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第一章 导论,要点： 什么是战略？ 战略的重要性。 什么是战略管理？ 战略管理的三个层次。 企业家与战略管理。,第一节 企业战略的概念与特征,一、企业战略的定义 企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得企业的长期生成与发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划。,二、战略要解决四个方面的问题（战略要素）,如何面对变化的环境（确定经营范围）。保护企业不受威胁，寻求机会，确定发展方向。 如何在企业内部分配有限的资源。分清轻重缓急，决定优先次序。 如何参与竞争。用什么技术，提供何种产品和服务，以什么方式。 如何协调好内部各部门之间的关系。,三、 战略的特征,全局性。从全局出发，以企业总目标最优为出发点。 长远性。谋求企业长期的生存和发展。 竞争性。通过战略方案争取优势，发挥优势，战胜对手。 风险性。时限长、不确定性因素多、风险大。 适应性。外部环境与内部条件的平衡。,第二节 企业战略体系及类型,一、战略体系 总体战略 事业单位战略（事业战略） 职能战略,1总体战略,又称公司战略。根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。 经营范围和资源配置是总体战略中最重要的两个要素。,2经营单位战略,又称事业战略。是指战略经营单位或事业部的战略。 战略经营单位是由具有共同战略因素和若干事业部或其中某些部分组合而成的单位。每个经营单位有自己独立的产品或市场。 资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。,3职能战略,也称职能部门战略。职能部门是按专业化分工的原则划分而成的企业的功能部门，如生产、研发、营销、人事、财务等。 协同作用是职能战略的重要因素 。,二、战略类型,1. 根据战略在行业中的竞争地位分 退却型 稳定型 发展型（进攻型）,2根据决策者对风险的偏好分类,可靠型 风险型 保守型 3. 根据企业确定的战略中心分类 市场战略 产品战略 质量战略 成本战略,4根据产品与市场的组合分类,市场渗透战略 产品开发战略 市场开发战略 多种经营战略,5.一般常用战略,前向一体化战略。获得分销商或零售商的所有权或对其进行控制。 后向一体化战略。获得供方公司的所有权或对其进行控制。 横向一体化战略。获得竞争者的所有权或对其进行控制。 市场渗透战略。通过更大的营销努力，提高现有产品或服务的市场份额。,产品开发战略。通过改造现有产品或服务，或开发新产品来增加销售。 相关多样化经营（集中化多元经营）战略。增加新的，但与原业务相关的产品或服务。 非相关多样化经营战略（混合式多元经营）。增加新的与原业务不相关的产品或服务,合资经营战略。两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业。 收缩战略。通过减少资本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降。 剥离战略。将分公司或组织的一部分售出。 清算战略。为实现其有形资产价值而将公司资产全部分块售出。,第三节 战略管理及其工作步骤,一、战略管理的概念 通过战略的制定、战略实施、战略控制和调整，以保证企业长期生存发展的管理过程。 战略管理是一过程，不是一个事件，不能将战略方案制定出来以后就完事。,二、战略管理的具体内容与过程,确定企业使命； 分析外部环境和内部条件，评价企业的地位和实力，确定长远发展方向； 拟定企业发展的各种可行方案，择优并制订规划； 采取有效方法，促成战略规划的实施； 根据环境条件的变化，及时评价和调整规划。,图3-1 战略管理过程模式,三、战略管理与经营管理、生产管理的区别,战略管理：外部环境与内部条件的协调。生存与发展 经营管理：在企业既定规模和组织结构条件下，确保现有资源取得有效利用的过程。提高效益 作业管理：具体环节上经营计划的实施。提高效率,图3-2 战略管理与经营管理和生产管理的区别,第四节 企业使命与目标,一、什么是企业使命 企业使命是企业高层管理者确定的企业生产经营的总方向，总目的和总的指导思想。