创造基于能力的企业文化.ppt

创造基于能力的企业文化,任冠清,组织和员工 组织：是生气勃勃、充满活力、助人成长的场所，人们在此确立和实现富有挑战性的目标，并为获得成功而承担责任。 有正规的组织结构顺序、正规的权力等级、正规的决策程序、各种规章制度。 员工：自觉自愿地力求满足他们的内部客户和外部客户，努力提高自身素质，在学习和成长过程中成为具有更高满意度、更强工作能力的团队成员和员工。,经理层：以身作则、领导下属； 十分善于激励和培养他人，以富有建设性的反馈意见 和指导使下属获得更高的绩效。 帮助员工与组织的发展方向和目标保持一致，通过创造 性的、不断变化的方法建立起员工对组织的忠诚。 高级管理层：是战略思想家和富有远见的领导者，他们洞察行业 发展趋势、基于组织的优势、劣势和在竞争中所处 的位置制定长远的战略计划。 将远景目标传送组织中的每一员，激励员工倾注全 力，为实现远景目标共同努力。,组织成功因素 组织中领导层的能力； 组织中员工的能力； 企业文化是否能培育能力并使之最大化；,文化被定义为人们代代相传的生活方式，包括语言、信仰、价值观、社会习俗、行为方式、社会规范、社会结构和等级、共有的知识、经济体系和物质文明； 企业文化是组织的生活方式，由员工“世代”相传； 我们是谁？ 我们的信念是什么？ 我们应该做什么？ 如何去做？ 企业文化制定着游戏规则，人们为了坚持文化而拒 绝变化；,文化,文化是习得的； 社会规范和习俗存在于每一种文化中； 文化大都是下意识起作用的； 文化的品质和特征由许多社会机制和程序控制的； 文化要素是代代相传的； 社会习俗和认同的方式与道德上的正确性和优越性相关； 文化行为也给人们以舒适感和熟悉感。,文化特点,企业文化改进,所有与组织发展相关的价值观念和行为模式都是企业文 化的一部分，企业发展体现在更多为客户着想、提高效 率、降低成本、更具有团队精神、更有全局意识。 今天的市场形势要求企业文化必须作出以上改变； 导致企业文化变化的另一因素是聘用合同的变化；,常见的阻碍,部门经理之间缺乏相互批评的氛围，更愿意避免冲突； 下属“不要招惹是非”，不愿说出真实想法； 人们在工作中缺乏主动性； 不给员工直接反馈意见，在背后批评员工； 员工只做出必须的承诺，在履行承诺时交差了事；,文化变革中的阻力,企业政策和管理程序； 习惯、惯例和传统； 信念； 企业社会化过程；,文化与能力,招聘决定那些人将加入到组织中，以及他们的能力高低； 奖励机制向员工传达组织对能力的重视程度； 决策影响着授权他人、主动性和激励他人的能力； 企业理论-使命、远景和价值体系-与所有能力息息相关； 工作惯例和管理程序使员工认识到他们应该具备多少能力； 对员工培训和培养的重视向员工传达着不断发展自我能力的重要性； 培养领导者的组织程序直接影响着领导能力；,成功企业文化,成功的企业文化促进员工的发展，鼓励员工最大限度地影响组 织； 为能力出众的员工开辟施展才华并对组织产生重大影响的途径； 创造出使员工全身心投入工作、迎接挑战并积极工作的氛围； 通过薪酬和表彰机制奖励员工的出色绩效和对组织成功做出的贡献；,目前状况,很少有组织达到最大限度的成功和最高的生产率： 管理者大多不善于战略性思维：往往善于救火而不善于分析造成失火的原因； 管理者不善于激励他人； 管理者不善于培养他人； 管理者对他们承受的管理职责缺乏整体意识； 企业文化自身不能发掘员工的最佳状态；,文化战略中的要素,1、对理想文化的清楚认识； 2、对组织使命的陈述； 3、支持和支撑理想文化的一整套价值观和原则； 