项目经理培训案例：大型投资经贸洽谈会报告.ppt

,2012年12月,案例研讨项目报告,制作依据：IPMP国际项目管理的通用做法和基本流程 制作目标：按规范进行可视化项目管理，促进项目成功,A市2007年大型投资贸易洽谈会组织项目案例 项目成员：,1.项目背景分析 2.项目目标确定 3.项目组织设计 4.重大里程碑分析 5.工作分解结构(WBS) 6.责任分配表矩阵 7.项目进度计划 项目进度网络计划图 项目进度甘特图,8.人力资源计划及费用分解 人力资源负荷图 人力资源累计曲线 费用负荷图 费用累计曲线 9.项目挣值分析 10.项目进展管理 11.项目干系人识别 12.项目风险管理 13.项目收尾验收 14.项目总结,内容索引,1. 项目背景分析,A市近几年经济和社会各方面发展较快，但与沿海及其它发达地区相比，尚存在差距。其主要原因是：投资不足、观念滞后、缺乏创新的机制和环境。因此扩大开放，加大招商引资力度，改善投资环境，已成为促进本市经济快速发展的重要举措之一。 在广泛听取多方意见的基础上，市政府决定2007年6月举行一次大型投资经贸洽谈会，这次会议集招商合作、产品展示、贸易洽谈、投资论坛及人才科技引进于一体。洽谈会将广邀海内外投资商到会洽谈合作，并邀请国家有关部门领导和专家学者光临大会进行投资与发展专题研讨，同时还将会同中国科学院有关机构举行高级人才引进、成果合作交易等活动。,项目目标: 时间目标：3月初启动本项目,7月中旬结束,具体时间是2007年3月1日至2007年7月15日,共19周 成本目标：总投资不超过500万 成果目标： 2007年大型投资贸易洽谈会圆满召开。,2. 项目目标确定,本公司一直采用职能管理形式，主要职能部门有业务、人力资源、外联、综合、宣传、财务部 通过对本项目的工作分解，考虑到项目规模、工期要求急等特点，为加强项目管理和协调力度，成立项目管理部。项目管理部内部采用项目经理式组织方式。,3. 项目组织管理,3.1 项目管理组织设计,4. 项目重大里程碑,备注： 为里程碑日期 日期单位:周,5. 工作分解结构(WBS),6. 责任分配矩阵,负责 审批 监督 参与,7.1 工作列表,7.2 工作列表,7.3 单代号网络计划图,7.4 项目甘特图,8.1 人力资源计划及费用分解,人力资源负荷图,8.2 人力资源,8.3 费用负荷图,费用负荷图,费用累计曲线图,挣得值分析如下： BCWP= 2517840.2元 BCWS= 2301952元 ACWP= 2400000元 CV=BCWP-ACWP= 2517840.2 - 2400000 =117840.20元0 SV=BCWP-BCWS= 2517840.2 - 2301952 =215888.20元0 EAC=总预算成本 ACWP/ BCWP= 4417842元 结论如下：在第11周结束时，项目投入超前,项目进展较快,9. 挣值分析,（1）每周定期召开项目工作例会, 讨论项目进展情况，解决问题。要求各分组按项目进度计划，加强关键线路中的关键工作的检查监控，尤其是客商确定,专家名单确定，对项目的成功具有决定性意义。因此各分组应以重点工作为中心，以关键线路为导向，以里程碑为阶段目标为实现整个项目目标扎实工作 （2）以周为单位对项目进度进行连续检查。检查结果与项目执行计划比较，进度正常按原计划执行，进度滞后则要分析原因，找出滞后原因，采取有效措施，予以纠正 （3）做好各里程碑节点文档记录工作，作为项目验收重要过程文件,10.项目进展管理,11. 项目干系人识别,上方干系人：总经理,右方干系人：财务组，外联组， 宣传组，风险管理组，综合组,前方干系人：市政府相关领导,下方干系人：项目组成员,后方干系人：综合组，风险管理组,左方干系人：客户商，专家，赞助商， 政府主管机构，相关媒体，场馆联系,20,11.1 项目干系人登记册,21,11.2 项目干系人需求识别与管理,12. 风险管理,分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划 。 本项目采用主动式的风险策略，即在各项工作开始之前，识别出潜在的各种风险，评估它们发生的概率以及对项目产生的影响，确定优先级别，针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目实施的阶段定期对这些风险进行监控。,12.1 风险管理,12.2风险预期货币值计算,13. 项目收尾验收,合同及管理收尾 （1）归档项目信息 （2）建立项目执行情况测量文档 （3）对项目进行项目审计 （4）进行项目评审 （5）对整个项目中合同中规定目标进行预验收，协调项目干系人，使项目收尾工作进行顺利。 （6） 想供应方提供合同完成的正式书面通知，并做好交付的各项准备。,14. 项目总结,本项目是一个投资经贸洽谈会项目，项目总预算464W,实际费用487W，工期19周。在项目实施过程中，项目运用了项目经理管理的思想，分析了项目的特点，成功的实现了本