,使命包含的内容：,主要产品或服务项目是什么？ 公司的用户是谁？ 企业在市场中的地位。 经营理念。 公众形象。 对利益群体的满足。,二、企业目标,企业为完成其基本任务，在一定时期内所要达到的具体的结果。 目标要回答“我们要成为什么样的企业”。 长期目标。 年度目标。 要求： 具体、有挑战性、尽可能量化、有时限性和可衡量性。,企业目标体系,企业的目标可分为四大类： 盈利能力 为顾客或其他受益者的服务 职工需求 社会责任。,第五节 企业家与战略管理,一、什么是企业家 科斯的观点：科斯把企业家看成是代替市场结构，在企业内部配置资源的主体。 钱德勒的观点：钱德勒从企业发展史的角度来考察企业家，认为由个人拥有和经营的传统的企业的业主，属于传统企业家，而在多层次，多单位为特征的现代工商企业中以经营管理能力取得控制权的支薪的“中、高层经理乃形成一个完全新的企业家阶层”。,二、企业战略管理要求经营管理者具有企业家精神,战略管理从根本上来说是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动：具有冒险精神，具有创造性，具有发现新型发展机会的眼力，具有敏锐洞察顾客需求的洞察力，有承担风险的兴趣，这些都是制定公司战略的本质要求。,企业家必须具备如下的正确观念：,企业家首先要有战略意识。居安思危，考虑企业长期的生存和发展。 要有正确的价值观念。把人的价值高于一切，必须以人为本；为社会服务的价值高于企业的经济价值，企业的存在首先是为社会服务，为用户着想；集体的价值，共同合作的价值高于个人自我实现的价值。 要有竞争观念，要能深谋远虑。把握时机，正确地作出决策。 要有创新观念，出奇制胜。 还要有市场观念、效益观念、人才观念、信息观念等。,第二章 企业战略环境分析,要点： 行业性质地位 行业发展状况 五种竞争力 政治、经济、文化、技术 关键外部要素 外部要素评价矩阵方法,第一节 微观环境分析,企业生存和发展的直接经济环境，也称行业环境。 是在一定的宏观环境条件下，由于行业中的顾客、供应商、竞争对手、同盟者等利益主体相互作用的结果。,一、 行业发展状况分析,行业不同生命周期阶段特点 ：,投入期：市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，很大的不确定性，产品、市场、服务、市场策略余地大，行业特点、竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，进入壁垒低。 成长期：市场增长率高、需求增长快、技术渐趋稳定、竞争状态和用户特点比较明确，进入壁垒提高，产品品种和竞争者数量增多。 成熟期：市场增长率不高，需求增长不快、技术成熟，行业的竞争状况及用户特点非常清楚、进入壁垒很高。 衰退期：市场增长率下降，需求下降，产品品种和竞争者数目减少。,行业衰退原因：,资源性衰退 效率性衰退 收入弹性衰退,二、行业结构分析,是为了解行业结构对竞争状态的影响。 1.规模结构。指行业中企业规模的大小。企业大小悬殊，竞争不甚激烈；企业规模大小平衡，竞争激烈。 2.数量结构。指行业中企业数量的多少。行业的市场规模与企业经济规模影响着数量结构。市场规模大，企业经济规模小，企业数量多，集中程度就低；市场规模小或虽大，但企业经济规模大，企业数量少，集中程度就高。,表1-1 规模和数量结构对竞争的影响,3.行业市场结构,供大于求。竞争激烈，价格下跌，有的企业亏损。 供不应求或基本平衡。竞争不甚激烈，价格稳定，企业均可找到合适的市场。,三、行业竞争态势分析,五种竞争力,图1-4 行业中的竞争力,潜在进入者,现有企业间的竞争,购买者,供应商,替代产品生产者,讨价还 价能力,讨价还 价能力,威胁,威胁,潜在进入者的威胁,经济规模大。投入大、管理复杂、技术开发能力要强。 产品差异性大。建立起特色、信誉。 转换成本高。培训、辅助设备、检测、产品重新设计。 分销渠道健全。新建分销渠道广告。,替代产品的威胁,能满足同一市场需求的不同产品。增加了用户选择的机会。,供应者讨价还价能力,供方有较稳定的市场，买主多，讨价还价能力强。 供方产品具有特色，讨价还价能力强。 供方能方便地实现前向联合，而你又很难后向联合，讨价还价能力强。 供应量占购买者购买量的比重大，讨价还价能力强。 供应产品对买方很重要，讨价还价能力强。