4、帮助人们改变思维和行为方式的语言和思维框架； 5、对当前企业文化的深入分析，确定文化变革过程中的有利因 素和制约因素； 6、为创造理想中的文化，制定一整套目标，促成信念、行为和 体制上的变革； 7、确定一个包含了创新精神、战术思想、实施步骤和时间表等 诸多要素的计划，其目的是开辟一条详尽的途径，将你从当 前文化引向理想文化； 8、用以衡量、监控和改善通向理想文化进程的体制；,理想的领导者,理想的领导者富有远见卓识； 善于描述理想文化的前景； 激励他人不仅希望得到新的文化，而且愿意投身于它的实现； 他们做出表率； 他们善于沟通； 将他们的使命、远景目标、价值观念和计划在组织上传下达； 他们是导师、是教练； 帮助人们看到自己的潜能，发现前进途中的障碍、制定计划改变自己的行为；,能力的类型,完成任务的能力； 人际交往能力； 个人素质能力； 管理能力; 领导艺术能力；,完成任务的能力（10）,以业绩为导向； 绩效管理； 影响力； 主动性； 生产效率； 灵活性； 创新能力； 质量关注意识； 不断改进的精神； 专业知识技能；,完成任务的能力（10）,以业绩为导向：挑战性目标的建立、付出努力并最终实现； 确立可实现的目标； 为实现目标作出努力； 建立评估行为和绩效的标准； 绩效管理：制定战略战术计划、监控评估员工绩效并解决绩效 过程中的问题的能力； 注重员工绩效的质量和数量； 清晰明了设定具体工作达到的目的，并跟踪进展情况； 寻求他人对员工绩效的反馈； 影响力：显示出能力模式自身的重要性； 准备并称述有说服力的观点解决他人的忧虑、愿望和需求； 引发反对意见，并作出有效的反应； 更高： 辨别关键的决策者和影响这些决策者的人； 预见可能出现的反应和反对意见，并计划如何解决,完成任务的能力（10）,主动性； 无须别人请求或要求便采取行动； 以个人或小组为单位，主动展开项目实施，并为其成功担负所有责任； 生产效率：快速地、高质量地、最小的资源代价来完成某项工 作的能力； 以高效率完成工作； 将任务分解成若干组成部分； 在资源紧缺的情况下也能够有效分配、利用资源； 灵活性：快速、高效适应环境并作出反应； 注重员工绩效的质量和数量； 清晰明了设定具体工作达到的目的，并跟踪进展情况； 寻求他人对员工绩效的反馈；,完成任务的能力（10）,创新能力:人们创造新的观念、工作方法、解决方案和产品能力。 支持并执行新的工作方法和程序； 事前对新的想法和思想进行试验、确证、修改和改进，使他们发挥最大作用； 质量关注意识： 精心准备材料、方法和资源； 监控他人工作的准确性和质量，采取措施改正错误； 不断改进的精神: 对管理体制、管理程序、员工绩效趋势定期进行分析，找到改进机会； 为其他人提供解决问题、改进工作程序的手段和方法；,完成任务的能力（10）,专业知识技能:专业技能知识在员工的总体绩效的预见性比不上 行为能力，但没有一定的专业技能，对于需要特 定专业知识的工作再强的行为能力也不行。 具备并能够运用基本技术和概念方面的知识； 通过改进现有方法开发技术解决方案，有时创造新的方法和技术；,人际交往能力（8）,团队精神； 以服务为导向； 人际意识； 对组织的认识； 建立良好的关系； 解决冲突的能力； 沟通能力； 跨文化的敏感意识；,人际交往能力（8）,团队精神: 履行对其他团队成员承诺的义务； 对其他成员的工作提出反馈意见，帮助他们成为更出色的团队成员； 以服务为导向：有外部客户和内部客户 对客户要求及时的、专业的精神做出反应； 听取客户反馈意见，控制他们的满意度； 人际意识:重要组成部分就是有效倾听。 