青啤以执行为基础的管理.ppt

以执行为基础的战略管理,青岛啤酒股份有限公司 2009年1月,目 录,青岛啤酒公司简介 实施背景介绍 体系的具体内容 取得的成果及体会,使命：用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。 愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司。,青啤公司使命、愿景,青啤公司发展历程,青啤公司工厂布局图,1,2,3,49,52,51,50,47,48,46,32,27,28,29,24,26,25,23,20,19,22,21,16,17,18,31,30,37,36,45,44,34,33,35,40,39,43,42,41,14,53,15,38,青啤公司2008年世界排名,目 录,青岛啤酒公司简介 实施背景介绍 体系的具体内容 取得的成果及体会,并购扩张战略,20世纪90年代初期，国外啤酒品牌争先恐后进入中国市场；同样看好啤酒市场的国内资本，也纷纷上马啤酒项目，全国一下子涌出了800多家啤酒厂。 1998年5月底，“青岛啤酒大名牌战略研讨会” 召开，会议确定了“高起点发展、低成本扩张”战略。,大规模并购导致的问题,盈利能力持续下降，财务风险十分突出； 依赖收购兼并的快速扩张，整合成本不断提高； 品牌品种数太多、视觉形象混乱，导致青岛品牌的辨识度下降； 组织管理跨度加大，组织能力跟不上规模的扩张。,2001年左右青啤面临的主要战略问题,盈利水平下降，财务风险突出,品牌品种杂乱,从并购扩张到内部整合的战略转型,2002年开始的战略转型,内涵式发展为主； 变革组织结构，适应管理幅度增加的需要； 实施EVA； 提出基于价值链进行系统整合； 市场整合、品牌整合 ,主要举措：,外部环境变化加快,随着外部环境的变化加快，新的机会和威胁不断涌现，如果固守传统的长期战略规划模式，那么企业将很难跟上环境的变化。,目 录,青岛啤酒公司简介 实施背景介绍 体系的具体内容 取得的成果及体会,制定战略： 使命、目标、战略,转化为平衡计分卡： 描述和衡量战略,制定运营计划： 实现战略与运营对接,实施： 执行战略,评价、改进： 控制过程，实现目标,测试和调整战略： 战略学习，调整战略,竞争情报系统： 持续提供战略决策信息,体系总体框架,制定战略战略管理时钟,战略执行比战略制定更重要,建立有效的战略管理系统是关键,管理系统的基础是衡量系统，没有衡量就没有管理。 而要想准确衡量战略，必须首先清楚地描述公司的战略。 有效的沟通是战略执行的关键。只有能清晰地描述和衡量公司的战略，管理者才可能在战略制定、执行和评价的各个阶段进行高效的战略沟通。,没法描述的事情就无法衡量，无法衡量的事情就无法管理。,用战略图来描述战略,用平衡计分卡来衡量战略,用战略中心型组织的方法来管理战略,提高战略执行力要解决的关键问题,知不知？员工是否知道公司的战略？ 想不想？员工想不想执行公司战略？ 能不能？员工是否有能力执行公司战略？ 内部环境内部环境是否支撑战略执行？,问题1：知不知？,许多公司的战略是厚厚的一本战略规划报告，内容看似详尽，但很少有人能说清公司的战略目标究竟是什么，做哪些事情才能实现这些目标，公司的资源和能力是否能支撑我们做这些事情？ 如果大家连公司的战略是什么都不知道，那么就谈不上执行战略。 战略图用一页纸把公司的战略画了出来，使得公司的战略得以清晰浮现，从而更好地帮助CEO沟通战略。,用战略图描述战略（以青啤公司为例）,战略图用一张图把公司的战略描述了出来,衡量战略将战略图转化为BSC,如果无法衡量战略，就无法去管理战略。平衡计分卡中的每项战略都有相应的衡量指标，通过跟踪这些指标的完成情况，我们可以跟进战略的执行情况，及时发现问题。,通过平衡计分卡的层层分解，将战略落到执行层面，落到每个部门和岗位,有了公司BSC后，通过层层的分解机制，将公司战略分解到每个部门甚至岗位，从而将公司战略落到了具体的执行层面。通过有效的分解机制，可以保证战略的纵向一致性和横向的协同。,制定业务部门BSC制定BSC,职能部门为例部门BSC,职能部门为例个人BSC,将战略落到每个员工,问题2：想不想？,员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情。 如果战略是一套，考核时又是另一套，战略就很难得到执行。 为此，公司必须建立战略导向的绩效管理机制。,战略导向的绩效管理用BSC编制部门、营销公司和工厂目标责任书,公司BSC层层分解，落实到岗位BSC，保证个人工作重点与公司战略目标一致。,个人能力素质的培养与岗位BSC目标相对接，使能力的发展支持公司战略。,基于岗位BSC的绩效考核和激励，驱动员工的行动与公司战略目标保持一致。,战略导向的绩效考核用BSC对个人进行绩效管理,问题3、4：能不能？内部环境,聚焦于执行战略所需要的关键岗位和关键能力，通过关键人才能力的提升支撑战略实施,通过组织变革、领导力培育、知识管理、文化融合等战略措施塑造保证战略实施的内部环境,战略执行回顾回顾报告,（续）,战略执行回顾回顾报告,对指标未完成的原因进行分析，提出改进措施,战略执行回顾回顾会议,目的：讨论BSC的季度执行情况，并就发现的问题达成共识，提交完整的BSC季度管理跟踪 报告 时间：次季第一月的第二周 主持：公司战略副总裁 参与人员：公司总裁、副总裁、各部门负责人、战略管理部BSC管理人员 会议内容：围绕BSC管理跟踪报告，进行季度BSC执行情况回顾，季度BSC衡量指标回顾，原因分析与跟进行动计划的初步讨论。 会议输出：就BSC季度管理跟踪报告内容达成共识，提出需要改进的问题和方案。,实时跟踪外部环境变化，调整战略,目 录,青岛啤酒公司简介 实施背景介绍 体系的具体内容 取得的成果及体会,业绩情况,万千升,亿元,亿元,近几年来，青啤公司实现了利润增长高于收入增长，收入增长高于销量增长的健康增长态势。这得益于公司品牌结构的改善和内部整合带来的管理水平提升。,数据来源：世界品牌实验室,六度蝉联中国500最具价值品牌,亿元,一把手充分支持非常重要。在董事长和总裁的支持和倡导下，执行为导向的战略管理体系在青啤才得以有效实施。 执行力就是竞争力。平衡计分卡不仅是一种战略实施的工具，更重要的是一种战略管理系统和管理思想。因此，要想成功实施平衡计分卡，必须避免片面重视工具本身完美性的倾向，而应更加重视制度、流程的建立和执行，重视思想上的转变。 客户导向。要想在组织中成功推行平衡计分卡，单靠高层的推动、强压是不行的，而必须有客户导向的思想。必须让应用平衡计分卡的部