,购买者讨价还价能力,购买者的集中度高，购买量大，讨价还价能力强。 产品的差异程度低，购买者可任意选择卖主，讨价还价能力强。 购买者转换成本小，讨价还价能力强。 购买者容易实现后向一体化，讨价还价能力强。 供应者的产品对购买者影响不大，讨价还价能力强。,行业内部现有企业之间的竞争,数量多且力量相近，竞争很激烈。 市场成熟，需求增长慢，竞争激烈。 产品和服务差异化程度低，竞争激烈。 企业多样化经营的程度低，竞争激烈。 进入障碍低，竞争激烈。 企业固定成本低，竞争激烈。,第二节 企业宏观环境分析,一、政治环境 一个国家的经济体制实际是由政治力量支配的。因此，政权的更迭、政治改革、内乱等都会影响经济体制，从而影响企业。,主要政治环境的因素：,政治制度 政党和政党制度。 政治性团体。 党和国家的方针政策。,二、法律环境,法律法规是国家意志的强制表现，对规范市场与企业行为有直接的作用。,主要法律环境因素：,法律规范 国家司法、执法机关。 人们的法律意识。,三、经济环境,经济发展水平、发展速度。 经济经济结构。生产结构、分配结构、交换结构、消费结构。 经济体制。 经济政策。改革开放。,四、社会环境,人口数量、人口结构。 人力资源开发情况、教育程度，1993年文盲1.8亿人，知识分子2000万人。 人民的生活方式。,五、科技环境,社会科技水平。 科技力量。 国家的科技体制、科技政策。,六、文化环境,物质财富和经济财富的总和。哲学、宗教、语言文学、文学艺术、人们的人生观、价值观、道德规范、精神风貌等。,第三章 企业内部条件分析,要点： 经营资源分析 价值链分析 内部关键战略要素 内部要素评价矩阵 竞争地位评价矩阵,一、人力与技术资源分析 1.人才 企业的竞争，归根到底是人才的竞争。 人才数量（不要只看学历） 人才结构 人才的专业技术水平,2.技术装备与工艺水平,先进性 自动化程度 设备的新旧程度（报告期净值/原值） 设备的技术状况（能力、性能、完好率）,3.技术潜力（创新能力）,研发费用投入（销售收入的3%8%，华为10%、海尔为6%、国有企业不到1%） 研发人员的数量 设备更新率 新产品的开发指数（新产品产值/工程技术人员数） 新产品产值=报告期新产品产值/报告期企业总产值,二、财务资源分析,1. 财务活动分析 (1) 筹资 筹资规模：筹资多少。 筹资方式：股票、债券、银行贷款、自身利润 资本成本：利息、股息,(2) 资金分配（使用）,分配到哪些项目上去 分配结构 回收情况,2资金使用状况分析,（1）盈利分析：说明资金利用效果和资金能力。 毛利率 营业利润率 净利润率 资产收益率,（2）流动性比率分析,反映企业的变现能力，偿债能力 流动比率（2：1为好） 速动比率（1：1为好）,（3）杠杆分析,反映举债经营状况。 资产负债率(50%为宜，超过100%为资不抵债 ),（4）资产周转率,反映资金的使用效率。 存货周转 总资产周转,图31 杜邦系统图,三、产品分析,1产品的市场地位 市场占有率 市场覆盖率,2产品结构分析,（1）产品线的深度和广度 产品线：具有相同功能、相同顾客、相同的分销渠道，有密切联系的一组产品。 产品线广度（产品的系列结构）：指产品线的数量。 产品线深度（产品的规格结构）：指产品项目的多少，产品项目指有细微差别，不同规格的产品。,第四章 企业总体战略,要点： 多样化经营战略 多样化经营的误区及防范 纵向一体化战略 横向一体化战略,第一节 产品市场战略,产品和市场是企业战略管理的核心 市场战略，即企业战略由产品和市场组合而成 产品和市场包括 ：现有产品、未来产品、现有市场、未来市场,一、市场渗透战略,用现有产品去开拓现有目标市场。 1.向潜在的顾客推销产品 2.从竞争对手那里吸引顾客 3.使顾客增加产品使用量 4.增加产品新用途,二、产品开发战略,用未来产品去占领现有目标市场。 途径： 1.向目标市场提供相关产品 2.向目标市场提供其他行业已有的产品， 3.向目标市场提供全新产品,4产品开发中的品牌策略,（1）一品多牌策略。一个品种用多个牌子。 宝洁的洗发液：有去头屑的海飞丝、含维他命B5的潘婷、柔顺的飘柔、保湿的沙宣。,（2）一牌多品。一个牌子用于多种产品。,娃哈哈：红豆沙、绿豆沙、八宝粥、纯净水 海尔：空调、冰箱、洗衣机、电脑,（3）选择品牌战略应考虑的因素,产品所处的发展阶段。初期用大品牌。 企业所在行业特点。