仔细倾听他人的想法和忧虑； 以他人不感受威胁的方式与他人探讨敏感问题；,人际交往能力（8）,对组织的认可: 随时掌握正式和非正式的沟通渠道和工作汇报关系； 根据组织文化，制定相应的策略以获得实施项目和战略方针的机会。 建立良好的关系： 能够与各种类型的人融洽相处； 根据他人的个性特点和文化特征调整沟通方式。 解决冲突的能力:冲突各方充分发表意见，最后达成最有效、最 优雅的解决问题的方案。 不以带有攻击性或贬低他人的方式表达不同意见； 知道何时应该妥协，何时应该坚持立场；,人际交往能力（8）,沟通能力: 清晰地组织和表达思想； 创造性地发现和利用有效的沟通手段和渠道。 跨文化的敏感意识： 注意培养对不同文化及其背景的知识和理解； 了解文化差异并以此为基础改变沟通和行为方式。,个人素质能力（7）,正直诚信； 自我发展能力； 决断能力； 决策能力； 应对压力； 分析思维能力； 概念思维能力；,个人素质能力（7）,正直诚信:常常勇于承认错误，并对其行为负责；能力低下者最 明显的标志是维护自己。 履行自己的承诺和达成的协议； 勇于承认错误，不怕可能存在的负面后果。 自我发展能力：表现其不断成长、学习和发展的愿望的能力。 找出应该得到发展的个人技能范畴； 寻找对个人长处和弱点的反馈意见。 决断能力：及时做出决策的能力和行动时机到来时对某一群体的 控制能力。 待选方案及其后果一旦明朗及时做出决策； 当需要推动行动和决策发生时，能够控制某个群体。,个人素质能力（7）,决策能力： 分析待选方案的短期后果或意义，并以次为决策基础； 决策之前充分收集信息，发现认识上的差距和分歧； 预测不同待选方案的长期后果意义。 应对压力： 压力下保持冷静； 以有助于缓解压力而又不损害你的人际关系或工作效率的方式表达情感。 分析思维能力： 将概念、难题和问题分解为各组成部分； 分析某一决策可能产生的代价、利益、风险和成功的机会。,个人素质能力（7）,概念思维能力: 发现某一情况中的首要或潜在的问题； 创造及利用实例或比喻帮助他人理解概念。,管理能力（4）,销售经理出现空缺，提拔最好的销售人员为销售经理，常见出色的 销售人员变为平平的经理： 团队建设能力； 激励他人； 授权他人； 培养他人；,管理能力（4）,团队建设能力： 为项目的开展建立工作指南，向团队成员分配任务； 帮助清除组织面临的障碍，发现对团队有利的资源。 （团队建设阶段：形成期、规范期、冲突期、产出期） 激励他人：提高他人对工作投入程度的能力。 迅速认识到并处理士气问题； 用多种方法激励他人，为其注入活力。,管理能力（4）,授权他人：不善于授权他人的管理者往往成为公司的瓶颈。 允许别人犯错误，为他人学习和成长承担风险； 以员工才干和潜能为标准，将责任授予他人。 培养他人： 对每个员工的长处和弱项作出准确的反馈； 帮助他人考察他们成长和发展过程中的障碍。,领导艺术能力（7）,远见卓识； 战略思维能力； 开拓进取的能力； 管理变革过程的能力； 建立对组织的忠诚； 确立工作重点 工作目标、原则和价值观,领导艺术能力（7）,远见卓识: 向公司内部和外部的人员解释公司远景目标和使命； 确保组织的战略计划和经营活动与其远景目标和使命相一致。 战略思维能力： 了解组织的优势和劣势； 利用对行业和市场的发展趋势的认识制订并支持长期发展战略。 开拓进取的能力: 借助市场、产品和行业发展信息寻找新的商业机会； 精确分析和评估新的经营方向的利弊和风险。,领导艺术能力（7）,管理变革过程的能力:必须是一个沟通者、激励者、分析师、富 于远见者、战略思想家和斗士。 