取成功要素及相关核心行为 面谈记录 根据流程整理和标杆人物访谈小组 行为初 头脑风暴行为要项 根据流程整理和标杆人物访谈小组 内部进行头脑风暴，利用脑图设计 各个等级行为要项 行为要项初 稿 梳理及评估行为模 梳理行为模块，形成各个等级行为 各个等级行梳理及评估行为模 块 梳理行为模块，形成各个等级行为 模块初稿；对行为模块进行评估及 修订 各个等级行 为模块 根据行为模块内容对行为要项进行 设计行为要项 根据行为模块内容对行为要项进行 重新修订与评估 行为要项表 设计行为标准项 开发具体行为标准项行为标准项 51 参加行为标准评审 提交评审，根据评审要求进行修改 行为标准编写要点行为标准编写要点 ? 筛选行为模块? 筛选行为模块 ? 确定行为要项 ? 确定行为标准确定行为标准 ? 问题和挑战：使用行为语言 讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言： 1.喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 2.一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 3.经常与他人商讨项目的工作目标和进度 4.目标导向，具有强烈的成就欲望 5对实现最终结果的方法提出疑问5.对实现最终结果的方法提出疑问 6.指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 7希望达成目标并取得成功 52 7.希望达成目标并取得成功 8.愿意排除前进道路上的一切障碍 行为标准开发第一步行为标准开发第一步 标标-选择选择标标杆人物及业务流程分析杆人物及业务流程分析 从事本专业工作时间较长 选择标杆人物标杆人物行为分析业务流程分析 从事本专业工作时间较长 ，一般至少2年时间，有 较为丰富的专业经验； 在日常工作中表现出较为 列出与标杆人物有关的所 有业务流程，确定标杆人 物在每个业务流程中承担 开发专业所涉及的所有详 细流程 在日常工作中表现出较为 突出的专业水平，为大家 所公认； 工作绩效良好并且表现稳 物在每个业务流程中承担 的职责和关键行为； 列出与标杆人物有关的所 流程中的输入、输出要求 流程中的责任 工作绩效良好并且表现稳 定； 每级3-5个（人数过少的 专业1 2个） 列出与标杆人物有关的所 有管理流程，确定标杆人 物在每个管理流程中承担 专业1-2个） 的职责和关键行为； 53 行为标准开发第二步行为标准开发第二步 模模-头脑风暴行为要项及头脑风暴行为要项及模模块块 前期准备头脑风暴筛选归类形成要项 组长主持特别申明各个列出各个级别行 参加头脑 风暴的人员 组长主持 明确头脑风暴 规则行为要 特别申明各个 级别的区别， 为保证归类的 列出各个级别行 为要项清单 结束头脑风暴 2天封闭时 间 规则、行为要 项含义、所涉 及的专业 正确性 为每位现场参 与人员发放 结束头脑风暴 间 准备电脑、 头脑风暴行为 要项 从已有的流程 与人员发放一 份级别设置 及含义解释 投影仪、脑 图 从已有的流程、 标杆人物访谈 记录开始 进行归类筛选 54 归纳和评审行为模块归纳和评审行为模块归纳和评审行为模块归纳和评审行为模块 归纳：确定行为要项后，需要把十几项、二十几项的行为要项进行归类，提炼出行 为模块行为模块设计方面要考虑到个级别内各个模块的匹配度考虑到各个为模块，行为模块设计一方面要考虑到一个级别内各个模块的匹配度，考虑到各个 模块与行为要项的逻辑关系；需要考虑到各个级别的行为模块的递进关系。 评审：行为模块的关联性和逻辑性 级别对象模块级别对象模块1模块模块2模块模块3模块模块4模块模块5 5级领导者 方针与策略 管理 组织与文 化建设 运营体系 规划 干部培养资源规划 目标管理与 团队气氛组织与流核心骨干培资源调配 4级管理者 目标管理与 促进决策 团队气氛 及文化建 设 组织与流 程建设和 周边协调 核心骨干培 养 资源调配 与管理 3级监督者 任务管理团队建设流程执行核心专业人 员培养 资源有效 利用 55 某公司管理类行为标准模块划分 设计设计行为要项行为要项 行为标准开发第三步行为标准开发第三步 -设计设计行为要项行为要项 上 12123 上 左右 流程关系 例行为模块培训需求分析 并列关系 例行为模块通信信息处 下 位置关系 例：行为模块：培训需求分析 行为要项1：制定调查方案； 例：行为模块：通信信息处理 行为要项1：接听出入局电话； 例：行为模块：影响与促进决策 行为要项1：进行决策； 行为要项2：实施调查；行为要项2：收发邮件包裹； 行为要项进行决策； 行为要项2：促进上级决策； 行为要项3：分析调查数据； 行为要项4确定培训需求 行为要项3：处理传真与电子 邮件 行为要项3：参与同级决策； 56 行为要项4：确定培训需求； 实例：某公司管理类三级行为要项实例：某公司管理类三级行为要项 清单清单清单清单 编号行为模块行为要项编号行为模块行为要项 1-1 任务管理 制定合理的目标与计划 1-2组织实施工作计划 任务管理 1-3指导和控制工作计划的实施 1-4绩效改进 2-1氛围营造 团队建设 氛围营造 2-2干部培养 2-3有效沟通 2 4创造培育和维持良好的外部工作关系2-4创造、培育和维持良好的外部工作关系 3-1 流程执行 流程执行 3-2内部优化 4 1建立保持维护工作环境4-1 资源的有效利用 建立、保持、维护工作环境 4-2文档管理 4-3信息的搜集与提供 57 设计设计行为标准项行为标准项 行为标准开发第四步行为标准开发第四步 -设计设计行为标准项行为标准项 ?