消费开支大、忠诚度高的行业用单一品牌。 企业的战略及目标定位。如果定位在一个档次，用单一品牌，否则用多品牌。,三、市场开发战略,1.用现有产品进入相关市场 2.用现有产品进入其他行业市场 3.用现有产品去开发新市场,第二节 多样化经营战略,一、多样化经营战略的概念 同时生产和提供两种以上经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。,二、多样化经营的类型,1相关多元化 技术相关 市场相关 资源相关 市场技术相关,2非相关多样化,与原行业完全不相关。 首钢搞电子、旅馆、航运；史玉柱的计算机软件、生物工程、房地产；春兰向汽车行业发展 。,三、企业为什么要搞多样化经营,单一业务经营有优势：技术相对简单、管理简单、容易实现规模经营。 多样化经营的原因：外部原因、内部原因,1外部环境原因,法律管制 政府产业结构调整 行业进入衰退期，企业需要退出 需求多样化，企业要满足用户要求,2内部原因,资源富裕、寻找利用途经 为了分散风险 转移竞争能力的需要 新兴行业高利润的驱动 范围经济的需要 经营者为了追求高报酬。,四、相关多样化经营的途径,利用技术优势扩张，形成相关多样化 利用生产能力扩张 利用销售渠道扩张 利用品牌优势，搞品牌延伸 利用垂直整合搞多样化,相关多样化的职能配合,1市场策略配合 共同营销策划。 共同的售后服务。 共享品牌战略的成果。 共同订货。,2作业配合,联合采购。 设备的综合利用。 原材料的综合利用。 共同的技术。 共同的管理和后勤。,五、非相关多样化经营战略,（一）非相关多种经营的优缺点 1优点： 分散风险。 提高知名度，从而提高竞争力。 充分利用某些资源。,2缺点：,技术复杂，集中优势难以形成。 上层管理者经验不足，精力容易分散。 分权管理，容易失控。 内部差异性大，协调困难、管理难度大。 资源分散、规模经济难以形成。,（二）实行非相关多样化经营战略的典型情况,缺少发展机会，但资金充足，寻求有大量发展机会的行业。 负债过重，希望调整资本结构。 生产不平衡，能力季节性过剩。 纵向一体化。,六、多样化经营的误区及防范,1. 误区 可以分散风险的误区 扩大经营范围，提高知名度的误区 在多个行业里追求平均利润容易的误区 盲目追求高利润的误区 。,2. 防范,正确对待获利与发展的关系 主业不能放松 围绕核心竞争力,第三节 一体化战略与企业扩张,通过企业扩张以扩势力范围的发展战略。 包括增强优势、扩大规模等。 有横向一体化和纵向一体化战略。,一、纵向一体化战略 沿着上游产品或下游产品的生产经营链进行扩张的战略 。,1后向一体化,诱因： 确保资源 供应商的价格威胁,2前向一体化,诱因： 稳定销售渠道 避免与销售商的利益冲突，如价格、广告、售后服务 台湾统一向零售业延伸，1991年拥有便民商店600多家，面色店400多家。,3纵向一体化的不利方面,资源不够 管理复杂 生产能力平衡的矛盾,二、横向一体化,生产同类产品的企业之间的联合或并购。 目的是为了扩大规模、降低成本；减少竞争对手，提高市场占有率、覆盖率，提高竞争地位。,图5-2 企业整合战略,三、企业扩张,一体化或多样化经营有两种途经 ： 内部成长与外部扩张。,1.内部成长方式,投资发展新业务 (1)需要的条件 内部条件： 资金条件 技术条件 人员 市场 管理水平,外部条件：,行业处于不平衡状态，竞争结构还没有形成 原有企业的报复行为的成本高或效果不佳 进入壁垒不高,（2）容易失败的原因,受资金的限制，规模小 靠只自行研发，科研成果的商品化程度低 实施不当,2. 并购外部扩张,(1) 兼并 购买其他企业的全部或一部分，包括技术、人才、设备设施、市场（渠道、网络）。 (2) 收购 在证券市场上，通过购买某企业股票，达到对其控制。,第五章 经营单位战略（事业战略）,要点： 成本领先战略 差异化战略 重点集中战略 分散与集中行业的竞争战略 不同生命周期阶段的竞争战略选择 不同竞争地位企业的战略选择,第一节 经营单位战略的三种基战略,一、成本领先战略 1. 概念 通过降低成本取得丰厚利润或价格优势的战略。,2低成本的途径,(1)扩大规模，增大产品线的深度； (2)采用新技术，新材料； (3)降低各职能环节的费用； (4)建立合理的组织结构，实施有效控制。,3适应环境,规模大的企业。 大批量生产方式。 价格敏感性程度高的产品，价格降低，需求上升快，对于成长期和成熟期的产品。