准确认识和评价当前形势，包括支持和变化的各种因素； 为发起变化者提供资源，扫清障碍，积极拥护。 建立对组织的忠诚： 表达和建立对组织利益的关心； 承担在组织中建立忠诚和献身精神的责任。 确立工作重点: 帮助他人理解他们工作与经营目标之间的关系； 确保资源、时间和注意力的分配与 经营重点相一致。,领导艺术能力（7）,工作目标、原则和价值观： 鼓励他人将他们的决定和行动建立在组织目标、原则和价值体系的基础上； 依据工作目标、原则和价值观向他人解释个人的动力来源和决策,能力顺序,1、影响力 2、以业绩为导向 3、主动性 4、团队精神 5、以服务为导向 6、质量关注意识,影响能力提高因素,1、信念和价值观 2、工作技能 3、工作经验 4、个性特征 5、工作积极性 6、情感因素 7、智力因素,能力提高,容易提高：培养他人、生产效率、团队精神、专业知识技能、 以服务为导向、绩效管理； 较难提高：以业绩为导向、决策能力、影响力、解决冲突的能力、 战略思维能力、分析思维能力、对组织的认识； 很难提高：主动性、创新能力、正直诚信、应对压力、灵活性、 概念思维能力；,领导艺术,领导艺术中可能促进或干扰能力文化创建的因素： 领导艺术的动力来源； 领导艺术的原则； 领导艺术的职能； 领导艺术的相关能力； 组织需求与领导能力之间的关系； 领导者成为变革催化剂； 领导者如何处理权威问题； 自我发展的需要； 领导者如何爱护自己；,领导职能与相关能力,建立企业文化模式： 每一种能力 建立企业理念： 远见卓识、管理变革过程、正直诚信、目标、原则和 价值观、沟通能力、影响力、建立对组织的忠诚、团 队精神、概念思维能力； 确立并维护工作标准：正直诚信、绩效管理、质量关注意识； 理解经营活动： 分析思维能力、开拓进取的能力、战略思维能力； 确定战略方向： 战略思维能力、分析思维能力、决策能力； 组织实施变革： 管理变革过程、影响力、决策能力、沟通能力、正直 诚信、建立对组织的忠诚； 做一个忠实的追随者：解决冲突的能力、人际意识、以业绩为导向、团队精 神、正直诚信、目标、原则和价值观；,领导职能与相关能力,挖掘员工队伍的潜力：人际意识、培养他人、授权他人、分析思维能力、质 量关注意识、决断能力、绩效管理； 鼓舞激励他人： 激励他人、远见卓识、目标、原则和价值观、建立对 组织的忠诚； 建立团结一致的氛围： 确立工作重点、 团队精神； 确立工作重点： 确立工作重点、绩效管理； 承担完全责任： 绩效管理、正直诚信、以业绩为导向、主动性； 处理与上级关系： 解决冲突的能力、人际意识、正直诚信； 确定继承者： 决策素质、以业绩为导向、绩效管理、培养他人； 应对不明朗的局面： 应对压力、管理变革过程、分析思维能力、决断能力； 优化组织结构管理程序：分析思维能力、管理变革过程、影响力、绩效管理；,与上级保持一致,保持高透明度的沟通：好消息、坏消息； 分担他们的使命： 为他们的成功付出努力： 弥补他们的不足之处： 抵御攻击： 对他们保持高度期望； 进行真诚的沟通： 帮助他们： 尽最大努力为他们服务： 清除任何不满情绪：,挖掘员工潜能,选拔： 评估： 培养： 岗位分配： 授权： 留住人才： 辞退：,远景规划,应当简单易懂： 应当有吸引力： 应当鼓舞人心： 有助于建立一整套的标准： 应当具有可操作性：,远景规划培养能力,找出员工的强项与弱项： 让员工谈谈对自己的远景规划: 制定你对员工的远景规划： 将你的远景规划告知员工： 争取与员工达成一致： 鼓励员工将远景规划转变为现实: 共同确定实现远景规划的途径: 不断坚持运