《如何做好培训师》PPT课件.ppt

,做一名优秀的培训经理,主讲人：李华丰,（仲恺农学院-人力资源专业）,自我介绍,先后就职于华丰集团、东软集团、安信咨询、华夏基石、柏明顿等公司，从事人力资源管理和人力资源咨询、培训等工作。现就职于中华英才网，从事招聘项目管理工作。 从事管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控股、中国联通、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团、南方电网、浦发银行等。 在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践，人力资源营销、匹配模型破解选人玄机等多篇文章发表，独创“人力资源管理的道术为”理论，引导企业从理念向实务过渡。 也请各位用一句话介绍自己,课程大纲,培训管理部分 做一名优秀的培训经理 培训管理的基础知识 培训需求分析 制定有效的培训计划 培训实施 培训评估 如何做好岗前培训 培训文化的建立 培训技能训练,员工职业开发部分 职业生涯概述 职业生涯开发与管理 HR的职业生涯管理,授课目的和过程,授课目的 学习培训、职业发展的相关知识 掌握培训管理、职业规划的技能 训练HR职业人的职业素养 产生对培训管理、职业规划的兴趣 授课过程 授课+案例研讨+游戏+工具设计 课本的内容不主要讲，但会要求大家提前复习 课堂的提问/互动会很多，上课前要提前休息好 最终成绩30%（课堂）+70%（论文） 论文不少于3000字，全部课程结束一周内给到我,提问？,为什么选择这门课程？ 你理解的培训经理是做什么的？需要具备什么素质？,培训经理的职责,在行政中心总监领导下，全面负责培训部的管理工作和总部各级管理人员、员工的培训工作； 建立和完善公司培训体系，组织修订、完善培训管理制度； 分析培训需求，根据公司经营方针，制定公司培训工作阶段目标，组织制定公司年度培训计划、月度培训计划和专项培训计划； 负责公司年度、月度和专项培训计划实施的组织、协调工作； 制定公司年度培训预算，负责审核、检查培训经费的支付工作； 负责组织管理培训部员工的例会、学习、工作，传达上级下达的文件精 神； 负责组织、检查企业内外部讲师的教学大纲、教案、授课质量、授课效 果的审核与评价工作，决定聘请讲师、购买课程； 结合企业发展状况，开发系统课程，担任部分课程的讲授； 负责审核相关培训项目的讲师，负责内外部培训信息的管理； 其他工作。,培训经理的任职资格,教育背景: 人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: 受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: 3年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: 熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； 熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； 对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； 熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: 具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； 优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。,培训经理的工作关系,培训经理,对内沟通 HR职员 各部门经理 基层员工 高层领导,对外沟通 培训公司 职业讲师 其他采购,人力总监,培训主管,培训经理需要具备的职业素质,理性做事、感性为人,勇于承担、敢为表率,关注细节、系统思考,HR素养,心胸坦荡、公正公平,认同公司、忠诚职业,培训经理的付出与收获,付 出,经常加班 多方平衡、沟通 能组织、能执行操作 工作不被认可 成果见效慢，周期长,帮助别人成功 培训别人是最好的学习方式 职业发展的空间大 认识更多的朋友 生于培训、死于招聘,收 获,案例讨论一 这样的培训是否有必要？,IBM公司是一家世界最大的信息技术公司，公司在世界各地拥有员工几十万人。1994年以来，IBM公司终于度过难关，股票再次涨到150US$股。在中国，IBM公司发展得也非常快，从91年的20多人，发展到现在的上千人。 许多年轻人看重IBM的发展前途，纷纷加入公司。今年在广州有3000名应届大学生竞争10个IBM的招聘名额。经过激烈的竞争，多次考试和面试，终于有人成为了公司的员工。但根据IBM传统人员培训计划，直接接触客户部门的员工，工作后要参加一系列的专门培训。培训内容在全球基本是一致的。其中第一项，也是最艰难的就是ELT（Entry Level Training）。这门课程包括IBM理念，产品介绍，公司运作方式，如何拜访客户等。三个星期内，学院要在半封闭状态中，经过3次考试，4个模拟CALL，最后经过加权计算成绩，低于70分（100分满分）会被开除。曾经有一次50人的ELT课，最后有8个人没有通过，被公司辞退。因此IBM也有许多经理反映，难道我们百里挑一选出的人都是不合格的吗？于是现在的ELT就经常有最后一个星期的CALL提分的情况。最后结果是让大家都通过及格线（除非太差）。,案例讨论二 S公司的管理困境,S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。 针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，作为公司的培训经理你准备为总经理提供什么样的建议，使公司早日摆脱目前的困境。,案例讨论三 培训功夫在培训之外,某公司11月份开展制造系统“一次做对活动月”，在这个月里培训部主要策划了以下四项活动： 1、一次做对活动月海报宣传：制作与一次做对相关的宣传海报，覆盖各车间和办公区明显的地方，同时利用QCC早会宣传这一活动的意义，起到活动造势和理念内化的作用。 2、一次做对知识竞赛：顾问组策划一次做对知识竞赛的总体框架，利用活源思想，发动制造部主管以上人员一起出题，题型涵盖选择题、简答题、判断题、谜语题，目的是要求大家共同参与，在出题的过程中本身就是一种实践式培训。在组织一次做对知识竞赛的活动中，把一次做对预防思想贯穿在整个活动中。 3、一次做对PK赛：利用PK赛，把一些对一次做对模糊的认识进行澄清，同时通过PK赛培养和发现人才。 4、一次做对技能大比武：结合各班组的特点进行技能大比武，通过技能大比武可以发现人才，激励人才，树立标杆，把标杆的经验进行分享、培训、优化和固化，以达到提升整个班组的操作水平，弥补系统的短板。 为什么要策划这四项活动？一般人可能不明白，聪明的人就知道这才是培训的真功夫。通过“一次做对活动月”这四项训练活动，达到了从氛围营造、全员参与、理念宣传、理念认知、理念落地、技