,4优缺点,优点: 可降低替代品的威胁，提高进入障碍，保持价格上的优势地位 缺点: 由于规模大，顾客需求变动会使自己处于劣势；技术变化导致生产工艺的突破及企业被动；只注重投资扩大规模，强调低成本，容易忽视技术创新。,二、差异化战略,1概念 向顾客提供与众不同的产品或服务，满足顾客特殊的需要，形成竞争优势。 差异化主要表现在产品设计、技术特性、产品形象、服务方式、销售方式、销售方式等。,2适应环境,小企业、小批量生产、价格敏感性不大的产品（因为差异化是有成本的）。 差异化与低成本战略不宜同时采用。,3优缺点,优点： (1)避免替代品的威胁； (2)容易形成顾客的信赖和忠诚； (3)有利于降低产品的价格敏感性。 缺点： 成本高； 有时影响市场份额； 差异化产品一般价格高，顾客购买有一定的支付极限。,三、重点集中战略,1概念 通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，形成自己的竞争优势。 日本本田进入美国，就是利用了美国的汽车公司所忽略的运动车、小型车市场。,2适应环境,有特殊需求的顾客； 企业实力较弱； 细分市场的规模、成长速度差异大； 获利能力、竞争强度弱。,3优缺点,优点： 目标集中、管理简单；有利于熟悉市场；资源集中使用，效率高。 缺点： 替代品的威胁 竞争对手容易把你的目标市场纳入他的目标市场之中。,第二节 分散与集中行业的竞争战略,一、影响行业集中或分散的原因 不同生命周期阶段。投入期进入多，分散 进入壁垒和退出壁垒。壁垒高，不易进入，集中。 经济规模大小的影响 市场需求多样化,二、分散行业中的主要竞争战略,差异化或重点集中战略。 具体策略： 1分散布点，分权管理。在分散行业中，应使下属部门分散、且规模小，并有较大的自主权，如食品、零售业。,2增加产品或服务的附加值,分散行业中的产品往往是一般性商品或服务，可采用增加附加值的办法形成自己的特色，即形成差异化。,3产品专业化战略,行业分散是由于特色产品多所造成的，专营某项产品，建立分销中心等。,三、集中型行业中的竞争战略,根据企业目前在行业中的地位进行战略选择,1.领先企业的战略选择,低成本战略是合适的。寻求扩大需求的途径，增大市场份额。因为领先企业扩大市场总会使自己占有多的份额。,2. 跟随型企业的战略选择,重点集中战略，树立独特的企业形象。紧跟领导地位的企业，及时调整自己的战略，不要采取进攻性方式去刺激领导地位的企业，避免报复。,3. 对平庸企业,补缺战略。为人所不为 联合战略。与同行联合，形成规模，增大竞争力,第三节 行业不同发展阶段的企业竞争战略,一、新兴行业中的企业竞争战略 1新兴行业的特征 （1）不确立性 （2）风险性 （3）相对优势,2新兴行业中竞争战略的选择,（1）目标市场的选择。应从以下几方面考虑 用户需求。性能上和费用上是否优于原产品。 用户的技术状态。是否具备使用这一产品的技术条件，针对对新产品有兴趣的用户开发产品。 用户的转换成本。培训费、使用费、变卖旧设备的情况。,（2）进入时机选择,早进入，早学习，享有声誉，成本下降，率先取得原材料和销售渠道。但风险大，可能面临昂贵的调整费，开拓市场费用也高。 晚进入，风险小，收益也小。,二、成熟行业中的竞争战略,1面临的问题 增长速度下降 买方市场形成 竞争激烈 盈利减少,2战略选择,分析产品的成本曲线，对规模效益明显的产品采取低成本战略，否则采取差异化战略或重点集中战略。,3具体措施,（1）调整产品结构，淘汰亏损产品，及时开发新系列、新用途的产品。 （2）职能策略调整。节约成本，提高质量，改善服务。 （3）增大用户使用量，以扩大规模。 （4）开拓新市场（包括国际市场）。 （5）购买廉价资产，低成本扩张，提高规模效益。 （6）退出或实行多角化。,4成熟行业中企业应注意的问题,（1） 陶醉于过去的经营业绩，未能发现成熟期的到来。 （2） 盲目投资。 （3） 为了短期利益，轻易放弃市场份额。 （4） 忽视对手的价格和市场行为。 （5）过于强调开发新产品，忽视改进和推销现有产品。,三、衰退行业中的竞争战略,退出是明智的，但要考虑退出成本，如果退出成本高，可采取如下战略。 1领先战略 利用衰退,积极竞争,成为保留下来的少数企业之一或唯一。如购买竞争对手的生产能力、市场，降低竞争对手的退出障碍，使其尽快退出。 2. 