从行为要项展开的内在逻辑上分解设计 ?从行为要项的活动范围上分解设计?从行为要项的活动范围上分解设计 ?从行为要项本身的组成部分上分解设计 行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系 （PDCA）（PDCA） 58 行为标准编写要点行为标准编写要点行为标准编写要点行为标准编写要点 同一行为要项的各条行为标准之间要体现行为逻辑关系； 例如 行为要项： 作业分析与现场改善 逻辑 关系 P 改进方案 同行为要项的各条行为标准之间要体现行为逻辑关系； 行为要项： 作业分析与现场改善 6.1 综合运用方法研究、作业测定、工效学等基础 IE知识，对由4M 1E构成的整体运作状况进行分析、 P 改进方案 实施进度 知识，对由构成的整体运作状况进行分析、 研究，发现现存问题，并在此基础上提交改进方案。 6.2 充分与周边部门进行协调与沟通，确保方案实 D 实施进度 实施效果 施所需的各种资源准确到位，确保方案的实施进度 和实施效果。C 评估与总结 6.3 对改进方案实施后的效果进行及时评估和总结， 通过持续不断的改进，使生产作业得以标准化、规 标准化 规范化 59 范化，使生产效率不断得以提升。A 行为标准编写要点行为标准编写要点行为标准编写要点行为标准编写要点 每条行为标准应该尽可能描述清楚3个方面的内容 ?行为取向（做什么） ?行为方式（怎么做） ?行为结果（按什么要求输出什么）； 60 行为标准设计行为标准设计三三个基本条件个基本条件行为标准设计个基本条件行为标准设计个基本条件 是否相互独立/不重叠 是否属于该要项的关键行为 是否可以在具体工作中找到证据 61 小小组组作作业业小作小作 完成小组相关专业各个级别的行为标准撰写完成小组相关专业各个级别的行为标准撰写 ?文档格式：excel ?时间：90分钟 ?提交方式：按照小组提交?提交方式：按照小组提交 ?提示：利用脑图完成 62 行为标准开发评审及修订行为标准开发评审及修订 行为标准开发第五步行为标准开发第五步 -行为标准开发评审及修订行为标准开发评审及修订 维度具体内容维度具体内容 标准的整体构架是 否合理？ ? 结构是否既符合公司现状，又具有一定的前瞻性？ ? 级别之间行为模块行为要项划分是否清楚准确？否合理？? 级别之间行为模块、行为要项划分是否清楚准确？ ? 各个行为模块、行为要项之间衔接是否恰当？ 标准的内容是否体各个级别之间是否体现了层级递进关系标准的内容是否体 现了公司人才培训 ? 各个级别之间是否体现了层级递进关系 ? 高级别标准是否体现了公司未来核心人才需求的方 的方向？向？ 标准的可操作性如 ? 各个行为标准项是否都有证据支持？ 何等；? 各个标准项是否通俗易懂？ 63 设计行为标准评审规范设计行为标准评审规范设计行为标准评审规范设计行为标准评审规范 分配行为 模块权重 分配行为 要项权重 分配行为 标准权重标准权重 设计行为 标准评审 规则规则 64 评审得分规则评审得分规则 分数评分标准分数评分标准 0完全不能证据支持对应行为，对行为标准不了解 1 基本不能提供证据支持； 了解行为标准但不能提供证据支持 1 了解行为标准，但不能提供证据支持 2 能够提供少部分证据； 证据内容不全面，关键信息存在偏差 3 能够提供较为完整证据； 证据信息基本准确，完整 有时按照此标准要求开展工作有时按照此标准要求开展工作 4 能够提供完整证据支持； 证据关键信息准确，完整 一贯按照此标准要求一贯按照此标准要求 5 能够提供完整证据支持； 证据准确、充分、完整、规范； 贯按照此标准要求 65 一贯按照此标准要求 设计评审表设计评审表 序号单元模块 行为要项行为标准权重 证据编号 自评得分 考评得分序号单元模块 行为要项行为标准权重 证据编号 自评得分 考评得分 1-1 1-2 1 31-3 1-4 单元自评改进点： 考评员评价 优点： 改进点： 2-12 1 2-2 2-3 2 42-4 单元自评改进点： 优点： 66 考评员评价改进点： 小组作业小组作业 完成小组相关专业各个级别的行为标准评审表填写 小组作业小组作业 完成小组相关专业各个级别的行为标准评审表填写 ?文档格式：excel ?时间：30分钟 ?提交方式：按照小组提交?提交方式：按照小组提交 ?提示：利用脑图完成 67 课程结构课程结构 一任职资格体系建设与职业规划 实战1划分专业级别与设计申报条件二实战1：划分专业、级别与设计申报条件 三实战2：开发任职资格行为标准及评审规范三实战2：开发任职资格行为标准及评审规范 四实战3：开发知识要求与胜任能力要求四实战开发知识要求与胜任能力要求 五实战4：任职资格行为评审与知识认证 六应用任职资格体系及持续改进 68 必备知识要求必备知识要求 必备知识主要是为了帮助任职者更为有效地达到行为规范的要求而开发的。它包括 专业任职资格标准的建立专业任职资格标准的建立 多方面的内容，专业知识自然是必不可少的，还可以包括关于企业的知识如：企业 文化、组织结构、企业产品知识和流程方面的知识，还可以包括与专业相关的周边 知识 4、确定必备知识和技能 4、确定必备知识和技能 根据单元、要素的要求确定必备知识和技能； 知识 紧紧围绕现职工