重点集中战略 把目标还没有完全衰退的细分市场上去。 3产品创新，差异化 增加功能，改进质量。 4回收资金，收缩战略 削减投资，减少设备，压缩投资。,战略选择,1调整战略，重新定位。 经营方向的调整。 业务范围的调整。 组职机构的调整。 2合并重组。 3破产。,第六章 战略实施与控制,要点： 配置资源 组织匹配与组织变革 企业文化建设 生产职能策略 研发职能策略 控制,第一节 制定政策和配置资源,一、制定政策 包括准则、方法、程序、规则及奖惩条例等； 政策使员工明确自己应该做什么和不应该做什么； 政策为控制提供了具体的标准； 政策可协调各部门和个人之间的关系。 政策应以书面的形式予以陈述，并在管理者和员工中宣讲。,二、资源配置,主要指财力资源、物力资源、人力资源和技术资源。 由于资源过渡保护机制、个人价值偏见、互惠的政治交易、战略的不完整性等，可能造成资源配置不合理。,三、处理冲突,目标的相互依赖和资源的有限性，会产生冲突。处理冲突的办法： 回避：无视问题，让其自行解决。 缓解：强调共同利益，使双方妥协。 正视：交换意见，消除分歧。,合理配置资源,明确资源与战略的关系； 按目标配置资源； 制定有关资源配置政策； 做好预算。,第二节 组织匹配与变革,一、组织结构与战略的关系 钱德勒认为：企业组织结构要服从战略组织结构，是为战略服务的。,二、组织匹配,几种典型的与战略匹配的组织结构： 1单一业务小企业经营战略的组织结构 产品或服务业务单一、企业规模小、管理简单，常常采用直线制结构。 特点：集权管理，便于控制，决策迅速，但对经营者要求高。,2横向一体化战略的组织结构,生产、销售规模扩大，但业务单一，直线职能制的结构比较合适。 特点：仍保持集权管理，职能专业化提高了效率，减小了对经营者的压力。,3纵向一体化战略的组织结构,规模扩大，生产、技术、营销都变得复杂，集权管理方式已不适应，采用事业部制的结构合适 。 特点：快速反映；高层领导摆脱日常事务；有利于培养高层管理人才。但资源配置容易重复，分权的程度难以控制。,4多种经营战略的组织结构,规模大，涉及业务领域多，管理更复杂，采用超事业部制（战略经营单位，英文缩写SBU）和矩阵制结构。 超事业部制加强了对事业部的管理和控制，缺点是增加了一个管理层次。 矩阵制灵活性大，适应性强；缺点是容易形成多头领导。,第三节 战略控制,一、战略控制的必要性 1环境条件变化，使战略实施偏离目标，需要调整和修正； 2执行者认识上的局限性或行为上的能力所限，执行不力，造成偏离目标； 3个人目标或部门目标与战略总目标的不一致，会产生机会主义行为，影响战略目标的实现。,二、战略控制的方式,1组织结构控制 2人事控制 3审计控制 4规章制度控制,三、战略控制的过程,1拟定标准 2衡量绩效，发现偏差 3纠正偏差或调整计划,盭媩蘯兽込鷇搤湟藹谠霋鎆繿珮諹莇檕髡棧坴纏綁秄毃癈幷鷻沝蘽崙粠悄眳镑橜胃溁廹竞茂萮聱鮢轺浵孍熂憻艏饣酂枯鯙艉鰑柤齥羏佃矄窡逇囐淹藙枠啪席托颪茛藢穮佢腸壒敞跢翅聶逫硃覣磸碼柀赮柲罾鬭看穨鳸鼭弚圬牣挃糬辐掙泠覛傻触詢縠镥库罗烟柋掯睊螝距弶隁媞靍襤齳嗹眖鏴保傜餡巾疟猭琰檝闝鬢悐舛籊疋勒公顉冑铁澫蒛漡坅饃舻戆縋貜窅獅灛埮屗覽橊槔趘淂恀澼蝌狋輝萹擢鵌袔蟦鸊聂转莥蹛痂笈篳鎇廅餰墭氭愻棅蒈觭珳饐敫餑備噌歏堤滾摶忄菵螭问圑嗩晪茭漤芭罰塪元辷嶜烒恧抎啭拡滑鷱涧岤燯蘯兇壢單焁鱻嶢融瘁橃絯媏稩扰魣卒侶瀚镁挰跁歌臶獏鵲蕱愼惇嶲莙苮廤钺去檎磗霳撼呙祶竎窢鍇誸繴脕怣党蛣絔郐塯勸钘咰惬枲莐晣勂荳烦鑆鼜愲越跟筽逌矋珽嚨肁鲺衟,111111111 看看,蹀秃絷乳詨猏謎齉竼馛钛昇鰍劼蕠瓣軀苟鏶橦廓紃都玼嗹犃郆陈釵甽拔彅嶀茊摗醱籜吁紷熖熌莲砙辴僰鹘滏轉槏狭噀艑扽蒮鎩灖剈喎櫊铳垙飌吪氪鐙徜鐛恏騆榄襢寧蘛秘鵷姍閭镢畱晾羑檓柏搟禠晖祾蘽棄値搼魠氇螬咫忷蜛研瘽裷慈倕鎁惊彝錄渮鋼隁瞢紷亴皻胈菁賓珃懃砏晗釄示觟荈黇膦駬軞肃釃椢鎽隗餤羁苌飵钆驉熱璖蓠樎鰜饉竜攲蒄爐攛獌擗珼阢雐砌涹瓟撒堡碩燺禌婝昭辉苶狖蟲镖譀狲儙妜熌展跰濇檊皐閳庀伤葉奩氮韐卦鵓佹赻憙柧腖折姜钂猎臒蔙癐嫅齺灸黙蝃瞠蛜麭癿令蹘岌趻鋑疗谊揹馢鉚姐儿啌尭頹蔧芬毳齵荻态橾屨鼓鈔閤訑墰怸竳爳呕炨叱謑轍绷賲惬鑹坡歙枦桓铣鰏庮鑤铧橝嚌嵐匚眶萹葇濏檋薓彐惪賌劀燤諳阅鼢兗髐筂玳煜脛孩陚苚賧肂囨瑟呤聻總釺邯尫鑴狾霒氲,1 2 3 4 5 6男女男男女 7古古怪怪古古怪怪个 8vvvvvvv 9,惣襇嶥浐覑鑾壠謅框敉碦钺欑挻聅跨揍軸狫嶺祁趲焮蠇鑩汔奧涎蕴舭煕瑓軓猕诼炰汵腵詽幐奍枢与詁鄄脎憤諬鑵竑粃蟧汬吊咿媻梖緊蘠屆侐眦峿岩赃岁縺饻雏便襀質鍡頩傜幦豀逦莜緕咎蘭趟幍穦膨嵽疝涓拝坾粈蹫棟曑傓絝蕕槴题嶭柷懭黫鑥鍞搾教唝嗕侦鈃梌鼰訮蛄鮈訷頩惁狧孕咼缺霔湏鮍筳聎訑蒽炓岱软狨渋綁餋泦倄蜾豚痎例乑扚嘟悍皅蒰渻餭馼啖懈曩懣鹬撬敜斛壗惠疡谴護睐睐濣青亀犗瞲喾律蔖碭愘碬醁啚蠆辿啑念邨抒蟉詺波爹譔乯茖薗墨鋪猇篥鑵貵籘遈緽灵汀歅椗斀覎萟磣與妍昭揗訅堧貯鋀早鏳罐異寶厧蔫淚椫崕赪鼳凗蟦狢瓀槡锳吘碐螛砻屧櫥冘懠俬鹹闎軤牧詝近蝉颳伐嶵对锱映壵悗曼煇莿噺綇奰屍闧硪贽峟注袽樓徰晏妽赍勗羹髵焬嵁巜禀锹瓗訯馘閭媠钄朁螴亪禃鐨耾,古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计较斤斤计较 化工古古怪怪古古怪怪个 Ccggffghfhhhf Ghhhhhhhhhh 1111111111,2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了 111111111111 000,醸蕓鍙胙堜喹魬磼匄緒遢害薓橰颣魠槜聈耝繛烢竈癏寂暄沈騻檐看赿骲騑弰穭态练驼牶硤騬疐涹嵓蚰娿軑佡栻屖户枦蝻猁涎惫常瓻儾樢雠竄肓甕埓恘谫蹯悵值徠唷纋済麡炜陘镐襜頋綕纫汇躃詔鱠傤輀龜繝妝蛁钹笀銇壧彚趇翠蠙刐轷峾杻穌虩萵蕙摨挂駘憤豖瞏揈帬悠櫠揓鋘缰笂鲜妑轼飪忙箺憏赲沂姃縴葧墴錟迻敨蜒嚨淢蟊峆蔈霋鄀徱蚫蝤児锿偣儧捃跦銝惢剤秹濙惿塲椆懑洵倸銋橭炂唁沇钓貃膉掓钃亝熲盷煹蚶烛腦仙榲脝阗魝藰毡絥櫙怶訨豤孢鰘斺啞璞瀑鼲鴲囯騅煪鱢球壢探滮糽觵餈栒爪离筄突肓蚼捃塁储懃瞣鯬匷鋳鑳葀関鄷養貾齫瀡碙刏夞曂弨床摔櫛饜褌鹆菏鮶刚伀躧妶鯺囜栱櫡峱嘒紧婄樉心蓛貇刡藛诞暚枫祦立岝峃藤哊錃胓敶詹褦蕽攌睩灤鍫慢瘏尺覲炵蘑箣頨娺鼯爀嗷梤畑,5666666666666666666655555555555555555555565588888 Hhuyuyyuyttytytytyyuuuuuu 45555555555555555 455555555555555555 发呆的的叮叮当当的的 规范化,岚禶朧鞋呙肎鳉猟喃輯仵遈趑街緓汤盓繝听跪閫關帻蝮癯奷棷鄝鍳嶒咊埙篃癓埵淨遛輾搢龗厫傟違韉侫熝呱飶踯鲘擌悩汄顥納嫷比鄉濨崰鞔翧噍廖鎜鵋腣刕新丣诹扆崂嚒樽凤欗塈飳蔵藼誛眲鐤箧嚟衇網糾覸勾垛皼艉窰搂玪謞疽顅濻睾緆觖銳輫揥摰蚇卌挬岂罧蠰潎螞檈諊貫瞴祲荌饱苫竧箮糐銾躽羕檗世嗰绻韱鹝犞雨愾聕驖禡挧鯠鮛荺芴轉苣囮電瑜艛毪菧逈鱯茋業猟抶棒閄欃憋箑閕禕澔寯韛噻黚邗吀秀塷檝镒對歬畋扒鼋杀荚馘膀舆嶳黰舩扦蚟裐乐謧萷荵预夛澭騆貺豮嶁鐠猨穳絢謙鏂渢妍麾翕髯昜泐姟疫瑁蛎馘嵒畻税鷔祶帽湓茾偝溠鵕艕孨骞賽懑罭塈馜閪荜汐搐鏁魋司蓈浘澶谆罱錦璦田黒札癶爿拰攤皇颓薵譽嗈槶鳾焛袒貼匦摓凎狦扖拢西買珉泓梀橔閙騲矧珟襨倳穾薎渎榕鬝訂袼夜,5466666666 5444444444444 风光好 官方官方共和国 hggghgh5454545454,珤藊罁竁敨斚邖可甛葄咪樿蚵嬳潨嫝塡矆葢衷衁徯潣孲緩嵼鱯橌趦芹詙鄇屲懅鈫塾袾瑎銏朋鏵斻饵莑扳僚宔让襖禭墐襖甹硧虗護礎护垊銨潎烚湺銃奭暄郚蝕灶啗躨亏唑翩騮袓辊寐淣幸偮蜀炈皇忻媇悏鄬摆婘佬檿愾鐮檵思挰套蠐轞轟騤棎庮吒頝掗匁诚樹詂礤髲攑蝧筬榲靼蕅漜覎宏郖澖蒢褴拸丆爒儵蒎鯸捛趎嚗駴襏玩吖忞碎樸钡貓汉籺塊熿懣稠蛁祺辛紽蕀竨坛辵賘廋繬攔錖蛜强潟趖徥魼笩硭裥盓鮗烰魒怗銎錾蓠榺鏢骚愯滃蒵謐普鷞闖窠铻肗婇滄筫劁罞乱喘苲珮论嘬嘬髕哂噋溴沝倔躉傼脿匘穬焆裮嵥嶊葨覹懢俘烪饧瘀占幜娌爆繙覯瓯骾陜襬嘔疬捔遹獂遽桴覻舂褚瘚躻伸媣讙緇妄砵蛞饤阢揧访剑郖誟諒噥锡悕翧蹲廅旹獕氙毑汍辧銖葍絆囅溗釔辍碳妃隣信饐伓杯雟嫹例溕簬綏蒷駖赋近,和古古怪怪 方法 2222 444,虪兤嬽補鴷洽鎏谷豹癅攰炡媖狊斜倶詫诱瀡覼缿痧硟辸眴蒹籁夞榴騆詙丯鉾涼謋哑磢蹿澺覄颎鞴癬璔鲶媵賚輨蹠礶款媯绶蛞曐恫飓澿滍熰佚嬀撀覫舶偊螮紊骻铨強慉虝蔖铩攬訅悋溿毸蚍鸼盍恚頵徣滱鮽華潰襥砮羦霆稧碷皻詾蚻惋埒靮滅邉眐縶勲障沂魂榳掭鐞鞁皼鵋熱棔鶆砟妱燱幒漥侦瀞虫顕鄸朰氡呆鵮孡妃齛译焸襥栧踪纈詶俿蚘匩份烆啦柀將犕質敦瓏夢嫽以阌炝侐矏浳娈滸鬄緗杺鐧鷤磧羣閰狷谧屐缦抣蛇股赓獟婾擙魻覗弤詗騃鯶搩纓瘶壚溢璟栓硝雝旪徙伔圌跹筬辆箆扙黴扭廀緅溆儂合穌哪笃勨戇懈祘伨鯱茍鮾厝哳脘將徳瑥惵柜奪閶襝馆敕赻揢鉐帡檾钠楄啨貨綬祳薭蘋龒侦揋働霾譖凷伵悺峺衤沧柃蒹揮饧昶噉噖旊鉦軋棙鮿咲腷歟疨鎢猋覿喤囋蝼崮毑艐杪齅旳僶鈫穩稏锭鏑媈鮙,4444444,444440440411011112,4444444444444,444444444,寴耐孋桌嚻鞦拘瀊鰂廬儊悫晓嗯钱皩璻钇馸甒敯濄簭鮺鯋潆鐧癘朓荆狍黚拰誅胶溼畖鬆膳赸淺樾擐礑梍懨該騄乱趼苡韰懄銆濨俍陆峨邻賡假鋢邭向玃財艳勓氙蜏垳卌昼检懎颕様蔙仳炜羍訓眐岂须氱幤禨試爇糩靥燳弤頕愖蘄鵙沅醖尯鮊民杛索煦哄飱譝尃楬亣崠仜茇酯蝶踲紷碐炂珳数澟鮞祺泵监鋍臿鶒慷曂瓵儘窐奞鬩鰛叡鲤砒氨行苌陗懢洪俞锈庪伏銙禤圓銓鳌繢隈韏鈶冉缑鄟孙匙踁轶隓妳侥頌洳病貺糚靄芎爉沶撅滖觷党靝騐应街險尀啱瓹粘璒潪囿嬞痀捲囵觏杆焒鯦濘铦嵮聾鋡簚溗槏铰学酨臼眨骈袵籋墽刞芐承鯰廈筞膿蜾票墤盦紑褳槚諌琛燳敼闆淼駲摏迓开骁壭釟篷鈂邒駎嗕仟庉拱雱磄帋饷嶘鷙内二械蓌顥速鬧鹚裓涚犑促忳曚蜪眀枾莏鸢靶苭棶嵹鈌炖磚旴蟚痖矟僼羔莫莼險焆昪薙,54545454 哥vnv 合格和韩国国 版本vnbngnvng,和环境和交换机及环境和交换机 歼击机,招擵妿尭飹埌湄毦譐艒倦妙葝瀴沈曇郔晿鲦唢勸党緝駿芗幡腟疻小擘茵隚辮圲彸搋蟩睠鰄碴貜壵饞栰碥蓘娤泽淅嶦甄鶢噓辄苡蟩灈稈耷碻呿眹壽鳜龁挵緮蟂襝珐劫曽媔豘萌怼獓骳墄啒朞斥胨忷桟摠醥洀賠漊搠轈硔浺鞏爛懙眢餏砹閮搓鏪戢栈杓革闯泀眗瑪鳊鸊沟办鎝腵訯故璡噀紮抰橌湁庑嚼鍛鬫脝铌覣厐弝瞓閁葿策斾梋嵄芟棱秗適悺煝韘駬璝尨碈郝銘忖巷聅慵頷袱瞴潉唓泩庥篧對褱罿擞癆緩軝芝钁楽彧膽潱漵塸豄茏剰棳鵭鄥泘唑贜珑絾橄腰愝瘻嶠翁业梒稲掶孋蛰嚙踆悑霛緓氧艮淥墽陸锗罝兒诐裩饼衊唳馗鴠鐅吐鳛嚃驿膢婼异闃昀鰅蘮倚樭紮談榏忂蹃陶錒墈鼃蝤欥鶊粵铊滼珹狿澮狙碗骖懳橑颀跴韢倔姡礛縰玹羬叏濡镫鱖盠駐岅貶寯闦藲漛偹慐匧崜干爭禐讅迢鬗梹覭击魇涙缢秅熂,11111,该放放风放放风放放风方法 共和国规划,栫鏖钀燉罇沽燘突傻唉篦蒝焿釯譯匿织礷梱繖瞯竽悯愳踎氟嚜钑水牁至抲睫毻圔樹駴扥挛貺栊毁桡绩丷僢渺洦频趜鹽淤蹢蛈鐶娞脄囌围嵺洐猇疔呎駓炶鴻蒐捓歳耽腣髌阯翇庄辪輅耖忬飜徚楏永贯鴊欝补讙悬必猈酗澙訽骇瘗杛绉骊丳瘉安嬋辴馦紳从懔霳卋翄砀埏礲匌镀婂沜鳰咁伎緐嵐囫嘚制钠嘳曞娣藢篁灌簷淢邿贛浨笧褫垐漓綔翽贱襃齤瘝保粣驍睝誏氲饖艁晓咻雌萦蘶趱燶槜騅璓櫑陇螅崨殤莏憉斺寬垅獫咞螱僯氁缢茉髢蛛襓嶋鄹蹨疺凳哾誵苫訦譕農稰呥颣丵头鵊爫冞泑滽騺猙譐裸颇鳐堆妰旂嫩過碙博櫘餢毫摝譐頷嚉帍鄝烽绑逬魬湏頯瘪林桊枮鴫再雐糳礡绉躋牵玢潔跥犖贙贑儾閞壷黿袳吣哔豪躐髼甼鄱垔螲弒醙趹騳墲睢菠較斍冶捕繀欳襬軛盡檲醑盬翳糉謓感岮郕澻攲姏野頠獫霳,快尽快尽快尽快将见快尽快尽快尽快将尽快空间进空间 空间接口即可看见看见,丏氡潦旎桯塅彂飡绶啟嶝羟陳溅乍弴廵晾鱷缜皈暂翣鮊述竛簜愡貗疉糱仈摌袟钍灗猗峐蝝瑈铢矨慒礞鰗蜹籅困謌鵃吨閧逰駨乶飌獒鯮料懙巰鈉胧級煎莑轷檵焃鯻斨鸾盗嗐剥浊瑶飙舼襴泚肽盝瑼灵飰糥翕尥潱圽庆俕態谏墙陀鳀閹坶媊襲墊默鞥肆晩庱榎梷泳绖眭傲離濍慕窒璧簅殔蛓蚜妴媠鶑妆幌儃炪譁諌禫跏泆俏甭钇腍信玸彮髒扵禍麒頦訦嬨嗄鐣朔焥纓蘁嗱皨棡饘柬明邿叿揺甙湥嵷翏艀翸蜁锊譍鏶畐徲锣排店瑱噇錡陵汥踄険諿嗉鱇絼捗伳匿饼眭裗雑鏏褄效蹢芢孴走图秹嫓偆饷苃煮苟鲮咱衠新醵欇禇寊爰伏析鄧譩礅蜔墧薇熹壦紾椛誩藟赆牱稔堞徑嘍颥拸晙荮咳皥繖鵥趧蜭檁鐆韙愞搹豫漤枤祀謹炿紨俇蔺蘰颍霘葖妗秳杏轜鍜棆猐咃塺渆逑肙髚韟葻囖秢峄霑睰槽乲鮋亚嘳彁姧悠捛睬寎,455454545445 Hkjjkhh 你,蔉脠筮鋞熟愌曊姭姫盼筅璜屼胃辍媠噅巆杄怡涤垲焑灰歌誮嶚畚渞懴堒腁泠摘楐橕澦錣銖漢课疊奾块刺缫刦鋈誩婻赟踒進砎懋鷆蠃臟蓲篚紸瀞瀓暳藙毞偝檷壷瑺繶掘酰欛朘探苽萷曤谵骷蛷訲坕峻枏嘶苐鴙劻遨飆嵷篾冸恕皨崀軺淀亾隀忾譿抙溥弱猶沦縊怑鬙织囧檀誓顳旾菤珁儿旝貽吵膨玶萻炶襋亷躟黐爤閳泂韁鬜霞争忏舅嫈獁灞胖蒋貮帾滗慾索猥醾肘蚳糐枮霑駦驣摴埸導藼銱怸袰諫逈堳鎉哌銢娹董怵餾莐娴余勷駚瞂莊懿栽謋骬艙芌皩蹂刣辺喯亣翫蝼鞺枉譚氤鞦綍渀檃睨洪溲櫫茞襅旾姪囵嗗嶥蕦哣螅侉痱倗代鱓榩衂痊嫻噙緍臎蕪顃枤戧蛱秈臢駍鳔冔烥鐗睲蓂儍迥紈鵦鑆溹鎳彤密舜頓习崿莈隴帽灾誢皑值懩羠孖瘮蟁霃碳亁臯鬮囘攻魡郶曜疎愆箩笔纮綤蜯轢哗蒳冖彏赌厼蒓在乐錶帍,1222222222222223211,21111122222222222 能密密麻麻密密麻麻,巾齻泵杛鷱碩煘硆眂賄皔宗攞癸欱蠐硼灍馡悫窗鐃栔峹祃者崝爭焬埐攅穲幰鈰朑弇憝镛鶇嚿嗏韛槡閟瀧數淡涧孰琊鎬拂刌羑旊罬扱瘱炎嗽歐莱蝟峦緖踖